《OKR工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍》读后感_1000字。
古人云：读书破万卷，下笔如有神。在我们上学时，语文老师也会要求我们多读一读书籍作品。在读过一本书之后每个人都会有属于自己的心得体会，为了充分回味作品这个作品，就可以好好写一篇读后感。如何写一篇令人印象深刻的作品读后感呢？小编经过搜集和处理，为你提供《OKR工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍》读后感_1000字，大家不妨来参考。希望你能喜欢！
《OKR工作法：谷歌、领英等顶级公司的高绩效秘籍》读后感1000字
一. 了解OKR
1.OKR起源于英特尔公司
2.OKR,O表示目标Objective：目标就是你想做什么事情，KR表示关键结果(KeyResults)：关键结果就是如何确认你做到了这件事情
3.用OKR干什么：实现团队最重要的目标
4.如何定制OKR？a.设置有挑战性、可衡量的阶段性目标 b.确保你和你的团队一直朝着这个目标前进，不要被其他事情干扰 c.把握节奏，所有成员需要一直明确努力达成目标，并相互支持，相互鼓励。
二. 设定目标三原则
1.目标有明确方向且鼓舞人心
2.目标有时间限制
3.有独立的团队来执行
三. 确定目标，确保团队聚焦在目标上
1.和团队讨论确定我们是谁？我们要做什么？找到目标很重要！！！
2.聚焦重要的目标(有挑战、方向明确)，同时设置3-4个明确且具体的结果指标
3.确定好目标，下面就要搭班子找合适人员。附上自己喜欢的一句话：要想走得快一个人走，要想走得远一群人走，一群人有组织有计划的走。
四. 讨论关节结果，复盘OKR实施过程中的问题
1.和团队成员讨论定制OKR，确保每个人都明白。如果是首次使用OKR，可以找部分团队试水，减少整体试错成本。
2.砍掉一切与关键目标无关的事宜。
3.道不同不相为谋，如果真有害群之马，一定要及时清除。兵熊熊一个，将熊熊一窝。但也要考量好创业初期是用人之际，不同阶段需要的人不同。
4.执行过程肯定不是100%顺利，这是必然。我们要能直面坏消息，不论发生什么，都要挺住！
5.如果不知道方向在哪就停下来，就像开车一样，停下来找原因！！！尼采：杀不死你的，都会使你变得更强。
6.赋能，让每个人承担自己的责任。哪怕你只是一个保洁(无歧视之意)。
7.关注截止时间，关注产出。
五. 影响目标达成的关键因素
1：没有给目标设置优先级。 ”如果所有的事都同等重要，就意味着所有的事也同等不重要。“
2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标。”当你说的不想再说了，人们就开始听进去了。“
3：没有做好计划。人类的意志力和坚持的决心远远没有那么强大。”想都是问题，做才有答案。“
4：没有把时间花在重要的事情上。”重要的事通常不紧急，紧急的事通常不重要。“
5：轻易放弃。”幸福的家庭都一样，不幸的家庭各有各的不幸。“
六. 成功之路
这套方法并不复杂，就是有点难。因为你必须选择最重要的目标，而不是不切实际的做所有事情。你的目标必须清楚，然后反复传达给所有人，知道所有人的步调一致。你必须付出时间来实现目标，而不是无尽的寄予明天。你必须有一个清晰的计划让你保持项目标推进，即使你有事感到疲惫和沮丧。做好失败的准备，准备好从失败中学习，并准备重试。 ”欲望让我们起航，但只有专注、规划和学习才能到达成功的彼岸。“
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《OKR工作法》读后感1000字(读后感)
《OKR工作法》主要讲的是如何激励不同的团队一起工作，全力以赴去实现一个有挑战性的目标？OKR工作法中，O表示目标（Objective），KR表示关键结果（KeyResults），目标就是指你想做什么事情，关键结果就是指如何确认你做到了那件事。仔细读来，与我们的当前的结构化思维、真实目标极为相似。
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书中硅谷的两个年轻人汉娜和杰克，像很多人一样在萌生了一个创意后就走上创业之路。但是，很快他们发现好的想法远远不够，必须还有一套适合的管理方法确保梦想能实现。为了让创业团队生存下来，汉娜和杰克遭受了内心的苦苦挣扎和煎熬。他们患上“新奇事物综合症”，什么都想做，导致无法聚焦，同时需要不停地处理沟通问题。书中从这个不断反思、不断尝试、不断聚焦的创业故事讲起，通过一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的全过程说明了OKR（ObjectivesandKeyResults，目标与关键成果）方法的基本原理和实施原则。
一、制定真实目标，让目标真成为“我的”
书中提到，使命与目标的区别实施OKR之前需要先明确企业（团队）的使命。使命格式举例：我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦）使命和目标在OKR模型里有很多共通之处，它们都极具启发性和易于记忆，关键区别在于时间的跨度；目标对应的只是一年或者一个季度，使命对应的时间则要长一些使命让你保持正确的方向，OKR给你明确的里程碑，让你更专注。实行OKR却没有使命，不仅会让公司管理混乱、方向不明确，甚至还有潜在的危机。制定目标的原则目标要明确方向并且鼓舞人心目标要有时间期限由独立的团队来执行目标。团队一起制定目标，一起找出关键结果，才是真正的OKR。OKR很大一部分的价值就是沟通，沟通哪些事情是重要的、沟通我们能做到什么程度，以及和已经偏离公司目标的执行团队沟通应该做哪些对的事情。明确目标可以让团队专注到最重要的事情上，同时扫除团队分歧，让团队的分工更明确，如果目标没有对齐资源投入再多也没用。对于团队成员而言每个人都应设定单独的OKR，以反映个人成长以及明确如何支持公司目标。在制定目标的过程中可使用倒推的方法，即如果所有的关键结果都完成了目标还没有达成一致说明目标和关键结果制定的有问题。关键结果需要用那些振奋人心的语言并且需要量化。
