蓝海战略读后感300字:蓝海战略读后感。
能够在读一本书时全身心地投放是一件非常令人快乐的事。我们平时也需要多阅读一些书籍书籍，在阅读这程中，书中的故事情节激发了我们的浓浓兴趣，对于阅读过程中的所思所感，需要用读后感记录下来。如何在写作品的读后感时把自己的真实感悟写出来呢？为此，小编花时间整理了蓝海战略读后感300字:蓝海战略读后感，供你参考，希望能帮到你。
读完《蓝海战略》一书之后，受益良多，对固有的思维方式冲击很大。
红海蓝海在战略上进行区分，让我们的眼光不再仅仅停留在原先认为务必攻克占领的堡垒上，我们能够无中生有，透过一系列创新、炒作，引导、开发消费者新的需求，开辟新的市场空间。实际上，我们已在运用《蓝海战略》，比如我们推出塔扇系列。资本的本质是追求利润，随着蓝海的发现、占领，竞争者的跟进，蓝海也会变成红海，而原先的红海也有可能转化为蓝海。消费者的需求是多元化的，能够引导的，市场空间无限大，总会存在蓝海，只是缺少发现。
企业文化，产品的核心竞争力这是我们冲锋陷阵的枪弹，才是企业的根本。在红海中取得领先份额，才是真正的王者，提升核心竞争力，不逃避、直面竞争，并最终取得竞争者的尊重，才是用兵的正道、王道。个人认为蓝海是剑走偏锋，是奇道。奇正结合，方能百战不殆!
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蓝海战略读书心得
蓝海战略读书心得（一）：在蓝海中探寻创新之路
《蓝海战略》是由欧洲工商管理学院（INSEAD）著名教授)故称之为蓝海。蓝海战略是一种有别于红海战略的创新思维，它能带给市场一股清新的空气，让企业知道如何更好地去开发更利于自己生存的市场空间。
且问在现如今残酷的市场竞争中，该如何另辟蹊径寻求企业发展的新思路？金教授和莫博涅教授在《蓝海战略》中为企业指出了一条通向未来增长的新路——要求企业把视线从市场的供给一方移向需求一方，从关注并赶超竞争对手转向为买方提供价值的飞跃。通俗点说就是从和对手竞争现有客户转向开垦非客户这块处女地，因为满足现有客户的唯一办法就是让他们付更少的钱，取得更大的效用，这种做法把许多企业的现有利润都压到最低，血都快放干了，不得不在红海里挣扎以求得一线生机。
开创蓝海，就是要压低成本，同时提升买方所获得的价值，开发非客户。书中主要讲了四个做法：1、找出现有产业供需双方都认为理所应当的元素，看看可以剔除什么以降低成本；2、看看哪些元素可以降低标准；3、看看哪些元素需要增加标准以达到吸引非客户的目的；4、看看需要增加哪些新元素以达到另辟蹊径的目标。
中国很多曾经风靡一时的民族品牌都在红海里苦苦挣扎，迄今为止已被外企收购一半以上，剩下的一半里又有将近三分之二，被时间淹没在了红海里。请看一组网络数据：
1、中华牙膏：虽然仍是绿色包装，但中华牙膏已然不再是我们小时候的记忆。1994年1月，荷兰联合利华取得上海牙膏厂控股权，上海联合利华牙膏有限公司成立。中华品牌经营权租赁给联合利华公司。
2、大宝：2008年7月30日，强生（中国）投资有限公司宣布，收购大宝事项已经获得了相关政府部门的批准，大宝成为该公司旗下全资子公司。
