所以内容产业的格局，实际上就是取决于文字、声音、图像的传播方式。有了印刷术，出版才成为一门生意。有了无线电技术，才有了广播电视；而随着信息技术的发展和互联网的兴起，如今我们已经走入了数字经济时代。数字技术已经越来越广泛地运用于文字、声音和图像的传播。可以说，内容产业先天就是数字经济的先行者。所以，我们不妨用公认的数字经济的三大定律来思考内容产业的变革。比如数字经济第一定律，梅特卡夫定律，说的是一个网络的价值是其网上节点数的平方。简而言之就是一个网络上连入的节点越多，每一个节点的价值也就越大。其实hbo的崛起也是如此。hbo的成功也不仅仅来自于自己的突破，也来自于它的竞争对手的发展。试想一下，只看hbo一个频道、和同时看几十个类似频道相比，哪一个更能让观众开通有线电视呢？事实上，是众多电视台一起相互成就彼此，才成就了有线电视产业。再比如数字经济的第二定律，摩尔定律，这个定律本身说的是计算机的芯片处理能力。大概意思是说每经过18个月，处理能力会翻一番，但是价格会降低一半。也就是说，信号传播的效率会加速提升。内容产业作为一个传递信息的产业，根据摩尔定律，也必然会加速迭代。如今我们肉眼可见的，网络流媒体洗牌了传统电视媒体。而网络流媒体内部，也在以更快的速度，走当年hbo颠覆无线电视台的老路。当年电视行业，由hbo破局，从传统注重收视率、卖广告的免费模式，出现追求信号稳定、节目质量的付费模式；如今的流媒体行业，也正在从注重流量、卖广告的免费模式，向追求高画质、节目高质量的付费模式进化。历史是未来的隐喻，从这一点上来说，从为流量付费到为内容付费的趋势，是一种不可阻挡的必然。而说到数字经济的第三个定律，达维多定律，就更值得我们思考。达维多定律说的是，进入市场的第一代产品，会自动获得50%的市场份额。说得极端一点，就是马太效应、赢家通吃，就是我们现在常常说的“头部以下，寸草不生”。当年广播时代的三大巨头，因为先发优势可以独占无线电视的牌桌。而hbo也因为第一个开创了付费商业模式，领跑有线电视数十年。如今以奈飞为代表的流媒体横空出世，也是迅速拉开其他竞争者一个身位。这都是达维多定律的好样本。达维多法则给我们的启发是，要想做一个产业的常青树，不怕被新技术、新模式挑战，就必须自己第一个毫不留情地淘汰自己。也就是小比尔·梅西说过的：“我们打不过他们，就成为他们”。实际上，在这本书中作者也提

厚德，是个有文化底蕴的词语，在中国的语言中，厚德表示拥有大德，拥有宽广的胸怀。下面是小编带来的厚德领先个人与企业成长的两大坐标读后感。

最近有幸阅读了《厚德领先 个人与企业成长的两大坐标》一书，这本书是讲对于企业和个人的成长和发展中，至关重要的一点因素，即厚德。书中所说的厚德领先的道理，也与我们青银的厚德文化不谋而合。对于这本书所传达的厚德精神，我也曾思考过，如今更是深深的认同。

厚德，是个有文化底蕴的词语，在中国的语言中，厚德表示拥有大德，拥有宽广的胸怀。中国人对于德字非常看重。德有品德、德行、道德的意思，而厚德就是说一个人的品行高尚，品德端正心胸开阔，这样的人甘于奉献且不计较蝇头小利。当然，以厚德为企业文化的单位，也一定怀有深厚的情怀，对服务对象，对员工都充满真诚。古人相信厚德载物，只有心胸足够宽阔的人才能成就大事，才能远光长远，不会纠结于眼前的不如意。一个人想成长，想得到社会的认可，光做出成绩是不够的。真正值得人尊敬的人，一定是一个品行高尚的人，一定是一个有正确价值观的人，一定是一个懂礼仪知孝义的人。而单位的成长，也离不开厚德的文化，当单位内的员工都拧成一股绳，每个人都充满正向积极的能量，单位的发展势必会更有力更长远。中国人是世界上最具有包容心的民族，也是最崇尚厚德的民族。人们不论在生活中，还是在工作中，或是在做生意时，都愿意结识有诚信有包容心的人，因为人们相信，只有有德的人才是可信赖的人，才是忠诚的朋友。