二、如何正确的执行目标（如何聚焦）
砍掉与关键结果无关的业务关注截止时间团队中每个人都需要承担责任（每周一确定每个人的职责），同时定期盘点和庆祝成果（每周五盘点进度，OKR达到里程碑时可以团建庆祝）盘点会议越简短越好，要不然OKR盘点会议将变成团队成员现场刷存在感，事无巨细地罗列出一堆他们上周完成的事情OKR会议工具。这些都与集团的理念完全一致。始于任务，终于目标。扎紧管道十条绷带，让项目管道运行过程形成一个环闭，过程当中不断调研、达标验收、评价反馈，不断放大目标，从而确保任务始终围绕目标，进而确保目标的100%达成。（杨树范）
《OKR工作法》这是一个有点陌生的名字，拜读此书有点意外，书内容不多，主要集中讲述的案例是一个团队发展应用OKR工作法的过程，总的来说我觉得此工作法对于团队或小型企业有不少指导作用，以下浅谈一下我个人的看法。
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OKR全称是“目标和关键成果”（ObjectivesandKeyResults）。O表示目标（Objective），KR表示关键结果（KeyResults）。目标就是你想做什么事情，关键结果就是如何确认你做到了这件事。OKR可以帮助我们聚焦核心目标，落实推进，减少不理性的分心。
设定目标是OKR工作法的首要，以往我们所提到的目标，基本都是可以理解为个人的目标或上级确定的目标，这些我们可以理解为个体制定的目标，这个具有主观性。OKR工作法更强调的是团队的目标，经过团队沟通集思广益确定的集体目标。并且设定目标要遵循以下3个原则：
1、目标要明确方向并鼓舞人心；
2、目标要有时间期限，有确定的截止日期更有助于目标实现；
3、由独立的团队来实现目标，即执行的主体必须清清楚楚。
现如今的企业发展及目标的实现，都依赖于团队集体的共同协助结果，是否能按时按质达成目标，这个目标我觉得必须要有团队集体的普遍认同性，只有集体思考及分析确认的目标才是集体意志的反映，得到团队的认可，力往一处使，团队才能发挥最大的能量，实现目标。
关键结果是如何确认能做到目标，必须规避无法达成目标的5个关键因素：
1、没有给目标设置优先级；
2、缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标；
3、没有做好计划；
4、没有把时间花在重要的事情上；
5、轻易放弃。
OKR的目标是让我们在工作中能尽全力去完成最重要的事情，而不是整天应付于许多紧急而不重要的琐事。确保时间管理矩阵中的第I、II象限的事情能在规定的时间内尽量完成。如果紧急但不重要的事情过多从而影响了很多重要但不紧急的事情完成时，这时OKR就是很好的判断标准，应该舍弃一些不重要的紧急事情，尽力去完成OKR中的目标。
做任何事情前先要认清方向。OKR工作法教导我们始终奔着目标前进，并利用关键结果和每周复盘来定期去衡量、检测和回顾。这样才能在赶路的时候不被路边的花花草草引诱而耽误行程。
俗话说：“三个臭皮匠胜过一个诸葛亮”。OKR工作法主要引导我们如何更好发挥团队的智慧，目前的时代发展不再是以往个人英雄主义时代，个体的能力如何突出都无法比拟团队的集体智慧以及恰当的管理方法达到的目标结果。
三篇《OKR工作法》读后感300字
第1篇：《OKR工作法》读后感
这本书讲述了风靡硅谷科技创业的全新工作模式。这本书很薄，很快就能读完。但完全消化其中的内容需要好好揣摩并实施。
我的心得大致如下：
1. 工作过程中，所有的动作，都只为O努力，不能跑偏;即聚焦目标;要小心区别重要事件和紧急事件，很多容易先做紧急事件，而不紧急的重要事件一直被排在后面，待发现时为时已晚，无法完成。
2. 必须要挑战性，但也不能不可实现。没有挑战的目标是没有意义的，只是日常工作的反复，要完成这个目标，必须走出舒适区;不可能实现的目标会让自己看不到希望，一开始就泄了气。
3. 不能制定多个目标，最多4个。卡维尔说：一次说太多，就和没有说一样。过多的目标让人无法聚焦，注意力不够用。
第2篇：《OKR工作法》读后感
OKR是什么意思：三个字母O是Objective，KR是Keyresults：Objective and Keyresults就是目标也关键结果。OKR的特征是从上到下与自下而上相结合，来产生整个团队的动力，也就是整个团队都会为了OKR在不断的努力。
十字象限：目标只能有一个，在一个季度里完成一个大目标，实现就可以了，仅仅写这个目标不够，要在目标的下面要写出三个关键结果，要去衡量这个目标是不是做到了，要用结果说话。
关键一：销售额。关键二：订单的比率。关键三：重复订单率。
要在每一个关键结果写出要评估一下，现在完成这个目标的可能性，建议从十分之五开始，就是每一个关键结果设定都从50%开始。时间有限没能完全参悟我会在之后的时间里慢慢消化。
第3篇：《OKR工作法》读后感
读到了这一篇关于管理目标的好文章《OKR工作法》，可以说一本好书带来的作用是很大的。这本书中给我们今后创业的指导也起着重要的作用。俗话说，没有目标就没有方向，在一个团队中最核心的是团队的目标。创业过程中会遇到各种各样困难，时刻保持着乐观积极的态度，是成功的关键。
给自己设定好目标，用心做好一件事，并且在这个过程中确保你做的事情都是这一件事，只有肯花时间和精力去实现这个目标的人，离成功也就不远了。记住，在一个团队中沟通也是不可忽视的，没有好的沟通就没有好的合作。
okr工作法读后感600字(集锦5篇)
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okr工作法读后感 篇1
1、全员参与提交季度需要实现的目标。
2、专门半天的时间讨论OKR，争论、说服、投票确定，大家一起承担责任（规避没有做充分的思考、回避做决定）
3、管理层作业：根据公司季度OKR完成每个部门OKR，部门经理和成员通过自有列举、归类分组关键结果、投票排序，最后确定。
4、首席执行官确认部门OKR，部门OKR设置完成后需确认满足公司年度OKR。
5、自上而下关联，公司和部门OKR确定后传达给下级部门，再用同样的方法制定各自的OKR.