3、银鹭：银鹭是福建省一家家族式食品企业，旗下拥有银鹭八宝粥与花生牛奶等产品，资料显示，其2010年的销售额约合54.6亿元。2011年9月，商务部正式通过雀巢收购银鹭食品集团（"银鹭"）60%股权案的经营者集中反垄断审查。在9月8日的厦门投洽会上，雀巢这家全球食品行业巨头最终如愿以偿，将以生产八宝粥和花生牛奶闻名的食品企业银鹭收入囊中。
4、小护士：创立于1992年。据AC尼尔森的调查统计，小护士的品牌认知度高达99%,2003年的市场份额达4.6%,是中国第三大护肤品牌。2003年底法国欧莱雅收购小护士。
5、英雄钢笔。创立于1931年，曾是风靡全国的书写工具，如今随着电子产品和中性笔的普及，钢笔的市场需求在越来越少，英雄钢笔的主业也由此不断萎缩。英雄也曾尝试过自救转型，然而由于体制和经营管理的原因，最终都无一成功。
因为最近研究钢笔比较多，所以在看完《蓝海战略》后，对国内钢笔市场有了一些新的思考。
世界上与英雄年代相近创立的知名钢笔品牌，有德国的万宝龙（创立于1906年），意大利的奥罗拉（创立于1919年），万宝龙和奥罗拉直到现在还一直备受追捧，而英雄却沦落到贱卖股权的地步。作为曾经英雄钢笔的热衷消费者，究其没落的根本原因，是因为英雄钢笔自身品控不断下降、面对中性笔的冲击无能为力以及无法满足国民日渐高涨的奢侈品消费需求。随着国门的打开，越来越多的国外钢笔品牌冲击中国市场，英雄钢笔转型失败导致技术流失，造成品控下降，品牌升级困难，又盲目跨界经营，最后导致股权被贱卖等恶性循环，要不是国企的背景支撑着，现在也是红海里的一具"浮尸"了。
对于英雄钢笔，可谓是哀其不幸、怒其不争，原本只能靠着低价吸引眼球，对消费者反馈的笔身漏墨、爆杆等质量问题视而不见（相信英雄内心的小人是这样想的：我都已经这么便宜了，你还想怎样），新品上市浮而不实，产品设计毫无创新、生搬照抄，导致本土作战的时候，低端市场被中性笔取代，高端市场又竞争不过万宝龙、百利金、奥罗拉等国际知名品牌，最后只能走向衰落。
钢笔领域的蓝海战略，其实早在30年前就有了雏形，万宝龙也曾经面临英雄钢笔这样的窘境。为了拓展业务，万宝龙开始扩充钢笔的产品线，尝试生产中低价位的钢笔，而这次错误的决策也严重损害了万宝龙的品牌价值，一向坚持高端定价的万宝龙钢笔也遭遇过在文具店清仓处理的窘境。直到1987年，瑞士历峰集团收购了万宝龙，而当时有工程师背景的前任CEO诺伯特也开始对万宝龙进行品牌改造。首先诺伯特要求工厂在坚持品质的同时融入艺术元素，并融合雕镂彩绘、宝石镶嵌等古老的工艺制笔方法；此外万宝龙把全部精力集中在高端产品线上，以壮士断腕的魄力将中低价位的产品全部砍掉，并将钢笔价格提高一倍以上，以高价位策略拯救品牌形象。也正是这次"把技术变艺术、把量产变限量"的品牌改造挽救了万宝龙，在归属历峰集团旗下之后，万宝龙的业绩开始持续上升。
万宝龙有明确的产品定位和目标客户定位，它的设计和品牌推广活动在坚持品牌定位的同时，也会针对不同客户群而有所调整。在销售产品的同时，也始终与文化艺术相结合，巧妙运用"不易得"的心理技巧，推出限量版产品（如艺术赞助人系列，价格从不低于五位数）。