作为青银人，我们浸（）润在厚德文化中，我们崇德、尚德。我想说，我是幸运的，是因为青银对我们这些职工都是用大地一般宽厚的胸怀来包容和照顾我们。工作中，我们严阵以待，单位也对我们关爱有加，受到厚德精神的鼓舞，我对厚德的感触也随着增加，希望自己也能不断的得到提高，成为一个拥有厚德并且传播厚德的人。

《拜占庭帝国大战略》一书由爱德华n.勒特韦克所著，讲述了拜占庭帝国依靠自己的战略，生存了800年，挡住了一波又一波的敌人，这主要依靠于联盟和外交，这本书就是论证作者的思想。下面给大家带来的是拜占庭帝国大战略读后感书评。

说到罗马帝国，我们最先想到的是它的赫赫战功。恺撒征服高卢（虽然当时还是罗马共和国），图拉真征服达契亚、帕提亚，武功盖世。然而再强的帝国也有衰落的时候，476年西罗马帝国覆灭。之后东罗马帝国（拜占庭帝国）在相对国力下降、强敌环伺、内部又时不时叛乱、篡权的情况下居然又坚持了1000年。这个难度相当于南宋在北有契丹、女真、蒙古，西有党项，南有大理、缅甸的情况下撑到了2107，我们现在还是南宋人，厉害吧。

《拜占庭帝国大战略》认为这是拜占庭帝国采取了正确的战略的成果。拜占庭帝国面对的外敌，东方先后是萨珊波斯帝国、阿拉伯帝国、阿巴斯王朝、法蒂玛王朝、塞尔柱帝国、奥斯曼帝国，这些国家实力强大，是主要威胁。北方是俄罗斯大草原上先后而来的游牧民族匈人、阿瓦尔人、佩切涅格人、马扎尔人、斯拉夫人等等如同蝗虫一般源源不绝，费尽力气灭了一家只是给后来人更大的空间。西方是一些天主教国家、后来还有塞尔维亚、保加利亚这些同是信奉东正教的国家，弱小时是盟友，强大了变敌人。

面对这样的困境，拜占庭帝国采取的策略看起来很弱：对外收买贿赂或者说进贡那些游牧民族，让他们相互牵制，有时还能成为盟友提供兵力。还有通过外交、宗教、联姻、威望等等手段确保和平。这听起来就像是外国版的澶渊之盟对不对？但不一样的是拜占庭帝国也有硬实力。得益于强大的税收体系带来的稳定收入，拜占庭帝国有闻名遐迩的重甲骑兵和区域内最强大的海军以及希腊火；部队注重训练，装备良好，还有很多军事著作。总体上说在1000年里，大约前500年还比较强大，有查士丁尼的全面征服（如果没有大瘟疫，也许能恢复罗马帝国的主要疆界）、希拉克略的绝地反击、巴希尔二世的毁灭保加利亚；后500年就是苟延残喘，默默等死了。

相比之下宋朝就是神操作了。最能打的太祖太宗都打不过契丹人，就扶植女真人对付契丹人。这策略非常成功，金灭辽，顺便还占了宋的半壁江山。打不过女真人，就扶植蒙古人对付女真人。这策略又非常成功，蒙古灭金、灭西夏，接着就把南宋剩下的另一半残山剩水也占了。宋也不是没有高光时刻，韩世忠的黄天荡之战，岳飞打到朱仙镇都很出彩，但是这样的高光都如流星一般