6、个人OKR需经理确认，是一个绝好的指导机会，可以采用一对一的沟通方式，千万不要用邮件完成。
7、全体会议，说明本季OKR并对上季度OKR复盘，整个会议创造积极的气氛。
坚持每个季度都这么做，一定要设置优先级，聚焦。
千万不要认为设置OKR就和变戏法一样轻松，设置OKR是有难度的，要敢于承担关键结果没有达成，敢于承认关键结果设置的标准太低了，吸取教训，做好下次的OKR设置。
OKR就是要通过实践、总结，不断发现、挑战团队的潜力，而不要把这个过程当作汇报、考核结果。假如团队没有完成任何一个关键结果，就要一起思考一下为什么会这样、怎么改进。假如所有的目标都达成了，那就设置更有挑战的目标。
okr工作法读后感 篇2
OKR是什么意思：三个字母O是Objective，KR是Keyresults：Objective and Keyresults就是目标也关键结果。OKR的特征是从上到下与自下而上相结合，来产生整个团队的动力，也就是整个团队都会为了OKR在不断的努力。
十字象限：目标只能有一个，在一个季度里完成一个大目标，实现就可以了，仅仅写这个目标不够，要在目标的下面要写出三个关键结果，要去衡量这个目标是不是做到了，要用结果说话。
关键一：销售额。关键二：订单的比率。关键三：重复订单率。
要在每一个关键结果写出要评估一下，现在完成这个目标的可能性，建议从十分之五开始，就是每一个关键结果设定都从50%开始。时间有限没能完全参悟我会在之后的时间里慢慢消化。
okr工作法读后感 篇3
《OKR工作法》年度读书读后感800字：今天周六，我在星巴克终于把《OKR工作法》这本书看完了，断断续续大概看了一周左右。
这本书开头设计了一个很常见的创业场景，人物有两位创始人（汉娜、杰克）、投资人（吉姆）、员工（若干）、以及后来加入的技术合作人（拉菲尔）等，通过他们呈现创业过程中遇到的种种困难，引入OKR来解决他们遇到的问题，以及后面用了1/3的篇幅对OKR实施效果进行评估，OKR使用的场景和使用误区进行总结等。
OKR强调的是对目标的聚焦。
现在很多大公司都会采用OKR来对公司层面的目标进行管理和考核，我所在的公司也是。
在实施OKR的过程中，你会发现，OKR其实就是让目标从模糊到清晰的过程，用可量化的数值来衡量目标的完成度，通过不断给目标加上边界，明确目标的定义。
OKR的全称就是：ObjectiveKeyResult，它通常由一个目标和三个可量化的关键结果组成。
OKR要求我们在定义目标时，需要找出那些有价值并具有挑战性的目标，然后用几个量化的关键结果来衡量目标，对目前阶段的团队来说，这些关键结果需要用尽全力才能达成，信心指数为50%左右。
举个例子，技术部门可以这样定义自己的OKR：
目标：产品性能达到知名公司的标准
关键结果1：99.8%的产品正常运行率。（5/10）
关键结果2：小于1秒的响应时间。（5/10）
关键结果3：在用户看来，产品加载都是瞬间完成的（由调查来决定，90%的用户表示页面加载为“立即”）。（5/10）
在应用OKR的过程中，有几个点要特别注意。
1）目标必须明确，可量化。
2）设置目标优先级
3）目标跟踪，周一盘点上周以及展望本周，周五庆祝阶段性成果。
4）关注截止时间
5）OKR强调的是不断发现，挖掘团队潜力，而不仅仅是达成目标。
6）设置的OKR目标，生命周期起码要3个月以上，否则更像短期的一个任务。
最后，OKR工作法就是一本目标管理类的工具书，列举了大量的使用场景和最佳实践，对于想提高目标效能感的公司、团队或者个人，不妨采用OKR来聚焦目标，量化结果，也许会有意向不到的收获。
okr工作法读后感 篇4
每个周一，大家一起商讨本周任务，确认每个人的职责。上面的表格会成为周一会议的工具，大家只需要讨论表格中的四个象限就够了。建议用1/4的时间讲述进展，其余时间一起讨论下一步计划。
周五的会议，每个团队可以展示自己的成果，团队成员可以各自了解对方都为目标做了哪些努力，相互理解他们每天做的事情。
最后，每个人的周报也可以上面的表格作为基础。把团队的OKR作为开始；然后列出上周的优先任务，并标注完成情况；最后，列出下周的优先事项（也是下周一讨论的基础）。如果有内容不在上述类别，那么可以添加备注。周报的内容不要只发给管理层，应该在整个团队中共享。
好了，OKR大概就是这些内容。是不是很简单。其实OKR的核心就是聚焦。如果希望将个人的精力聚焦，我们可以想到用艾森豪威尔矩阵，将事情分为重要/不重要和紧急/不紧急两个维度。将一个团队的能力聚焦在一起，OKR不失为一个不错的选择。
okr工作法读后感 篇5
绝对聚焦：用OKR实现最重要的团队目标。
有挑战、可衡量的目标是O设置的关键，作者的经历告诉我们：小到3人大到6万人的企业，不管什么行业都适合OKR工作法。
OKR评估复盘非常重要第一次实施OKR失败很正常，坚持每周、每月、每季度、半年复盘、全年复盘，每次复盘是找问题、总结OKR运用经验和工作推进中的问题，每月度的目标设置将会越来越科学，越来越有挑战，越来越聚焦，整个团队一起承担失败、享受成长、分享喜悦。
影响目标达成的关键因素因素1：没有给目标设置优先级因素2：缺乏充分沟通，导致没能准确理解目标因素3：没有做好计划因素4：没有把时间花在重要的事情上因素5：轻易放弃。
在实施OKR前，先明确部门的使命：（需持续讨论）
Objective设置的原则：原则1：目标要明确方向并且鼓舞人心原则2：目标要有时间期限原则3：由独立的团队来执行目标：
KeyResults设置要点：对应Objective量化的振奋人心的语言设置信心指数（5/10），实现关键结果应该比较困难，但并非不可能。
OKR起作用的关键复盘讨论是常规作的一部分提供了一个不变且明确的目标准备好失败，这很重要控制好“承担责任-庆祝成果”的节奏。
如何开季度OKR会议（已实践，大家可以提建议，下次季度会议优化）。
《华为工作法》读后感1000字
机遇偏爱于踏踏实实的工作者：刚拿到《华为工作法》这本书时，看到封面印着华为绝不外传的内部培训教程几个大字，内心想着既然绝不外传为何还公开出版?以为这本书又是一本鸡汤类的，但翻开书细读之后，发现书中确实别有洞天，作为著名的智能手机领军企业，华为的思考法则、工作准则，以及华为人的经验也确实值得我们认真学习揣摩。
看完这本书后，给我最深印象的就2个字：效率。书中介绍的所有华为的思考法则和工作准则，想要达到的目标都体现在效率二字。全书共9章，30余万字，围绕着如何提高工作效率，从自我定位、时间规划、工作方法、沟通艺术、执行力、目标追求和自我优化等方面陆续展开。
就我个人而言，比较有感触的是自我定位、执行力和自我优化三个部分。对于一个大型企业而言，自己在企业中的定位是一名员工认清自己的第一步，只有正确给自己定位，才能确定自己的发展方向以及目标。就像华为在培训员工时，都会让每一个员工在工作开始前必须弄清楚五个要点：
做什么、如何做、做多少、在哪儿做、为什么做?