"不管产品线如何丰富，必须保证所有产品都是值得世代相传、具有永恒价值的奢侈品".——这是万宝龙的坚持，也铸就了它的辉煌。
话题回到我国的英雄钢笔，商务部早在2006年就启动了"振兴老字号工程",计划通过将符合条件的企业认定为中华老字号，对其进行扶持。《中华老字号认定规范》规定的评选标准很多，包括品牌创立于1956年以前、传承独特的产品、技艺或服务等7项标准。能否重视并长期重视老品牌的重振，考验着地方政府的魄力及财力，复兴老品牌并不能实现短期的经济效益，但长期下来对当地的经济实力和文化魅力一定会有所提升。经济振兴方面的话题过于沉重，而且鄙人水平及能力也有限，网上对于英雄钢笔的案例分析已经足够多，作为一位民族品牌支持者及钢笔爱好者，在看完《蓝海战略》后，针对英雄钢笔只想谈谈用户体验和改进建议。
蓝海战略主要有四点做法，其中两点强调要找出现有产品供需双方都认为理所应当的元素，看看可以剔除什么以降低成本，再看需要增加哪些新元素以达到另辟蹊径的目标。要重振英雄钢笔，首先要提高的就是品控，不能再出现10支英雄钢笔，10种质量问题的情况；其次可以借鉴万宝龙的经验，砍掉不畅销或者根本打不开市场的产品，只做经典款及畅销款（经典款如曾经赶超派克的英雄100），钢笔材质上可以与时俱进的采用现如今比较前沿的环保材料；再次，作为少数能使用一辈子的工具，钢笔的笔尖质量及打磨方式是钢笔的灵魂。日本非常出名的钢笔写乐长刀研，由长原宣义先生开创，卖点就是笔尖。特殊的打磨方式令长刀研笔尖写出的文字笔画有明显的粗细变化，能够写出接近毛笔笔触的汉字，长原先生倾尽64年光阴，只为磨好当代人几乎不曾接触的钢笔笔尖，他磨出的笔尖搭配写乐五花八门的华丽笔杆，成就了写乐这个百年钢笔老厂的灵魂作品——这就是匠人精神。
匠心，曾是我华夏的精粹，中国人善于把各行各业做出极致，日本人学会了我们的精神，我们反倒失去了。中国人书写汉字弘扬书法，理应大力培养自己优秀的笔尖打磨工匠，如能有幸出个大师，那将是我们国家的骄傲，也是我们这些笔友的福音。值得庆幸的是，在这个人心浮躁、物欲横流的社会，仍有一些手工匠人不忘初心，一直在探寻适合汉字硬笔书法的笔尖打磨方式。目前所知国内唯一能够与长刀研相媲美且自主研发的钢笔打磨方式，是由辽宁崔宝丰师傅所创的"牛角尖"打磨法（目前唯一能查到的资料），已申请国家专利和注册商标，具有书写顺滑、阻尼适中、控水精准、出锋容易等优点，但却仍有需要改进的地方。自动化流水线使笔尖打磨流于平庸，手工打磨并寻找更适合书写汉字的打磨方式，通过政府扶持、改变经营模式及理念，硬件上提高品控和稳定产品质量，软件上可以与中国文化相结合，并舍弃不必要的成本开支（如华而不实的产品外包装；一个产品系列市场还没做起来就又投入新的产品开发等），我想这是改变中国钢笔未来的唯一希望。
壮士断腕，需踏血前行；虽英雄迟暮，愿东山再起！
蓝海战略读后感范文
蓝海战略是开创无人争抢的市场空间，超越竞争的思想范围，开创新的市场需求，开创新的市场空间，经由价值创新来获得新的空间。而红海战略是指在现有的市场空间中竞争，是在价格中或者在推销中作降价竞争，他们是在争取效率，然而增加了销售成本或是减少了利润。下面由小编整理的蓝海战略读后感，欢迎大家阅读!
