读《打造高绩效团队》有感

工作之余，读了余世维博士 “如何打造高绩效团队”这本书，我懂得了“团队”的力量，“团队”：即每个职工都能自动自发地思考、行动，并学会与人合作的团体。其实所有这些与我们办公室备课组的打造也有着异曲同工之处，值得我们细细思量。

所谓“一个篱笆三个桩，一个好汉三个帮”，团队协作绝对不是一句空话。同样，备课组也不仅仅是一个群体，而应杜绝“见好事争上前，见势头不对往后躲”的现象，精诚团结，无愧于“团体”这个称号，才能真正体现一种凝聚力、向心力。因为善于协作的团队生命力极强，无坚不摧。试想：如果每个人都将自己的职责抛在一边，只想从团队中攫取自己想要的东西，那么整个团队不成了一盘散沙了吗？

那么如何打造备课组这个小团队呢？我认为需要做到以下几点：

一、心中有集体。在这个团队中，无论大事小事，大家都要相互鼓励，都要心中有集体，真正做到有福同享，有难同当，必要的时候以集体利益为先，做好表率作用，努力和大家一起营造互助互爱的氛围，让每位成员在这个团体中享受身心的愉悦。

二、要乐于奉献。雷锋说：“一滴水只有放进大海里才永远不会干涸，一个人只有当他把自己和集体事业融合在一起的时候才能最有力量。”因此，在备课组中我们也应团结一心，乐于奉献，只有这样各项工作才会攻无不克，战无不胜。教学成绩也能水涨船高。

三、要制度约束人。在备课组中要使每个个体严于律己、落实职责，也需要建立一些制度，做到以理说话，以制度办事，使每位个体在一定的约束下认真工作。比如，学案的编制，落实到人，责权分明，勇于承担。

打造一支高凝聚力的备课组，非一朝一夕之事，对每一个团队成员来说， 在今后的工作中，只有不断摸索，紧紧团结在一起，抛弃所有的个人恩怨，形成一种巨大的向心力，愉悦地接受任务，并按时保质、保量地完成，才能使我们这个团队稳定地走下去。

单位又一次给我们每位职工购买了有关“团队”概念的书籍——《打造高绩效团队》。作者是蜚声国内外的华人实战型培训专家余世维博士。拿到书籍的那天，翻看扉页的时候，对其中这样一些话深有感触，如何去打造一个团队？怎样处理团队中的冲突？又该如何沟通进行团队沟通与激励？设想无论是企业还是事业单位，拥有凝聚力的合作团队，工作起来是何等的舒心和畅快！利用工作之余，断断续续看完此书，直觉受益匪浅。

在我看来，优秀的团队精神，简单来说就是要有大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。作为优秀团队中的一员，我们应该做好本职工作，加强责任意识，为团队奉献自己应有的聪明才智。

余博士讲座的主题是如何打造高绩效团队，联系我们单位的实际，我们的单位就像一艘大船，已经有了明确的航向，也有了优秀的船长，目前最关键的就是在这船上的每一个人都要树立团队意识，把我们的执法队伍打造成一个高绩效的团队，只有这样，我们单位这艘大船才会更快更好地前行。那么，作为团队中的一员，我们要具备哪些具体的品质或意识呢？通过余博士的讲座，我对这个问题的理解如下：

一、奉献精神。你为别人贡献什么，你最终将会收获什么；当你融入一个团队，你不仅是在为团队贡献自己，也是为自己搭建生命的舞台。说到这里，让我想起了一个故事：有个老木匠准备退休，他告诉主人，说要退休回家，享受天伦之乐。主人问他是否能帮忙再建最后一座房子，老木匠说可以，但那时他的心已经不在工作上，用的是次料，出的是粗活。房子建好的时候，主人把大门的钥匙递给他。“这是你的房子，”他说，“我送给你的礼物。”他震惊得目瞪口呆，羞愧得无地自容。如果他早知道是在给自己建房子，他怎么会这样呢？现在他得住一幢粗制滥造的房子！所以我想说：“不要总是以为自己的付出是在为别人添砖加瓦。同时，我觉得，主人不仅给了老木匠一套房子，更给了他受用终身的人生哲理。”其实，假如一个人仅仅是一滴水的话，如果他不想在人间蒸发，他唯一能做的就是融入大海，那个大海的名字就是：“团队”。