第一点是目标导向
在华为永远不可能先干起来再说，而只有先瞄准目标，再开枪。这对于企业管理者很重要，对于每一位员工更加重要，只有清楚了自己的实际位置，才能有清晰的目标，顺之而来也就有了工作方向和工作内容，然后按照目标一步步去行动。同时，清晰的自我定位和目标的导向性也会约束员工的行为，激发员工的工作动力，从而引导员工自发地将工作做好。
第二点是执行力
日本软银集团董事长孙正义说过，三流的点子加上一流的执行力，永远比一流的点子加上三流的执行力更好。这句话就说明了高效的执行力才是最终的生产力。不管是工作还是生活，执行力都是很重要的，相反，老是给自己找借口会慢慢摧毁自己。华为的董事长任正非也说过：不要总是说做不到，不去试一试怎么知道呢?就是要求员工不要找借口，有了目标之后，先去做，去执行。面对困难，退缩永远都不是该有的态度。华为眼中的优秀员工都是那些抛弃了借口，拥有强大执行力的员工，这样才能够有效提升和挖掘自己的能力，并争取到更多发展机会。
第三点就是自我优化
通俗点讲就是活到老，学到老。华为很清楚的认识到成功不是一个人的，必须团结一切可以团结的人。但企业之所以团结你，必然是因为你对企业有价值，而你的价值就体现在你的能力之上，唯有不断充实自己、提升自己，才能让你拥有企业所需要的核心竞争力，这也是你能在企业保持地位的核心所在。尤其在互联网时代，信息、技术更新迭代的速度越来越快，这更加要求我们养成终身学习的理念，在学习中保持自己的核心竞争力，实现自我优化升级，立于不败之地。
《华为工作法》中很多内容和观点都值得我们学习借鉴，但更重要的是落到实处，把这些原则和方法运用到实际的工作和生活之中，让这些工作准则、工作方法成为我们前行的不竭动力。
麦肯锡工作法读后感
导语：麦肯锡资深培训师大嶋祥誉在《麦肯锡工作法》中拆解了公司内部的秘密武器：麦肯锡的专业作风、解决问题的技巧、分析框架的养成、处理信息的能力、提升自我的策略、展现成果的方法，还有麦肯锡式的思考方式。以下是收集的 麦肯锡工作法读后感，希望对您有所帮助。
麦肯锡工作法读后感
以前我写过一篇不读新闻的文章，当时反晌很激烈。实际上是否阅读新闻，取决于你是否在浪费时间，今天跟大家分享一下，怎么阅读新闻不浪费时间。
大家可以尝试使用下面的思考方法来分析平时所看到的新闻和日常事务，最好把分析结果记录下来，坚持做上一段时间，你会发现这些方法能改变你的思维方法，能快速的解决问题，并提高你的逻辑思维能力。
这篇文章是从最近阅读的《麦肯锡工作法：个人竞争力提升50%的7堂课》摘录的，这本书翻译的有些晦涩，但里面提供的思考方法，非常实用。
#不要只从硬币的正反面考虑问题#
在我们周围，每天都播放着各种各样的新闻。
也许大家很多时候会想，居然发生了这种事情，但是重要的事情还在后面。
试着形成以下思考问题的习惯：这条新闻对自己、自己的工作或者客户而言，意味着什么?
通过自问自答的训练，在发生问题时，便可以不慌不忙，采取必要的行动。
思考的顺序是：首先，思考从这件事情中可以学到什么，以及其带来的意义;其次，改变视角，按照空雨伞的逻辑，落实自己应当采取的行动。
需要注意的是不要从硬币的正反面进行思考。
比如，看到A商品的销售额降低时，仅想到销售额降低，只要增加促销活动就可以了，这便是从硬币的正反面思考。
这样一来，就无法思考事情本身的意义与影响。
深入思考，领会问题的核心，或许可以得出以下结论：A商品在市场上的作用逐渐减弱，所以将投入A商品的经营资源完全转移至其他商品上，这样反而利于新的成长。
#解决问题时不能只关注眼前，应当考虑到未来的走向#
并不拘泥于A商品，而是关注今后市场的长远发展。这时，通过运用麦肯锡式的问题解决技巧与框架，便可以发现自己未能看到的选项。
这才是解决问题的价值。发掘可能性，是麦肯锡式问题解决技巧与框架的存在意义。
#决不放弃的定力#
从敏锐的切入口提出问题。顺乎逻辑的演示。
这貌似符合麦肯锡式的问题解决方法，但实际上，客户评价越高的工作，逻辑的重要性越靠后。我这么说，大家是不是大吃一惊呢?
埋头解决问题时，思维高速运转，灵机一动加速问题解决的情况绝不少见。
分解与最初的闪念相关的步骤，逻辑必然成立，但是结果却未必可塑。
创建独立的假说，摆脱限制，采取零设想，发现可以将一般情况下认为毫无关系的信息串联起来的关键驱动，推导出答案，这才是麦肯锡式的问题解决方式。
问题解决的决定因素并非框架或逻辑(当然，这依然是必需的工具)，而是竭尽全力、决不放弃的决心。
绝对不能满不在乎地使用逻辑推理，无意识地推导出答案。
#使五感更敏锐#
也许有人会想：虽然你这么说，但也许身处麦肯锡那样的特殊环境中，才会有那种灵机一动。但是我基本上可以肯定事实并非如此。
无论身处何种环境，都能够产生自己独有的灵感。唤醒五感，也有利于获得灵感。
有些人每天工作繁重，疲惫不堪，无法清晰地思考。我劝他们保证自己的睡眠时间。
你也许不以为然，但请先尝试一周，每天晚上10点就寝。如果可能的话，10点之前更为理想。坚持三天之后，你整个人就会变得神清气爽、头脑清晰。也许你会在其他时间醒过来，但这并无大碍。
在凌晨3~4点自然醒来的话，就将这段时间当作自己的工作、学习或思考时间。
我想，这样可以感受到平常拖着疲惫的身体坚持到深夜，早晨身心疲惫地勉强起床的生活所感受不到的感觉。
这种感觉，便类似于头脑清晰、五感敏锐的感觉。归根结底，不要让自己身心疲惫，尽量早睡早起，这样五感才能更为敏锐，思维才能更为敏捷。
休息还是十分重要的。身心得不到休息，疲惫不堪，感觉会变得迟钝，这样即便吸收再多的信息，自己的头脑也不会有任何回应。
确实，如果思维变得迟钝，就会在无用的事情上苦思冥想，导致效率下降。
据说，史蒂夫乔布斯生前，无论多么繁忙，都一定会在周六的早晨坐禅冥想。
正是因为繁忙，所以更要抽出厘清思路的时间。
#边放松边集中#
不疲于思考是提高思考质量至关重要的一点。
疲于思考的人，再怎么转动脑筋，也得不到好的结果，只会渐渐地陷入深渊。
这样一来，不仅整个人一直满怀焦虑，而且工作也会变得一片混乱。
因为繁忙，所以无法顺利思考，但是正因为繁忙，所以更需要确保清晰的思考。反之，被繁忙所累，重要的事情与不重要的事情都会变得混杂凌乱。
在这种状态下，客户会不知其所以然，自己也会丧失信心，在越来越多的场合无法顺利地开展工作。
因此，放松并集中精力十分重要。实际上，不感到疲乏的时候，便能自然地集中精力，这正是大脑的特征。
换言之，要杜绝徒劳的思考。麦肯锡式的框架工具，对于避免徒劳思考，也卓有成效。
人们经常说我太忙了，连思考的时间都没有了，这其实是不对的。思考达到极致的时候，即便繁忙，也能瞬间辨别对自己重要的事情。
如果忙碌时仍能保持放松的状态，那么便可以自然而然地进行有效思考。
在一边放松一边集中精力的状态下，可以接受新的信息，自身也会有所触动，也更容易闪现灵感。
麦肯锡人都认可，使思维更加清晰是人生成功的关键。这点特别重要。
那么，应该怎样保持思维清晰呢?
每个人都有自己的方式，但是任何人都可以采用的简单且有效的方式是：首先要好好休息，排解身心的疲惫;然后是运动身体，单纯快乐地玩乐。
有些人跑步，有些人游泳、潜水或者坐禅。共同之处在于令自己愉悦，获得单纯的快乐。
毫无杂念地集中于某件事的时候，接近于一边放松一边集中精力的状态，这样便可以获得清晰的思维。
#框架型的思考方法#
杜绝徒劳的思考也是提升工作价值的关键。前文已经提及，麦肯锡的框架型思考方法便是一件有效的工具。
那么，为了杜绝徒劳的思考，如何使用框架呢?