【蓝海战略读后感范文一】
虽然我并不是管理专业的学生，但是目前创业思想已经在大学生中普及。而正如这本书的作者说道我们深信这本书的思想，这些思想绝非为那些得过且过或生活目标仅仅在混日子的人所准备。如果你想干一番事业，想建立一家客户、雇员、股东以及社会共赢的企业，请读下去。对于一个门外汉的我来说，这本书的思想以及阐述的一些企业现象的确具有启迪与指引的作用。
现今越来越多的产业，都出现了供给大于需求的状态。新技术新改革带来的生产能力日益膨胀，使得固有的市场空间变得越来越拥挤，在最大限度的瓜分市场这一信念驱动下，企业不得不做出无可奈何的选择，通过惨烈的价格战带来一次又一次的行业洗牌。产品成了货品，残酷的竞争也让红海变得越发地鲜血淋漓。而《蓝海战略》提出的蓝海战略思想无疑给各大企业指引了一条新的光明大道。为了获取未来的成功，企业必须停止相互间的竞争。在竞争中制胜的唯一办法就是打消竞争的念头。
从书中我们可以了解到这样的概念，假设市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表当前已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间。蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。那么蓝海的创建很多都是从红海中来，是现有红海的激烈竞争中创建而来的，并不是都是由蓝海创建起来的。如零售业，像过去的零售商家，如雀巢，他们都是在生产力上也就是价格上竞争，一旦星巴克出来后，就改变了产业的全景，所有的商家都无法与之匹敌。整个产业的景况就发生改变了。那么，在中国需要创建星巴克或者沃尔玛的企业，因为我们就可以有一个品牌。蓝海战略对于创造一个世界性的品牌是非常有用的，一旦中国企业能够创造出几个世界性的品牌，那么整个心理就会发生改变，人们都会注意到中国，并且承认中国在品牌方面的力量。
蓝海战略相对于红海而提出。与竞争惨烈市场空间和行业利润率被不断压缩的红海不同，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。书中鼓励我们跳出惯有的思维模式，把视线从市场供给的一方移至需求的一方，通过增加和创造现有企业未提供的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，使得企业以较低的成本为买方提供价值上的突破，实现买方和卖方的共赢。
《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱?这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，必须要反复考虑的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的责任。竞争，不仅仅包括和竞争对手在红海中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。例如，通信领域不仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争。
此外，一个公司必须坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只考虑红海是不行的。假如诺基亚一直抱守红海的话，可能它还是在做木材加工。但红海是必须的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外创建的，但大多数蓝海则是通过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于进入市场的时机。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的价值创造上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理接受能力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
创新是一个企业发展的不竭动力，好的创新和改革能给企业注入新的活力。但本书并没有落入俗套。而是创造性地提出了价值创新这一概念，价值创新不用于技术创新和市场先行，他强调要把创新根植于价值之中。价值创新挑战了机遇竞争的战略思想中最广为人们接受的信条，即价值和成本间的权衡取舍关系。它强调的不仅仅是你创造了什么，而是关注你的创造给顾客带去什么样的价值享受，同时剔除不必要的因素，从而降低成本。
蓝海战略的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的红海中开辟出光明的蓝海。电器超级市场里的货架上摆放着十几种品牌产品，消费者常常会在这些产品间漫不经心的散步。如何把这些人的钱放入企业的口袋?我们首先应该想办法如何让消费者从多留在自己的展台前几分钟开始，到对产品产生兴趣，直到购买产品。对企业来说，只有审时度势，不断认识快速发展的世界，不断创新。选择一条最适合自己发展的道路才是硬道理。
读后感1800字:蓝海战略读后感
利用近一个月的时间，读了《蓝海战略》这本书，让我受益匪浅，学到了很多东西，思想方式上也有了较大的转变。
首先，《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要，而往往很多创新成果都是因先有需要才有的。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱?这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，务必要反复思考的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的职责。
其次，《蓝海战略》使我对竞争的概念又有了更新的理解。竞争，不仅仅仅包括和竞争对手在红海中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。通信领域不仅仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争，这也是这次培训课上老师讲的，公司的核心竞争力。我们以前太重视竞争对手，总是想尽办法对抗，而忽视了创造，从而陷入了红海(已知市场空间)战略中。我们为了市场份额而和竞争对手拼价格，使自己的利润大大的下降，总是幻想占领市场后再提价格，但真正有多少人能做到这样呢?我们投入超多的资金来研究开发新的品种，想以此来占据市场，姑且不论新产品能否被市场真的理解，即使市场很广阔，但对手的同类产品立刻就会出来，同样又将陷入了新一轮的拼杀。我们期望用服务来弥补产品的不足，但你的服务再好也赶不上用户需求的不断提高。
客户的需求随着时代的发展在不断变化，蓝海战略要求企业把目光从市场的供给一方转移需求一方，也就是与其与竞争对手死拼，不如推出更能满足客户需要的产品。跨越现有的竞争边界看市场，将不同市场的买方价值元素筛选、重新排序，企业就有可能重建市场和产业边界，开启巨大的潜在需求，从而摆脱红海这一已知市场空间的血腥竞争，开创蓝海，新的市场空间，提升自己的核心竞争力，这样岂不更好?