《平衡计分卡-化战略为行动》读后感

平衡计分卡——让员工面向太阳朝前走

莫代玉（组织宣传部）

面向太阳，这是一种非常好的感觉。当你面向太阳时，阳光在你眼前，阴影在你身后，你会感到前途光明，对未来充满希望，你心中的热血会沸腾，你会觉得全身充满力量，会想象雄鹰一样的展翅飞翔……

平衡计分卡的两大功能：设定目标和实现目标，设置每一层面的目标和指标，通过这些目标和指标传达战略并协助战略的执行——通过学习《平衡计分卡—化战略为行动》（罗伯特?卡普兰、大卫?诺顿著）受到几点启发，产生感悟。

一、平衡计分卡中企业发展战略目标，让员工对未来充满希望。目标是旗帜，是未来可能会实现的蓝图，是我们追求和努力的方向。企业管理的核心是人，让人看到希望，对未来充满信心，人的主观能动性就会得到发挥，对工作就会充满激情，有了信心和激情，工作中遇到任何困难就会主动想办法解决。不会做的学做，会做的做得更好，做得更好的上升为超越，员工会在超越自我中获得无比快乐的精神享受。

那么我们企业的发展战略目标是什么呢？企业帆船将驶向何处？如何描绘出一幅有效的美好蓝图，指出一个可以前进的方向，让企业的每一位员工愿意为之去努力去奋斗，是我们平衡计分卡工作的第一步，也是在开展平衡计分卡工作中首先的定位。我们说，“解决温饱问题”是初级目标，“有车有房”是提升生活质量的目标，“获得社会认可”是实现人生价值的目标。使企业立于不败之地是初级目标，立于世界优秀企业之林是中期目标，永远不在地球上消失这才是企业发展的终极目标。这是一个非常具有感召力的目标，它为我们企业和员工描绘了一个光明的未来，每一个员工都会因为自己是这个企业中的一员感到骄傲和自豪，也会为此而产生荣誉感。

二、对目标进行分解，肯定员工在企业中的地位和价值。实现目标，把企业战略目标分解落实到每个部门、岗位，对每个岗位在实现目标中应做哪些工作、工作的标准、完成的时间做出规定，这无疑是对员工工作的明确和肯定。

我们说追求利益最大化是企业的重要目标，但它不是企业的唯一目标。企业存在时间的长短，应该是企业成功的最大特征之一。为了企业长期存在，就需要企业员工紧紧的抱在一起，抱得越紧，就越能承受外界的冲击，越能在世界经济浪潮中乘风破浪。如何产生这样的凝聚力，无疑需要我们企业的每一位员工相互合作，相互肯定，相互欣赏，从而形成一种良好的群体关系，时时刻刻感到自己是群体中的一员，随时保

蓝海战略读书心得（一）：在蓝海中探寻创新之路

《蓝海战略》是由欧洲工商管理学院（insead）著名教授)故称之为蓝海。蓝海战略是一种有别于红海战略的创新思维，它能带给市场一股清新的空气，让企业知道如何更好地去开发更利于自己生存的市场空间。

且问在现如今残酷的市场竞争中，该如何另辟蹊径寻求企业发展的新思路？金教授和莫博涅教授在《蓝海战略》中为企业指出了一条通向未来增长的新路——要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并赶超竞争对手转向为买方提供价值的飞跃。通俗点说就是从和对手竞争现有客户转向开垦非客户这块处女地，因为满足现有客户的唯一办法就是让他们付更少的钱，取得更大的效用，这种做法把许多企业的现有利润都压到最低，血都快放干了，不得不在红海里挣扎以求得一线生机。

开创蓝海，就是要压低成本，同时提升买方所获得的价值，开发非客户。书中主要讲了四个做法：1、找出现有产业供需双方都认为理所应当的元素，看看可以剔除什么以降低成本；2、看看哪些元素可以降低标准；3、看看哪些元素需要增加标准以达到吸引非客户的目的；4、看看需要增加哪些新元素以达到另辟蹊径的目标。