首先，无论面对什么问题，在开始思考之前，首先制定目标。明确刻画出自己希望达到的状态以及发生的改变。
假设，开始思考为了准备跳槽，如何开展资格考试的学习一事。首先，自己最初的真正目的(希望达到的状态、希望发生的改变)不同，为资格考试所做的准备也应当有所不同。
如果希望迅速积累工作经验，首先可以想到的方式是主动进入该行业，一边工作，一边准备资格考试，也许这种方式还有助于获得切合实际工作的建议。
如果是为了增加未来的选项，也许应当探讨该资格证书能否为将来的人生计划或职业规划带来好处。
关键在于，思考不要局限于眼前的问题。比如上例中眼前的问题便是资格考试的准备方法。这确实是一个不得不解决的问题，但是正如在第1课中提到的，如果不能准确地掌握什么才是真正的问题，那
么花费时间所考虑的有可能并非真正希望做的事情。
比如，取得资格证书并不是真正的目的，希望获得提升自己的武器才是真正问题所在。
取得资格证书之后，希望做什么?希望达到什么样的状态?在最开始便思考这些问题，就可以掌握真正的问题，杜绝徒劳的思考。
假设你能够把握自己真正的问题，那接下来要考虑有助于达到希望状态的方法，即如何才能拓展思维框架?
当思维变得如此具体的时候，实际上已经落实在框架上了。
也可以套用3C分析框架：
3C取自于顾客customer，竞争对手competitor，公司company这三个要素的英文首字母，该框架是通过分析自己公司现在所处的经营环境，灵活的开发经营课题、制定战略等，并非单纯用于明确自己公司的情况
如果想跳槽的话，自己的优势在哪里?
希望就职的公司对员工的能力要求是什么?
其他的跳槽者是如何成功跳槽到这家公司的?
分析以上问题，便能明确地知道如何使自己的优势成为就职成功的关键。
#超越自己的框架#
有时，即便找到自身的关键优势，也尚不足以令你豁然开朗。
这种时候，由于已经清楚地知道自己的优势与成功的关键，可以尝试扩大可能性，换言之，看看是否可以用于其他途径。
此时最重要的是，根据自己希望达成什么目的、希望做什么等问题，灵活发挥自己的优势。如果你曾经从事营销工作，鉴于自己的营销经验与业绩，你清楚地知道自己的优势在于能准确发现客户的问题，那么也许你并非只能从事营销工作。你有可能会成为一名教师，因为擅长发现学生在学习上容易受到挫折的地方，可以极大地提高学生的学习能力。
这也是运用准确发现客户的问题这一能力的一种途径。
上述便是超越自己已有的职业框架，发散思维、挖掘新的可能性的过程。
但是此时，很多人只关心眼前的问题，无法拓展思维，尽管自己拥有独特的优势，却不能灵活运用，陷入懵懂迷茫的状态。
拓展思维的框架，的确有助于发现更好的可能性，这就是麦肯锡式的思考方法。
希望拓宽思维框架的人不在少数。但是，他们很多人根本就不清楚自己的框架是什么。
在拓展、突破框架的时候，如果压根儿就无法认识到自己的框架是什么，那么这件事情会变得尤其困难。
假设某人希望改善自己的人际交往能力。他利用逻辑树框架整理思路之后，发现真正的问题在于无法准确地向对方传达信息。
为了解决这个问题，他集中精力、深入思考自己无法准确向对方传达信息的原因，然后发现根源在于自己内心不希望引发不和谐的想法十分强烈。
在与对方交往的过程当中，因为不想引发不和谐，坚信沉默是金，所以才无法准确地向对方传达信息。
这种情况下的框架就是不希望引发不和谐的想法。只有自己意识到这个框架的存在，才有可能突破它。
但是，如果无法意识到观念或想法的框架，就无法突破或拓宽框架。
虽然嘴上说着想要获得成功、想要变得更优秀，但自己的内心却不由自主地认为也许自己没有那种本领，一旦有这种想法，那么在任何场合都无法达成心愿。原因在于，也许自己没有那种本领的框架，已经成了思维的障碍，阻挡了成功与进步。
认识到这种思维障碍并努力突破，便可以朝着更好的方向发展。
看不见的框架也会对新的可能性的发现构成障碍。
因为，只有首先认识到自己的框架，才有可能突破框架，继而挖掘新的可能性。
至于如何突破自己的框架，我推荐一种较为简单的方法：有意识地改变自己的行为。
比如，平常不怎么吃日式点心的人，一定要试着购买一家老字号的日式点心。如果能够发现日式点心包装袋里的勺子不是常见的金属制勺子，而是木制勺子的话，就可以继续思考为什么日式点心需要使用木制勺子。
如此一来，在日常生活中有意识地突破自己的框架，便可以启发新的思维。
#区分事实与意见#
在与人交流的过程中，在有效拓展思维的时候，有一件值得关注的事情。
聆听别人的话虽然很重要，但在聆听的过程中容易被对方的话所牵引，导致自己的思路变得不清晰。
面对这种情况，麦肯锡教给大家一个分解思考的技巧。
这并非很困难，只需做到一边倾听对方，一边将对方的话分解为意见与事实。
比如，对方告诉你：我们公司开会很无聊，时间也很长。你在与其交流的同时，在脑海中将其分类：这只是他个人的意见。
在此基础上，进一步询问他为什么会有这种感受。事实上，会议的内容几乎全浪费在议题的陈述上，没有创新性的意见或提案。你发现这才是事实，才是真正的问题所在。
如此一来，你便可以清晰地明白：时间的长短并不是问题，问题在于会议中没有涌现出创新性的讨论。
反之，如果你断定时间过长才是问题所在，朝着缩短时间的方向考虑，那么你距离发现真正的问题会更加遥远。
或许，最初你感觉这完全像是在做思考的同声传译，颇费精力，但是随着经验的积累，在听取对方谈话的同时便能自觉完成大致的分类。
因此，在年轻的时候，尽可能倾听各式各样的人的谈话，然后在倾听的过程中，逐渐培养区分意见与事实的习惯。
一开始的时候，即便无法区分意见与事实，感觉不到明显的区别，也没有关系。一旦播下了分解思考的种子，接下来只需要静静灌溉。也许你会因为质疑为什么种子还没有发芽而停止自己正在进行的工作，也许你希望尝试这样那样不同的方法，但是一旦中途放弃，试图养成区分意见与事实习惯的幼芽也许再无破土之日。
发芽的时间因人而异，也因外部的刺激而异。从这层意义上讲，进入公司3~5年的人理应专注于不断完成眼前的工作，不断吐故纳新。
基于脑科学进行感性分析研究的黑川伊保子曾如此描述人类的思考与大脑的成长：
人类的大脑在50岁中后期才成长为成熟的，也就是能够认识本质的大脑。为此，人们在30岁以前经历各种各样的选择，其中也包括痛苦的体验，并逐渐在大脑回路中构建优先顺序。
正是得益于年轻时积攒的失败、辛苦、逆耳的忠告等林林总总的体验，在50岁成长为真正的成年人时，才能够自然而然地做出探究本质的思考与判断，树立良好的大局观念。
#从疑问出发#
如何才能获得成功?获得成功的关键是什么?为达到此目的，应该如何做?