一个公司务必坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只思考红海是不行的。假如诺基亚一向抱守红海的话，可能它还是在做木材加工，美的一向抱守红海的活，它只能做当初的酒瓶盖，甚至不可能有这天的美的品牌。但红海是务必的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外建立的，但大多数蓝海则是透过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
如果说家用空调市场是红海，那变频空调、家用中央空调就是为了进一步满足人们的需求而从家用空调这个红海中创造出来的蓝海。家电行业就是这样不断地在红海的基础上创造蓝海，从而拓宽市场。当然其他的行业也是如此。
《蓝海战略》还阐述了另一个观点：开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于进入市场的时机。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。(veryok)只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的价值创造上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理理解潜力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
最后，《蓝海战略》论证了差异化和低成本的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在差异化和低成本间作出选取。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求差异化和低成本。
《蓝海战略》启发我们，目前市场竞争日益激烈。联系本行业现状说，各家电厂商纷纷以拼命降低生产成本的方式来维持惨烈价格战中的生存空间，这简直是一个恶性循环，就像空调钣金改薄，它总有个限度，只能维持一段时间的竞争力。企业发展壮大能够透过研究广义市场的方式，在现有即将饱和的市场外，独辟溪径，就有可能在现有市场中杀开一条血路，开辟一个崭新，至少是能够维持一段时间清静的消费市场，从而摆脱红海的血腥竞争，开创蓝海新市场空间，此刻美的推出的变频空调就是一个很好的例子。
透过读这本书深刻体会到了公司领导的市场洞察力和远见性，使我确定我们公司是一个有序发展的公司，使我更加坚定了和公司共同发展的决心。透过读这本书我也改变以往的思路看清了此刻的发展方向，准备好迎接我公司历史新篇章的到来!
读后感作文2100字:蓝海战略读后感
虽然我并不是管理专业的学生，但是目前创业思想已经在大学生中普及。而正如这本书的作者说道我们深信这本书的思想，这些思想绝非为那些得过且过或生活目标仅仅在混日子的人所准备。如果你想干一番事业，想建立一家客户、雇员、股东以及社会共赢的企业，请读下去。对于一个门外汉的我来说，这本书的思想以及阐述的一些企业现象的确具有启迪与指引的作用。
现今越来越多的产业，都出现了供给大于需求的状态。新技术新改革带来的生产潜力日益膨胀，使得固有的市场空间变得越来越拥挤，在最大限度的瓜分市场这一信念驱动下，企业不得不做出无可奈何的选取，透过惨烈的价格战带来一次又一次的行业洗牌。产品成了货品，残酷的竞争也让红海变得越发地鲜血淋漓。而《蓝海战略》提出的蓝海战略思想无疑给各大企业指引了一条新的光明大道。为了获取未来的成功，企业务必停止相互间的竞争。在竞争中制胜的唯一办法就是打消竞争的念头。