二、成就团队。同样有一个故事会让我们明白一些道理，故事说的是一个名叫鲍尔的中学校长，为了培养国家最优秀的人才，他放弃了自己最热爱的乐队指挥工作，当了一名教师。他一生帮助无数的学生取得了

篇一：《打造高绩效一团一队》读后感

盛夏来临之季，我院开展了“六月读书潮”活动，院领导为我们推荐了余世维先生的《打造高绩效一团一队》，虽未仔细研读，已有一种心胸豁然开朗、头脑突然清晰的感觉。也引发了我更多的思考，好像突然悟出来许多道理，就觉得思路豁然开阔，使我受益匪浅。

什么是一团一队？一团一队与群体的区分？一团一队的类型？这些我从未作过深入地思考，想当然的认为我所在的一精一神六科就是一个一团一队，一个即将成为冠军一团一队的一团一队。当我学习了余世维先生的《打造高绩效一团一队》后重新审视我的一团一队时，我发现还是有一些人在某些时候缺乏一团一队一精一神。举个简单例子，如为病人开饭时地上洒了菜汤，保洁员在另一边忙，一时不能过来清理，大夫、护一士会提醒病人绕开湿的地方走，以免滑倒，很少有人主动用墩布拖掉，即使墩布就在不远处。大家认为墩地是保洁员的事，跟我有什么关系？我已经告之病人避开危险源了，已经尽到了我的职责，没有人会认为我做得不对，现在看来如果大家有一团一队协作一精一神，就能很快消除这个危险源。

余先生不仅告诉我们如何检查自己的部门有哪些事情是各顾各的，更指导我们如何打造高绩效一团一队。一团一队一精一神是培养出来的。打造高绩效一团一队首先看这个一团一队的领导，领导力是打造高绩效一团一队的关键。在正确的决策指挥下，再加上队员们严格执行与合作，才能最终取得突破一性一胜利。在科室管理中，尽管科室中每个成员的能力不同，风格各异，如果让他们每个人按照自己的风格去展现自己的能力，那就如同是一盘散沙，无法形成合力。但是如果能够做到知人善任，将这些风格和能力各异的成员加以搭配整合使其步调一致，相互配合，注重发挥整体优势，形成强大的凝聚力和战斗力，就会无往而不胜，这就是一个科室成功的关键。也是余先生告诉我们的“不要只用一种方法管理所有的人。”

作为护一士长的我是最基层的领导干部，是科室工作的具体领导者和指挥者，是科室护理工作的领头雁，不仅要与护一士一起完成治疗护理工作，在业务上铸造自己，还要注重自身知识修养，提升人格魅力，用心来靠近大家，用人格来感染大家。因为护一士长的个人素养对护理管理的成效、人心向背都有重大的影响，高尚的思想品德和威望是无声的命令、无形的力量，是护一士效仿的楷模。在日常工作中，对待护一士更要尊重、关心、鼓励和信任，充分体现护一士的价值，发挥其特长，以诚相待，并且有勇

寒假《有效沟通》《打造高绩效团队》读后感

寒假里阅读了余世维博士的《有效沟通》《打造高绩效团队》两本书，感触颇深，余博士成功的企业管理经验对我们学校的教育教学管理具有极大的借鉴意义。同时也使我对沟通、团队、责任等的理解更深了一层。我读后感的题目是：这是我的船。余博士书中引述了美国一个驱逐舰舰长成功管理团队的故事，阿伯拉肖夫舰长于1997年接管士气低落的本福尔德号驱逐舰。他上任后采取了种种措施，带领这支驱逐舰创造了骄人的成绩，成为公认的美国海军典范。有人问他：你为什么这么厉害，你是如何把这支舰队带成第一名的？他说：没有什么特别的，我只是让我的全体官兵记住一句话这是你的船。一句很简短的话，却凝聚着一种最强烈而真挚的团队精神和主人翁意识，一种深刻的使命感和责任感。由这句话，我们可以得到这样的启示：如果我们清河中学人都能充满自豪和激情地说出：这是我的学校！，他就一定已经做到了以学校为家，把学校的事业当成自己的事业，以学校的发展为自己的发展。他一定能在工作中充分地发挥自己的主动性与创造性，和学校一起走向成功和辉煌。所以，联系我们学校的实际，学校就像一艘大船，航行在创业的征途中，现在，已经有了明确的航向，也有了优秀的船长。目前最关键的就是这艘船上的每一个人都要学会沟通，增强责任，真诚合作，形成一个高绩效的团队，引领学校这艘大船更好更快地前行。