请时时刻刻带着这些问题观察事物、展开思考!麦肯锡不厌其烦地为我们灌输这种思想。
大家是不是没有这么做呢?
假设，有一天你下定决心要购买一台平板电脑。于是，乘电车的时候你会不由自主地注意到平板电脑的广告，上网的时候总会有意无意地点击有关平板电脑的消息或网页上的横幅广告。
通过分析自己关注的重点，可以获得更多的信息，激发思维活动。
不过，我们不能直接以愿望为基准展开思考。请注意这一点。因为如果想要一台平板电脑仅仅是愿望，那么思维将无法正常运转，不能确定是否真正需要。
因此，需要将愿望转化为疑问。
想要一台平板电脑转化为是否应该购买一台平板电脑，从这个疑问开始展开思考与验证，便可以逐渐形成正确的判断。
以上过程被称为问题驱动，说成从疑问出发也许更便于理解，而且更接近实际。
无论是在日常生活，还是在工作之中，如果培养了一切思考都从疑问出发的习惯，那么即便是自身的问题，也可以很容易地做出客观的思考与判断。
原因在于提出的疑问中包含是与否的情况，在当时当地才能够进行不失偏颇的、公正的思考。比如，在考虑开拓印度市场这一问题的时候，不应从希望开拓的想法出发，而应从是否应该开拓的疑问出发，展开思考。
只有采用从疑问出发的思考方式，才能更好地发挥各种框架的作用。换言之，心中没有疑问，即便运用分析框架，也无法弄清楚自己到底希望达到什么目的。
演示亦是如此。虽然逻辑严谨，也经过了框架式的分析，但是听众仍感觉不知所云，就是因为演示者忘了从疑问出发。
#疑问的核心是什么?#
提出疑问的时候，需要注意以下两点。
第一，使疑问做到一言以蔽之。
平板电脑貌似很流行，但是更方便做什么事情呢?我比较关心液晶屏幕的大小，但是自己能不能运用自如呢?而且，我也不知道应该选哪一个型号，是购买朋友推荐的那一种，还是等待新款上市呢?
在上述疑问之中，我们无法分辨此人最在意的是什么。
从不能一言以蔽之的疑问出发开始的焦思苦虑，其思维较为分散，也无法依据最终得出的结论采取行动。
《麦肯锡工作法》读后感
导语：麦肯锡人总带着闪耀的光环，但他们在这家全球顶级管理咨询公司的平均工作年限仅是3~5年。为何他们从麦肯锡毕业后，还能活跃于各个行业，取得非凡的成绩?下面是小编给您推荐的《麦肯锡工作法》读后感 ，供您参考和借鉴。
《麦肯锡工作法》读后感
今年我们公司组织重改，就是采纳了麦肯锡的一些先进理念。 其中的BA还给我们上了一课叫如何解决问题，来帮助我们更好的解决工作中遇到的事情。 其中印象很深刻的是当一个问题出现，不光要看他的表面现象，还要想想根本原因，只有解决了根本原因才算是解决问题的根本。
当时我正面对加班太多，如何向老板申请有偿加班的问题时冥思苦想，但这堂课给了我一个启发，就是我老板真正想听到的不是加班后如何应对而是如何能根本上减少或灭绝加班。从这个层面上，如果可以给出合理的建议，那么你的老板也会欣然采纳。
这本《麦肯锡工作法》，它的可贵就是，它教给了你很多框架，告诉你如何根据框架去思考，有逻辑的得出结论。比如你要犹豫是否要买一辆车，运用书中的逻辑树框架，你就可以理性的分析得出结论。
还有空雨伞的思考问题方式，都是此前在工作上从来没有人教过你的，可以说运用这一套麦肯锡框架的入门包，可以使你很快从一个职场菜鸟变被动为主动，甚至可以学会如何驾驭你的老板。
作者还提到在优秀人才绝不缺少的麦肯锡公司，你如何才能发挥自己的价值?重点并不是要获得自己缺失的性格，而是努力发挥自己固有的优点与长处，不断提高原本的自己才能赢到最后，获得最大的回报。
大岛祥誉的《麦肯锡个人竞争力提升50%的7堂课》全书只有173页，读书较快的人一般两天就可以看完，看的状态也比较轻松，比较适合外出(如乘动车、地铁等)时读。我看这本书的时候刚好就坐在动车上，当时是外出到省会城市考试，抵达目的地后，在小旅馆里看看倒也不会觉得无趣。
这本书是中译本，中信出版社出版。内容上主要根据麦肯锡的专业作风、麦肯锡解决问题的基本步骤、麦肯锡式分析框架的入门工具包、麦肯锡式处理信息的技巧、麦肯锡式提高解决问题能力的思考方法、麦肯锡式提高自身能力的方法、麦肯锡式创造成果的能力、麦肯锡式演示的技巧的分类去写。不知道原著的框架就是这样，还是因为翻译问题或国人阅读习惯不同，整本书看下来感觉主要有两个问题：
1.框架看似清晰、分类很有序，但其实在具体内容讲述上有些混乱，重复来重复去。(至少我没感觉到它解决了看了后个人竞争力可能提升50% 这个问题。而如果是想向大家演示麦肯锡人是怎样去工作的，我觉得这倒是解决了。)
2.举的例子不够support观点。
为此，为了想考验下自己是否看懂了这本书，我给自己设置了道难题，就是总结这本书，相当于重新规划这本书的框架。在把这本书翻来翻去好几次之后，我按自己的理解给这本书归纳了一个框架并根据书中的内容总结了一些观点，当然所有的框架设置都是基于解决看了后个人竞争力可能会提升50%这个问题上的，具体的我会依据作者的观点，做出说明。
这本书我认为可以分为四个模块，分别是①问题②信念③要求④分析工具。
先说说第一个模块问题。这个问题的意味主要是指我们应该如何解决问题。在这里我把个人认为觉得重要的观点归纳一下，涉及的方面比较多。
1.书中认为，解决问题的原意并不是应对已经发生的事情，而是深入研究问题的本质：为什么会出现这种问题，应当如何做才能防止这类问题的产生?继而解决问题。也就是说，应该确定真正的问题所在，然后明确解决该真正问题的具体策略，并付诸实施，这才是解决问题。
2.提到的解决问题步骤：
①整体流程：
区分问题设定与解答区域整理并将课题结构化收集信息建立假说验证假说考虑解决方案实施解决方案
②具体流程：
把握问题的结构分解问题的构造的方法逻辑树提出假说并进行分析验证假说的方法要点树推导解决方案空雨伞
△为了加深理解，我借用书中的调查汽车行业的市场动向例子，按自己的理解套入说明一下：
背景：作者受一位经理的委托要求整理汽车行业制定战略所需的基本材料，调查汽车行业的市场动向，期限两周。当是时，汽车行业的发展逐渐趋于平缓，汽车制造商为了增加销售额，应该制定什么样的发展战略?