中国很多曾经风靡一时的民族品牌都在红海里苦苦挣扎，迄今为止已被外企收购一半以上，剩下的一半里又有将近三分之二，被时间淹没在了红海里。请看一组网络数据：

1、中华牙膏：虽然仍是绿色包装，但中华牙膏已然不再是我们小时候的记忆。1994年1月，荷兰联合利华取得上海牙膏厂控股权，上海联合利华牙膏有限公司成立。中华品牌经营权租赁给联合利华公司。

2、大宝：2008年7月30日，强生（中国）投资有限公司宣布，收购大宝事项已经获得了相关政府部门的批准，大宝成为该公司旗下全资子公司。

3、银鹭：银鹭是福建省一家家族式食品企业，旗下拥有银鹭八宝粥与花生牛奶等产品，资料显示，其2010年的销售额约合54.6亿元。2011年9月，商务部正式通过雀巢收购银鹭食品集团（"银鹭"）60%股权案的经营者集中反垄断审查。在9月8日的厦门投洽会上，雀巢这家全球食品行业巨头最终如愿以偿，将以生产八宝粥和花生牛奶闻名的食品企业银鹭收入囊中。

4、小护士：创立于1992年。据ac尼尔森的调查统计，小护士的品牌认知度高达99%,2003年的市场份额达4.6%,是中国第三大护肤品牌。2003年底法国欧莱雅收购小护士。

5、英雄钢笔。创立于1931年，曾是

什么是战略读后感（一）

洪山

战略就是建立认知

定位是指如何让潜在顾客将你与其他公司区分开来，定位是指如何找到一个最有利的位置与竞争对手抗衡。你的商业战略是成功还是失败，要看你对定位流程中的五个最重要的元素有多少了解。

1、心智的容量是有限的

就储存信息而言，心智（mind）不是一个合适的容器，因为它一次只能处理七份信息。人们因此而学会了在心智里给产品和品牌分门别类。

如果某个竞争对手想增加自己的业务量，就必须把消费者心智里已有的品牌挤出去（这通常是不可能的），或者将自己的品牌与其他公司的地位挂上钩。人的心智不会接受任何新的或不同的东西，除非它们与原有的东西相关。如果你有一个全新的产品，告诉潜在顾客“它不是什么”要比你告诉他们“它是什么”更管用。例如“无糖苏打”、“无铅汽油”这些新产品便找到了与已有的产品进行竞争的最佳定位。

2、心智讨厌复杂费解的东西

人类对学习的依赖性很强。哥伦比亚大学的一位科学家说：“学习是人类获取新信息的途径，记忆力是他们在心智中长时间地保存这些信息的途径。”

如果记忆力如此重要，那么被心智记住的秘密是什么呢？答案是简单。人们会抗拒令他觉得费解的概念。他们希望什么事情都能简单得像按个钮就能搞定一样。所以，在向潜在顾客传递你的产品概念时，不要给他们一些复杂难懂的答案。

3、心智是缺乏安全感的

人的心智往往是感性而非理性的。如果你问人们他们为什么要购买某一产品，答案常常是含糊不清的，或者用处不大。人们并不清楚自己的需求，所以他们常常依赖别人来帮助他们决定到底应该怎么做。因此，名人推荐便成了最古老、却最有效的广告办法之一。制造从众效应（band)也更向生产率边界靠近了一步。读到这里，你我可能感觉日本企业就是牛，在这方面我们应该向其学习。可是作者峰回路转，马上谈到了弊端。什么？我心里抛出一个大大的问号。如果这都有弊端，那什么是完美？？

为了获得丰厚的利润，不断提高运营效益是必要的。然而仅做到这一点还不够，因为几乎没有企业能在长时间内一直凭借运营效益的优势利于不败之地。随后作者谈出了他的观点，在竞争日趋激烈的形势下，企业想维持自己的领先地位已越来越困难。最主要原因就是，好的生产实践会迅速传播开。就是竞争对手会迅速模仿你的管理技巧、新技术、甚至来挖你的人员墙角，增加投入以达到同样的生产水平甚至更高。而且越是通行的方案，其传播的速度也越快。