一是有效沟通，赢取信任，激发活力。

余世维认为，人如果要出人头地，一定要学会有效沟通。沟通是领导与学校内部其他人员建立良好关系，赢得信任并激发组织智慧与活力的必要工具与手段。沟通的基本问题是心态，基本原理是关心，基本要求是主动。通过有效沟通，可以达到控制员工行为，激励员工改善绩效，让员工适度表达情感，让员工及时了解学校内部信息的目的。良好的沟通有助于了解帮助下属，增强上下级之间的信任。同事之间的沟通有助于加强感情交流，互相帮助，互相提高。结合学校实际，加强上下级之间、部门与处室之间的沟通交流，鼓励广大师生员工充分表达自己的建议与意见，是非常必要的。如果我们各个部门、级部只管做好自己的事，不关心别人在做什么以及做得怎么样，甚至站在一旁看笑话，那就不能实现整体协调的效应。

余博士还提出了一个沟通的漏斗的概念。他说：一个人通常只能说出心中所想的80%，但别人听到的只能是60%，别人听到了60%，听懂的却只有40%，结果执行时，只有20%了。这就

《有效沟通》《打造高绩效团队》教师读后感

去年12月份去徐州聆听了余世维博士的《如何突破自己的工作瓶颈》专题报告，感触很深，对余博士管理的大智慧有了一定的了解；寒假期间又认真阅读了余博士的另外两本书《有效沟通》和《打造高绩效团队》，对余博士的管理理念有了全新的认识，启发很大，觉得这两本书有着内在的逻辑联系，即有效沟通是打造高绩效团队的前提和重要保证，高绩效团队的打造离不开有效的沟通。下面就谈一谈我的读书心得：

一、沟通可以引导员工的行为，可以让对方照着你的思路去行事。

余博士认为沟通有四个目的，其中有一个是识别员工的行为。我们平时少沟通不沟通，导致小麻烦成大麻烦，还会有误解和不快。其实沟通现在看来某种意义上是自私的，不是为别人，而是为自己，为自己谋利益的事情为什么不去做呢？平时大家相处，总是怀疑别人会不会说自己的坏话、打小报告。有时大家相处一个笑脸，马上误解就产生了，其实有时根本什么也没有，就是缺少沟通，解不开疙瘩。这种情绪存在怎么能不影响团队的绩效呢？所以沟通很重要，不要怕烦，不要推诿，沟通不光是为别人更是为自己。

二、沟通不是提问，沟通应是选择。

无论是余世维，还是魏书生都注重这个问题。永远不要出问题不准备答案，这相当于把所有问题都抛给领导，领导不会喜欢这样的下属。

余世维的三步沟通法很有效。第一，问题解决至少要有两三个方法，因为不确定的更好；第二，说一个自己喜欢的；第三，说出每个的优缺点以及可以产生的后果。这样的沟通既展示自己，又为领导分忧。领导分管事情很多很烦，不可能都有主见，所以要有下属把问题抛过来。我们平时跟老师接触就有这种感受，想联系一个人，可是我也不认识，也不知道电话，不好联系。或者这个事情怎么做呀？怎么办，等等。

三、真正意义上的倾听，是一种成功的沟通。

有时跟女儿老婆在一起时有同感，她们说了什么我没有听，她们生气了我要

再重复一遍可是她们不再说了。自己家里人直接表露出来，可是外面的人，单位的同事，其实是一样的感受，就可能把怨气埋在心里。所以我们要尊重对方让对方感觉到受尊重。其次主动倾听还可能找到对方的破绽，便于转守为攻。第三，为自己准备答案预留时间。我们平时不注意这一点，没有给老师发泄，也没有找到指出其不足的机会，也很难拿出解决问题的答案。

四、掌握技巧，让上司了解你赏识你。

主动报告工作进度；对上司询问有问必答；接受批评，不犯三次错误；毫无

抱

假期《有效沟通ⅱ》和《打造高绩效团队》读书有感

今年的寒假是我的第30个寒假，30年来，今年的寒假最有成就感、自豪感和满足感，因为我读了四本书有两本是我一直想下决心去看的：《水浒传》《钢铁是怎样炼成的》，还有两本就是余世维的《有效沟通ⅱ》和《打造高绩效团队》。