第一，问题判定：(区分问题设定与解答区域)
①作者第一次做的错的问题判定是：如何制定汽车制造商的销售战略，并为此整理了反映市场动向的资料。但是实际上，如果以为在平稳发展的市场中，汽车制造商的销售数量减少，提高销售量是解决问题的方法，那么就无法根本性地解决汽车制造商面临的问题。
②正确的判定是：关键在于探索真正的问题，思考在市场平稳发展中，该汽车制造商应该保持什么样的状态?
第二，进入解决问题步骤：
①把握问题的结构：不能只看到销售量减少的现象就开始思考对策，而应当通过分析引起销量减少的各类要因。
②分解问题的构造的方法运用逻辑树：将包含前提时间在内的问题(大问题)，按照与该问题相关的数种要因，进行细致的拆分(小问题)
③提出假说并进行分析(我理解为不停的设问)：先假设每台汽车收益率下降是解决发展问题的关键，再运用逻辑树将问题结构化，解决该问题的要点就排除了开发新客户，有可能劝说购买低价位车型的老顾客购买更高价位的车型才是要点。
④验证假说要点树：对要点继续假设，如是否需要开展升级版车型的的试驾体验促销活动，为了验证推导以下验证要素预算是否超支、是否将费用与效果考虑在内?、能否聚集顾客?能否考察顾客的反响、是否存在备用计划，如果所有验证结果均为肯定，即可以付诸实施。
⑤推导解决方案空雨伞：对开展升级车型的试驾体验促销活动对策运用的空雨伞思考过程是：
空(事实乌云密布)：面对既有客户群的低价位车型的销售数量下降
雨(解释将要下雨)：原有客户换乘了环保性能与技能较为良好的其他厂家的升级车型，也可以解读为客户对低价位车型的满意度正在降低，而且他们购买时更加注重环保性能与机能等参数。
伞(行动持伞出门)：开展升级车型的试驾体验促销活动
番茄工作法读后感
导语：本书介绍了时下最流行的时间管理方法之一番茄工作法。作者根据亲身运用番茄工作法的经历，以生动的语言，传神的图画，将番茄工作法的具体理论和实践呈现在读者面前。番茄工作法简约而不简单，本书亦然。在番茄工作法一个个短短的25分钟内，你收获的不仅仅是效率，还会有意想不到的成就感。以下是收集的番茄工作法读后感 ，希望对您有所帮助。
番茄工作法读后感
番茄工作法是本很好的书，想来会去阅读这本书的人都是想更合理的利用时间的。反正我是这么想的。嗯，看完之后感觉这本书是我看过的最后啊的一本指导类型的书。
书如其名，这本书是为了让我们更好的利用时间，介绍了一种制作三个清单，将事情分为几个番茄钟，挑选出最重要的一件事，执行一个番茄钟，在休息一下之后，继续选择一个重要的番茄钟执行下去。
这本书分成了四个部分，我自己的理解的
1.介绍番茄钟的本质：
让你一段时间类只执行一件事。帮助我们更好的集中注意力，增加自控力，不让自己杂乱的思绪影响自己。
2.通过人体的状况，
介绍 25+5设计的合理性。番茄工作法的合理性。
比如可以形成习惯，可以在完成一个番茄之后激励自己，可以在一天完了之后反思，记录，可以更好的利用碎片的时间
3.真正的介绍番茄工作法
首先番茄工作法的本质是(25+5)*3+15，当然这么精简的前台，有个明确的4个支柱支撑。计划，执行，反思，改变
计划的意思是罗列出最近需要做的事，然后将今天需要做的卸载一张表上，当事情完成时就划掉。同时，将事情腾到今日事物表上时需要写下自己预估的时间。对于一些每天都要做的事情，作者建议写张进程表，但是我觉得这样并不好，我希望，可以将它分成几份，每天都要完成的放到今天日代办中，不知道哪种好，所以我会都试验下。
执行的意思就是按照优先级执行，执行的过程中也有很多的注意事项。比如，要记下所有的中断，内部和外部的，同时一些紧急的事情不能打断一个番茄钟，它有原子性，只有在一个番茄钟做完了才能做下一件。如果真的出现了紧急的事情，可以记下来，然后等这个番茄钟完了之后再去衡量它的优先级。除此之外，执行的过程中，如果遇到了发现番茄数变多了，也要记下来，当然执行的时候休息也很重要，该休息的时候就要好好放松，不要去想上一个番茄，或者下一个番茄。
记录的意思很明显，就是记录自己的中断此时，和番茄钟预估次数以及实际次数
其实记录只是一个工具，位改善服务的工具，根据自己的记录，慢慢改变自己的番茄钟，如果中断多，那就缩短时间，如果预估差别大，那就要多多预估，锻炼自己。
而之后的，团队合作我收获的并不多，在我看来，这种方法比较适合个人，如果两个人按照一个番茄钟来，互相影响的还比不上得到的。
4.作者的一些经验
这些无处不体现，作者的不一定适合你，不管是25+5，还是我自己的不想要的进度表。因人而异吧，只有根据自己的经验改变的才真正是自己的。
文末，这本书真的是一本非常适合读的一本书，书本身也比较少，基本上两个番茄钟就都完了。我看了两遍，这本书适合看很多遍，直到你真正的学会了番茄工作法。
加油，共勉。
番茄工作法读后感
拖延症肯定是大家的毛病了，当然也是我的毛病，我觉得我是非常严重的患者。现在想起来，我曾经为了一个不超过3分钟的电话，拖延2周之久，而且动用各种理由，然后谎言来弥补。
不过最近两年间，因为开始用记事本，用to do list， 用计划和每日反省，拖延症已经有了很大程度的改善。加上我久病成良医，坚持不懈地同拖延症斗争，所以虽然还是时而发作，但所幸还是有很大的进步。
鉴于拖延症已经是一个地球人都知道的疾病了，所以把自己的感想写下来跟大家分享。
麦肯锡工作法的读后感精选
书是阶梯，帮助人们登上理想的高峰，通读完作者写的作品之后，内心一般会有所触动。写一下有关于这部作品的读后感，有助于我们更好地理解作品。我们为您搜集了一些有关《麦肯锡工作法的读后感》的资料，欢迎阅读并参考！
麦肯锡工作法的读后感(篇1)
--解决问题的基本步骤和注意要点--
“麦肯锡人”都是优秀、有魅力且具有真才实学的人。他们锲而不舍、自强不息，追求工作上的尽善尽美。
他们在解决问题的时候总是能镇定自若，强大而达观。因为他们牢记问题解决的基本步骤与注意要点，这能保证他们探究到真正问题的所在，而不会在问题解决的森林里迷路。
--解决问题的基本步骤--
1.不要打地鼠
解决问题的步骤中，最重要的就是一开始就要找出明确的目的。
《你的灯亮着吗》这本书指出，问题，就是理想状态和现实状态之间的差别。解决问题的新手总是在还没有定义好问题的时候，就仓促寻找解决方案。当然，耐性不足的经验丰富的问题解决者有时也会这么做。