从书中我们能够了解到这样的概念，假设市场空间由两种海洋组成：红海和蓝海。红海代表当前已存在的所有行业，这是一个已知的市场空间。蓝海代表当前尚不存在的所有行业，即未知的市场空间。那么蓝海的建立很多都是从红海中来，是现有红海的激烈竞争中建立而来的，并不是都是由蓝海建立起来的。如零售业，像过去的零售商家，如雀巢，他们都是在生产力上也就是价格上竞争，一旦星巴克出来后，就改变了产业的全景，所有的商家都无法与之匹敌。整个产业的景况就发生改变了。那么，在中国需要建立星巴克或者沃尔玛的企业，因为我们就能够有一个品牌。蓝海战略对于创造一个世界性的品牌是十分有用的，一旦中国企业能够创造出几个世界性的品牌，那么整个心理就会发生改变，人们都会注意到中国，并且承认中国在品牌方面的力量蓝海战略读后感范文蓝海战略读后感范文。
蓝海战略相对于红海而提出。与竞争惨烈市场空间和行业利润率被不断压缩的红海不同，蓝海代表着亟待开发的市场空间，代表着创造新需求，代表着高利润增长的机会。书中鼓励我们跳出惯有的思维模式，把视线从市场供给的一方移至需求的一方，透过增加和创造现有企业未带给的某些价值元素，并剔除和减少产业现有的某些价值元素，使得企业以较低的成本为买方带给价值上的突破，实现买方和卖方的共赢。
《蓝海战略》让我对创新有了新的理解。创新不只是技术创新，更重要的是价值创新。创新的目标，不是去创新新奇的东西，而是更好的满足客户的需要。在历史上有很多企业都是获得了技术创新而最后都亏本了，像著名的摩托罗拉铱星计划最终失败了，最主要的原因就是技术上的创新和价值的创新脱节。那么问题就是如何让用先进的技术去赚钱这恐怕是每一个技术人员在做技术的时候，务必要反复思考的事情。新技术是价值创新的基础，但不是价值创新的全部。以用户需求为依托，以技术为基石，推出新产品，开拓新业务，才是我们创新的职责。竞争，不仅仅仅包括和竞争对手在红海中的搏杀，还应包括新产品，新市场领域的占领上。例如，通信领域不仅仅仅是话费价格的竞争，更重要的是新产品，新业务的竞争。
此外，一个公司务必坚持探索蓝海，因为只有不断发现蓝海才能保证公司是满足客户的要求，才能不会被市场淘汰。只思考红海是不行的。假如诺基亚一向抱守红海的话，可能它还是在做木材加工。但红海是务必的，有了一套红海的竞争能使你在发现蓝海并迅速在蓝海里确立你的地位，如果没有红海我想即使你找到拉蓝海你也不能迅速占领。尽管有些蓝海完全是在已有产业边界以外建立的，但大多数蓝海则是透过在红海内部扩展已有产业边界而开拓出来的。
开创蓝海的成功者和失败者之间的分水岭，不在于尖端技术，也不在于进入市场的时机。这些因素有时候会存在，但更多时候，它们并不存在。只有当企业把创新与效用、价格、成本整合一体时，才有价值创新。如果创新不能如此植根于价值之中，那么技术创新者和市场先驱者往往会落到为他人做嫁衣的下场。只重价值，不重创新，就容易使企业把精力放在小步递增的价值创造上。这种做法，也能改善价值，却不足以使你在市场中出类拔萃。只重创新，不重价值，则易使创新仅为技术突破所驱动，或只注重市场先行，或一味追求新奇怪诞，结果是常常超过买方的心理理解潜力和购买力。因此，很重要的一点就是要把价值创新与技术创新及市场先行区分开。
创新是一个企业发展的不竭动力，好的创新和改革能给企业注入新的活力。但本书并没有落入俗套。而是创造性地提出了价值创新这一概念，价值创新不用于技术创新和市场先行，他强调要把创新根植于价值之中。价值创新挑战了机遇竞争的战略思想中最广为人们理解的信条，即价值和成本间的权衡取舍关系。它强调的不仅仅仅是你创造了什么，而是关注你的创造给顾客带去什么样的价值享受，同时剔除不必要的因素，从而降低成本蓝海战略读后感范文作文。