英国学者柯里叶尔说过：书籍是幼年人的导师，是老年人的护士，在岑寂的时候，书籍使我们欢娱，远离一切痛苦。

我之所以看了四本书，一是因为前一句：书籍是幼年人的导师。事实上，当我们剖析包括施校长在内的许多成功的或者孕育成功的学校教育者和家庭教育者的成功秘诀时，我们会发现一个小孩如果爱上了读书，他就成功了一半，爱书、爱读书是他们走向成功的排在第一位的影响因素。所以，为了能让我们家女儿也能赢在寒假，也能爱上读书，只要有可能、有空隙，我就看书，伟大一点说，就是言传身教。我们要努力建设所谓书香家庭，培养小书虫。

二是因为后面三句：书籍是老年人的护士，在岑寂的时候，书籍使我们欢娱，远离一切痛苦。也许是因为我们真的已经长大了，过年真是不适年滋味。电视、电脑、电影也没什么意思，吃饭喝酒也没什么兴趣，就看书，看书使我们欢娱，远离一切痛苦。

读余世维的《有效沟通ⅱ》和《打造高绩效团队》，有三点感受与大家分享：

一、很亲切

以《有效沟通ⅱ》一书为例，本书共有6章18节，从什么叫沟通、为什么要沟通、怎样才能有效沟通这三个维度，分别介绍了沟通的概念、要素、目的、过程、角度、障碍，以及克服障碍进行有效的语言沟通和非语言沟通的方法和技巧。在读书的时候，我感受到的是亲切，因为书中的很多内容都是我们自2007年以来通过行政会、教师会在不断接触和熏陶的内容，有的早已成为我们学校管理文化的一部分。

比如：沟通的三要素：基本问题是心态、基本原理是关心、基本要求是主动。我们的校长信箱广开言路，让老师充分表达，尽管有的很尖锐刻薄，很无趣和无理，但仍坚持适时回信与教师会议回复，这就是心态问题。我们有这么一句话已经成为我们的管理箴言：主动沟通也许还会有小麻烦，但不去沟通就一定有大麻烦，这说的其实就是沟通的基本要求要主动的问题。而且通过主动沟通，确实也就容易达到书中所说到的沟通的几个目的：控制员工行为、激励员工改善绩效、表达情感、流通信息。

比如：关于沟通的过程存在的漏斗现象、沟通的组织障碍中信息过滤问题就是我们管理文化里一直在强调的增强执行力、把信送到；不要用

学习《高绩效呼叫团队》有感

入职呼叫中心已经半年左右的时间，慢慢对这个行业有了不一样的认识，从刚开始的懵懵懂懂，什么都不了解到现在可以带领自己的班组一起努力进步。特别是阅读完《高绩效呼叫团队》以后，自己更是受益匪浅。

特别是书中关于班组长工作相关的介绍，让自己管理班组有了更多的好方法，初从一线的业务员到从事非一线的管理工作，往往想事事亲为，想依靠自己的力量帮助员工，但是员工人数的增加，自己感觉越来越难以应付，同时之前定好的规矩在实际执行的时候往往达不到效果，坚持不到半个月就夭折了，员工的激情也随着枯燥的工作慢慢消减，从上周开始接触到本书以及仔细学习后，开始在自己的班组进行实践，虽然只有短短的几天时间，但是已经有了明显的变化，相信在正确方法的引导下，一定会做的越来越好。在这里，也和大家分享学习到的知识。

一、让自己看起来特别像一个组长

以前在一线的时候，关注到的更多的是业务知识，做了组长以后，如果还是单单的停留在业务层面就大错特错了，在自己做组长的初期的时候自己就犯了这样的错误，仅仅把自己当做了业务指导，帮助新员工解决五花八门的问题，穿梭于各个工作之间，看起来很忙，但是员工的工作却没有什么起色。每天也会和员工聊天，吃饭，看起来打成了一片，但是员工的保有做的并不是特别好。这个时候才发现自己的定位出错了，自己看起来更像是大家的好朋友，好哥们，而不是一个管理大家的组长，自己虽然认识到了问题。也和一些同事进行了请教，但是系统的对于自己角色认知还是不足。学习本书以后，自己明白一个好的班组长要做到成为通才，做一个合格的教练，注重自己综合能力的提升。帮助员工养成自我解决问题的能力，而不是员工遇到难题就出手帮助员工。正所谓不如授人以鱼不如授人以渔，像教练一样帮助自己的队员掌握更好的技能，让员工在工作的一线可以发挥自己的才能。这时候员工和同事也会觉得，真的是越来越像一名合格的组长了。