看到这里我心

《营销战》读后感 再次读里斯-特劳特的《营销战》这本书，又有一些新的感触。 在如今这个物质非常丰富的时代，营销从原来的“面向顾客”转变为“面向对手”。营销不再是满足人们的需求和需要，而是一场战争，一场公司之间的战争。我们都说商场如战场，营销就是一场没有硝烟的战争。既然是战争，就应该有战争里面的一些要素。无怪乎，孙子兵法受到大家的推崇。既然商场如战场，营销精英的战地在哪里？在于我们客户的心智里面，只有牢牢占领客户的心智领域，我们就牢牢占据了阵地，制高点。当人们口渴的时候就想喝可口可乐，当人们用电脑的时候就想用英特尔的芯片，当人们用手机的时候就想用iphone等等，这些想法往往是进攻者最为想攻陷的阵地。为此绞尽脑汁的是百事，amd和htc们。 许多人有一种误解，就是只要产品足够优秀，就能打赢营销站。其实不然，在今天的市场营销中，我们所做的惟一最白费力气的事就是企业改变人的心理，心理一旦形成，几乎是无法改变的。营销战是一场头脑风暴，很难改变人们对于事物的既定看法，即使一时相信，也可能会动摇。所以要充分意识到营销的重要性，端正态度，在此前提下，才有可能打赢这场战争。 那么根据自己所处位置不同，采取的战略也会不同。如果是领先者，那么应该采取“防御战”。如果你在市场上是仅次于老大的老二、老三或老四，那么你应该采取“进攻战”。如果你无法直接与领先者进行对抗，那么应该采取“侧翼战”，出奇制胜。如果你的规模不大，只想生存下来，那么应该采取“游击战”，在一小块地盘（细分市场）占地为王。 怎么才能更好地打击对手？那就要打击他们最骄傲的弱点，因为那样对手根本不能在短时间内回击。记得最清楚的成功案例莫过于可口和百事的案例。由于可口可乐的标准化特别好，推出了全世界统一的瓶子。百事看见有机可趁，推出了大瓶装，同样的价格比对手多20%，可口可乐想回击，怎奈要替换那么多的可乐瓶子不是一朝一夕做得到的。只能这样眼看着百事在自己眼皮底下大卖，却束手无策。等可口可乐也推出大瓶装的时候，百事开始发动另外的营销战。在人们的心智中，可口可乐是正宗的可乐，配方独一无二。百事于是利用这一点大做文章，把可乐做得更甜一些，并推出了一系列广告，标榜自己的新潮和年轻，给正宗成功戴上老气的标签。一举打开市场，生存并壮大成世界级的饮料公司。 整篇文章论点建立的基础是兵

战拖有术读后感 五月份参加安康的活动幸运的获得了《战拖有术》这本书。这本书的作者是美国人杰弗瑞。考姆斯，以自己的亲身经历给了我们很多的见解和帮助。 首先让我真正的了解了什么是拖延症，拖延是一种习得的行为，但某些先天性的人格特点会增加一个人采取这种行为的可能性。拖延就如同大脑和环境共同谱写的舞曲。 书中详细的介绍了拖延者的六种类型以及各类型的特点：神经质完美主义者；大买卖追逐者；习惯性担忧者；叛逆型拖延者；戏剧性上瘾者；愤怒的给予者。在书的最后面还配有拖延小测试，可以帮助你确定自己当前拖延程度，也可以让你清楚的知道，需要采取哪些步骤来执行你的战拖计划。我也测试一下结果是16分属于第二14---23分阶段的：你的拖延靠近习惯性拖延的边缘，你需要一次彻底的调整，尽可能摆脱杂乱和拖位。测试的结果还是很准确的。 书中还介绍了康复中拖延者的七个习惯1，用时间管理自己2，制定小目标，一天一小步3，专注于任务本身4把事情写下来，5，消除让人分心的事物6，有回报意识7，学会自我评估的技能 看完这本书对自己的拖延程度有一个具体的定位，接下来就是努力的战胜拖延，只要平时多用心，坚持住相信我们会有很大的改善。感谢安康提供这么好的书给我们，谢谢！