蓝海战略的一个核心观点就是不要抱怨生不逢时，没有机会，只要动脑筋，下功夫，就能在一片似乎无望的红海中开辟出光明的蓝海。电器超级市场里的货架上摆放着十几种品牌产品，消费者常常会在这些产品间漫不经心的散步。如何把这些人的钱放入企业的口袋我们首先就应想办法如何让消费者从多留在自己的展台前几分钟开始，到对产品产生兴趣，直到购买产品。对企业来说，只有审时度势，不断认识快速发展的世界，不断创新选取一条最适合自己发展的道路才是硬道理。
书中继而介绍了差异化和低成本的辩证关系：即价值和成本间的权衡取舍关系。常规看法认为，一家企业要么以较高成本为顾客创造更高的价值，要么用较低的成本创造还算不错的价值。这样，战略也就被看作在差异化和低成本间作出选取。与之相反，志在开创蓝海者则会同时追求差异化和低成本。
作文读后感1100字:蓝海战略读后感
想大家最想明白的是何为蓝海战略吧?其实如果把它翻译为：另辟蹊径，可能就没有一个中国人会有理解困难了，但也许那样它就抄不热了吧这个市场好象很奇怪，一个创新且有智慧的概念不必须会被抄热(如陈祥星博士的著作《股东、经理、人力资本有限公司治理的永恒主题》中提出的管理利润概念，我个人认为是相当独到的见解和创新)，但一个古老的概念翻个新花样，进行一下名词创新，能够很快被抄的很热很热(如蓝海战略，六顶思维帽，此刻又进行了名词创新了，叫水平思考)。
言归正传，继续读后交流：书中引入的蓝海概念是与红海对应的，所谓红海就是现今存在的市场空间，在这个市场上，企业进行着血腥竞争，企业流的血把海染红了，所以叫红海;而蓝海是现今还不存在的产业，是未知的市场空间，等待人们去另辟，因为还没有人开辟过这片海洋，所以它是原色：蓝色。
你可能会想，哪里还有蹊径等我另辟啊?作者指了个方向：从和对手竞争现有客户，转向开垦非客户这块处女地别总盯着现有市场争的你死我活，要满足现有客户的唯一办法就是让他们付更少的钱，取得更大的效用，这种客户把许多企业的血都快放干了，海都染红了。
谁都想开发非客户啊，怎样做呢?该书教你四步动作：1、找出现有产业供需要双方都认为理所应当的元素，看看需要剔除些什么(这样做的目的是放下现有市场或降低成本);2、看看哪些元素能够降低标准;3、看看哪些元素需要增加标准(另辟蹊径，吸引非客户);4、看看要增加哪些新元素。说起来好象挺容易然后把这四步动作画在一张称为战略布局图的二维坐标图上。图画起来挺费劲的，就请同志们翻一下书吧，我不画给大家看了。但在那里，我有一个特强烈的感觉，那就是人家善于包装概念和构成工具，这个图，其实就是拉成直线的雷达图。洋咨询使用了一下雷达书，把许多企业整的一愣一愣，连写年终总结和同事比较优劣都用雷达图呢;而该书把雷达圈拉成一条直线(直线有利于增、减相关点，就是前面说的增加、或剔除元素)，就又把咱全国人民搞的一愣一愣，真牛啊!这种牛咱们真要学纵使百年陈酒香，怎敌十米曲巷深，多冤啊!
以上是读第一章的感想，第一章是介绍蓝海战略;第二、三章分别是制定和执行蓝海战略。看来看去，就是一些企业另辟蹊径，创造成功的案例，和一些企业没辟成功的案例。其中成功者另辟蹊径的奇思妙想的确让人赞叹，让人称奇，但是我想，他们没有一个是遵照蓝海战略想出这些好主意的，而是蓝海战略作者研究了他们的案例，总结了他们的成功经验另辟蹊径，放下别人做烂了的，做别人没做的如此而已。这是一个前后顺序的问题，如果这些成功者是遵照蓝海步骤想出好主意，另辟蹊径成功的，那这一战略工具应很有说服力了;但如果该工具只是总结了一些前人成功的经验，那就需要在心里多嘀咕两句了。我嘀咕一阵后得出的想法是：不明白当下的企业家们遵照蓝海战略教的四步动作是不是真的能开辟蓝海，只明白想另辟蹊径者千千万，成功者鲜，而把成功者的经验归功于另辟蹊径，似乎逻辑上似乎不那么成立。
点滴愚见，恐多有不妥，欢迎切磋。
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