二、明确自己的工作习惯和容忍底线

之前新入组的时候定了不少的规矩，自己感觉也挺完善了，但是员工的一些做法总是触碰自己的底线，之前把问题总是推到员工问题上，觉得都是员工的原因，但是学习以后才发现是自己没有向自己的员工宣贯清楚，然后按照书中的方法，组内充分的讨论，确立了哪些坚决不能犯的错误，比如坚决不允许在团队内散播负面情绪，组建小团体等。自己也表明了在单位不能触碰的底线，之前一直强调迟到的交罚款，但是怎么算

打造高效团队读后感（一）

《打造高绩效团队》作者是蜚声国内外的华人实战型培训专家余世维博士。拿到书籍的那天，翻看扉页的时候，对其中这样一些话深有感触，如何去打造一个团队？怎样处理团队中的冲突？又该如何沟通进行团队沟通与激励？设想无论是企业还是事业单位，拥有凝聚力的合作团队，工作起来是何等的舒心和畅快！利用工作之余，断断续

续看完此书，直觉受益匪浅。

文中得知在日本，人们普遍认为，遇到事情就到主管的房间去请示是一种无能的表现，这表示自己没有能力。日本的主管娿看不起这样的员工。而在我国，情况就不一样了，下属们太喜欢敲门了，事无巨细地请示。做主管的喜欢人家请示，表示自己有权力，而下属们也逐渐形成了依赖心理，不断地请示。因此打造高绩效的团队第一切忌不要让下属随便敲你的门，不要让他们带着问题来敲门，一个让他们

先养成自己思考的习惯，如果他自己先思考了，并且真的没有解决办法，这时候他才能敲门进来。

读到这里我想：

高绩效团队的领导一定要有这样的指导思想：

1、强力要求下属与下属之间先自行解决问题，不要动辄请示。不要下属敲你的门。

2、再要他们在你的面前协调讨论，你注意他们不够团结的地方。

3、对各个部门之间配合不力、支援不积极的事例应该议处。开大会处理，把问题摆到桌面上来。

4、积压公文的弊病非得解决不可。

高绩效团队的运作流程如下：

1、总负责人应公开宣示各部门负责人的权力并鼎力支持。要求相关部门给其开绿灯。

2、各部门负责人应主动链接各相关部门，紧盯他们承诺的事，并指出最后期限。

3、各部门负责人要快速回报过程中的重要事故、重要变动、重要瓶颈。

4、各部门负责人应将全盘意见做成一览表，并指出其中相克的地方，且提出最妥善的对应之道。

5、比尔盖茨的时间观念：能站着讲的事情就不要坐着讲；能在办公桌旁边处理的事情就不要进会议室；能用便条纸代替的就不要再签署文件。

我的所得：

团队不同于群体。群体可能只是一群乌合之众，并不具备高度的战斗能力，而团队则要满足自主性、思考性、合作性3个条件才成。英国谚语说得好，一个人做生意，两个人开银行，三个人搞殖民地，这就是团队的效果。在团队建设中，要注意团队中不同部门的水平沟通，组建变动型的团队，切忌形成停顿型组织，尽量避免一切都要靠领导开会协调的习惯。总负责人应该从监督型的领导向参与型、团队型的领导过渡，迈向自己的工作目标，除了思考、计划、辅导员