利用近一个月的时间，读了《蓝海战略》这本书，让我受益匪浅，学到了很多东西，思想方式上也有了较大的转变。

首先，《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要，而往往很多创新成果都是因先有需要才有的。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱?这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，务必要反复思考的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的职责。

其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞争，不仅仅仅包括和竞争对手在红海中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。通信领域不仅仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争，这也是这次培训课上老师讲的，公司的核心竞争力。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了红海(已知市场空间)战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢?我们投入超多的资金来研究开发新的品种，想以此来占据市场，姑且不论新产品能否被市场真的理解，即使市场很广阔，但对手的同类产品立刻就会出来，同样又将陷入了新一轮的拼杀。我们期望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。

客户的需求随着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品。跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱红海这一已知市场空间的血腥竞争，开创蓝海，新的市场空间，提升自己的核心竞争力，这样岂不更好?

一个公司务必坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只思考红海是不行的。假如诺基亚一向抱守红海的话，可能它还是在做木材加工，美的一向抱守红海的活，它只能做当初的酒瓶盖，甚至不可能有这天的美的品牌。但红海是务必的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在

想大家最想明白的是何为蓝海战略吧?其实如果把它翻译为：另辟蹊径，可能就没有一个中国人会有理解困难了，但也许那样它就抄不热了吧这个市场好象很奇怪，一个创新且有智慧的概念不必须会被抄热(如陈祥星博士的著作《股东、经理、人力资本有限公司治理的永恒主题》中提出的管理利润概念，我个人认为是相当独到的见解和创新)，但一个古老的概念翻个新花样，进行一下名词创新，能够很快被抄的很热很热(如蓝海战略，六顶思维帽，此刻又进行了名词创新了，叫水平思考)。

言归正传，继续读后交流：书中引入的蓝海概念是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海;而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。

你可能会想，哪里还有蹊径等我另辟啊?作者指了个方向：从和对手竞争现有客户，转向开垦非客户这块处女地别总盯着现有市场争的你死我活，要满足现有客户的唯一办法就是让他们付更少的钱，取得更大的效用，这种客户把许多企业的血都快放干了，海都染红了。

谁都想开发非客户啊，怎样做呢?该书教你四步动作：1、找出现有产业供需要双方都认为理所应当的元素，看看需要剔除些什么(这样做的目的是放下现有市场或降低成本);2、看看哪些元素能够降低标准;3、看看哪些元素需要增加标准(另辟蹊径，吸引非客户);4、看看要增加哪些新元素。说起来好象挺容易然后把这四步动作画在一张称为战略布局图的二维坐标图上。图画起来挺费劲的，就请同志们翻一下书吧，我不画给大家看了。但在那里，我有一个特强烈的感觉，那就是人家善于包装概念和构成工具，这个图，其实就是拉成直线的雷达图。洋咨询使用了一下雷达书，把许多企业整的一愣一愣，连写年终总结和同事比较优劣都用雷达图呢;而该书把雷达圈拉成一条直线(直线有利于增、减相关点，就是前面说的增加、或剔除元素)，就又把咱全国人民搞的一愣一愣，真牛啊!这种牛咱们真要学纵使百年陈酒香，怎敌十米曲巷深，多冤啊!

以上是读第一章的感想，第一章是介绍蓝海战略;第二、三章分别是制定和执行蓝海战略。看来看去，就是一些企业另辟蹊径，创造成功的案例，和一些企业没辟成功的案例。其中成功者另辟蹊径的奇思妙想的确让人赞叹，让人称奇，但是我想，他们没有一个是遵照蓝海战略想出这些好主意的，而是蓝海战略作者研究了他们的案例