《okr工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍》读后感1000字

一. 了解okr 1.okr起源于英特尔公司 2.okr,o表示目标objective：目标就是你想做什么事情，kr表示关键结果(keyresults)：关键结果就是如何确认你做到了这件事情 3.用okr干什么：实现团队最重要的目标 4.如何定制okr？a.设置有挑战性、可衡量的阶段性目标 b.确保你和你的团队一直朝着这个目标前进，不要被其他事情干扰 c.把握节奏，所有成员需要一直明确努力达成目标，并相互支持，相互鼓励。 二. 设定目标三原则 1.目标有明确方向且鼓舞人心 2.目标有时间限制 3.有独立的团队来执行 三. 确定目标，确保团队聚焦在目标上 1.和团队讨论确定我们是谁？我们要做什么？找到目标很重要！！！ 2.聚焦重要的目标(有挑战、方向明确)，同时设置3-4个明确且具体的结果指标 3.确定好目标，下面就要搭班子找合适人员。附上自己喜欢的一句话：要想走得快一个人走，要想走得远一群人走，一群人有组织有计划的走。 四. 讨论关节结果，复盘okr实施过程中的问题 1.和团队成员讨论定制okr，确保每个人都明白。如果是首次使用okr，可以找部分团队试水，减少整体试错成本。 2.砍掉一切与关键目标无关的事宜。 3.道不同不相为谋，如果真有害群之马，一定要及时清除。兵熊熊一个，将熊熊一窝。但也要考量好创业初期是用人之际，不同阶段需要的人不同。 4.执行过程肯定不是100%顺利，这是必然。我们要能直面坏消息，不论发生什么，都要挺住！ 5.如果不知道方向在哪就停下来，就像开车一样，停下来找原因！！！尼采：杀不死你的，都会使你变得更强。 6.赋能，让每个人承担自己的责任。哪怕你只是一个保洁(无歧视之意)。 7.关注截止时间，关注产出。 五. 影响目标达成的关键因素 1：没有给目标设置优先级。 ”如果所有的事都同等重要，就意味着所有的事也同等不重要。“ 2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标。”当你说的不想再说了，人们就开始听进去了。“ 3：没有做好计划。人类的意志力和坚持的决心远远没有那么强大。”想都是问题，做才有答案。“ 4：没有把时间花在重要的事情上。”重要的事通常不紧急，紧急的事通常不重要。“ 5：轻易放弃。”幸福的家庭都一样，不幸的家庭各有各的不幸。“ 六. 成功之路 这套方法并不复杂，就是有点难。因

《赋能：打造应对不确定性的敏捷团队》是一部由美国斯坦利麦克里斯特尔著作的书籍，不知道大家有没有看过呢？书中主要讲述了在错综复杂的新生态下，只有在赋能的情况下才能取得成功。小编整理了一篇网友的读后感，一起欣赏吧！

信息共享讲述的是一个公开透明化。相互链接。不论是稻盛和夫还是名创优品的叶总他们的理念都是一样的。文中的这么一段我很喜欢：小时候当我做了傻事的时候，我父亲最喜欢的告诫语句是，他从一个老军那里学来的，把你的脑子放到行李箱里，我在这儿帮你思考，而我们的命令则是相反，我们要求把所有的大脑都拿出箱子，然后放在一起进行思考。

只有把墙推倒。才能打破物理布局。但是仅仅打破物理布局是没有用的，我们还要进行文化的改革。我们不得不颠覆我们根深蒂固的旧有的涉及保密许可以及内部竞争的体系，代之以一个透明性十足的环境，从而让每一个人都清楚自己在这个错综复杂的体系中究竟扮演了何种角色，而这个错综复杂的体系代表了我们所有的事业，每个人都需要非常熟悉组织里的每一个分支，而且对追求结果全情投入。

然而在办公大楼里工作的人都秉持着自上而下的等级森严的理念。秉持着你只需知道你必须要知道的事情，秉持着还原论计划的理念，这些人的实际工作状态，就好像他们都分散在全球各地一样。

文化的变革一定要与组织的变革相匹配，那些把自己锁在办公室里的人是做不好管理的，曾几何时，老板们将自己封闭在一个个箱子里面，她们坐在巨大的红木雕像符号后面，而你们则终日坐在一排不近人情的坚硬的钢铁办公桌旁，管理层通过发号施令对员工习惯所能施加的影响是有限的，或许有时候一声令下事情表面上搞定了，但只要你一转身员工们就开始故态复萌。

人与人的局限性。或者是改革不仅仅要把家具动动，而且要在思想上改革。一个有形的和无形的改革。

93%的小隔间里面的工作人员说，他们宁愿在另一种办公场所里工作，这个比例让人吃惊，普罗普斯特在去世前两年就说这一发明的黑暗面就是并非所有的组织都是理性的，进步的，许多组织的运作者都是一些蠢人，无论给他们什么工具，哪怕工具设计者用心再好，他们也只会去拿去做一些恶劣的事情，他们把工作场所变成了支离破碎的小隔间，并且把人塞进去办公场所成为了光秃秃满是老鼠洞的地方，我从来就没幻想过这是一个完美的世界。

信息共享是体系变革的心脏。

信息交叉分享，使信息价值升值。体现在在单位之间的借调。借调还不是只借调那些无足轻重的人，而是要