也就是说，在解决问题的开始，就要明确希望达到的理想状态。而打地鼠的时候，地鼠总是一个接一个出现，令人应接不暇。如果解决问题的时候也像打地鼠一样，仅仅处理眼前的时间，只能让问题得到暂时的解决，而真正的问题其实依然存在。
比如，主管的助理总是无法按时完成一份早上十点就必须结束的资料收集任务，这非常耽误主管每天的工作进展。于是主管就将这份工作分配给另一个能力强的员工，结果任务还是无法被完成。
而实际上，这名主管分配的任务可能太重了，如果他将这项任务拆解成两分任务分配给两名员工，任务就很容易完成了。
也有可能是这份任务需要收集的资料太过庞杂，如果主管事先筛选收集的要点，下属就能更快完成收集任务，这样就不会耽误主管自己每天的工作进展了。
2.解决问题的整体流程
①把握问题的结构
不能单纯地只把眼前的事件，定义为问题。而是要根据眼前发生的事情，锁定真正的问题，并且将问题的构造可视化。也就是明确与该问题相关的主要因素，分离事件与要因。
比如，解决汽车销量问题的时候，不能只看到销量减少的现象就开始思考对策，例如加大广告投放力度。而应当通过分析引起销量减少的各类要因，把握这一问题的具体构造。
②分解问题构造的方法——逻辑树
分解问题时，可以采取逻辑树的方法——将包含前提时间在内的问题，也就是真正的问题，按照与该问题相关的各种因素，进行细致的拆分，拆解成小问题。
比如，汽车销量的问题的相关因素是生产、销售等，这些因素又能拆解成“如何提高生产质量”、“如何提高销售业绩”等问题。
③提出假说，进行分析
根据逻辑树发现问题的构造之后，接下来就要明确争论点——“什么是关键的问题？”，提出假说。
比如，就上面汽车销量问题提出的假设是，影响汽车销量的关键问题，可能在于汽车的售价与其本身的定位有出入。
④验证假说的方法——要点树
要点树的方法和逻辑树相似，不同的是它是以关键问题为起点，推导出相关要素。然后这些根据这些要素去验证假说。需要注意的是，推导的过程中如果不能做到不遗漏不重复，就会影响推导的结果。
比如，还是上面汽车的问题，如果汽车售价降低能够吸引到它定位的客户群吗？这款汽车定位的客户群对于购置汽车的心理预算是多少……
⑤推导解决方案——空·雨·伞
“空·雨·伞”指的是一种思考方式。“空”指的是事实、现状；“雨”指的是意义、本质；“伞”指的是方案、对策。立足于现状和本质，制定解决方案。
比如，你在超市购物的时候发现最近鸡蛋的售价一直很低（事实、现状），通过留心新闻动态，你发现鸡蛋低价出售的原因在于最近流感的影响（意义、本质）。因为对鸡蛋来源的安全性有所顾虑，于是你决定最近两个月暂停食用鸡蛋——哪怕鸡蛋的价格再优惠（方案、对策）。
--解决问题的注意要点--
解决问题时必须注意的是，不要过分局限现在的状况或者制约条件，允许自己适当地“发挥”。
当然，还必须要保持你解决问题时思维的逻辑性，最好这个方案能经得起任何人从任何角度发出的质疑。
到了最后的阶段，还需要把解决方案落实到“谁应该做事”“应该做什么事”、“如何做成这件事”的具体问题上。
关于如何发现真正的问题，可以参考《你的灯亮着吗？》，这是一本介绍高效能思维模式的好书。
在《你的灯亮着吗？》这本书里，你可以一窥唐纳德·高斯和杰拉尔德·温伯格这两个老头儿睿智而风趣的脑袋里的过人思维。这本书以多则故事的形式讲述，幽默地引导读者在处理问题时首先应该识别真正的问题，然后确定问题的“拥有”。
--“麦肯锡人”解决问题的好工具--
框架
“麦肯锡人”擅长用“框架”来解决问题，他们的头脑中存有各式“框架”。根据不同类型的问题，灵活运用“框架”这个工具，解决起问题来会更加便利。前文中“逻辑树”、“要点树”、“空·雨·伞”的思考方式，都是“麦肯锡人”的框架。
当然，“麦肯锡人”头脑里的框架远远不止这些，书中就例举了更多的框架，比如比如不知道该如何选择时，采用有助于明确“紧急、重要的事件”的框架——“位置矩阵”、希望重新评估组织时，采用“7S”框架等。如果想要了解这些框架，可以翻阅《麦肯锡工作法》，书中的框架俯拾即是。
不过，就算我们记不住这么多的“框架”也没问题。大岛祥誉指出，即便不利用框架本身，仅进行框架式地思考，也能收获十足的价值。
关键在于，思考不要局限于眼前的问题，而是要找到真正的问题所在。多思考，多问几个“为什么”、“是什么”、“如何做”……
当你的思维变得如此具体的时候，实际上已经落实在框架上了。
大岛祥誉提醒我们，
如果想要超越自己的框架，可以尝试扩大可能性。
此时最重要的是，根据自己希望达成什么目的、希望做什么等问题，灵活发挥自己的优势。
就像古典在《拆掉思维里的墙》提到的：
我们每一个人的内心都有一个这样的水杯。我们害怕失去而死死地盯着这个杯子，限制我们的眼界，僵化我们的思维，障碍我们看到真正有价值的事情。有人的水杯叫做专业，有的人叫做感情，还有人的杯子叫做“安逸的好工作”，你的杯子叫做什么？无论如何，请你记得，不要为了一个水杯约束你真正有价值的生命！
古典的这段文字，就是——对被优势限制这种的状态——非常细致而感性的描述。
大岛祥誉还提醒我们，
只有自己意识到这个框架的存在，才有可能突破它。但是，如果无法意识到观念或想法的框架，就无法突破或拓宽框架。
对于大岛祥誉“如何超越自己的框架”的真正涵义所在，我的理解是：要敢于尝试结合适当的创新和联想去发挥自己的优势，或者突破自己旧有的思维定式。
一边放松，一边集中
各种“框架”，是“麦肯锡人”用的最顺手的工具。除此之外，麦肯锡人都认可，使思维更加清晰是人生成功的关键。
他们用“首先要好好休息，排解身心的疲惫；然后是运动身体，单纯快乐地玩乐。”的方式来保持一种放松并集中精力的状态。这种方式能让他们避免因为疲惫而涣散精力。比如跑步、游泳、潜水或者坐禅。
这些方法的共同之处在于令自己愉悦，获得单纯的快乐。这种方式能让他们避免因为疲惫而涣散精力导致的徒劳思考。
因为处在这种放松并集中精力的状态下，大脑可以接受新的信息，而自身也可能会有所触动，也更容易闪现灵感。
过去我有留意到，每次自己有新想法，都是出现在停下工作之后的休息时段。我猜想，这也许是因为我在工作的时候，已经为遇到的难题收集了一定的辅助、参考资料，而且也对难题有了一定的思考。而当我停下工作的时候，实际上大脑并未停止对难题的加工，它把难题调到“后台”般的潜意识里运行了。当潜意识里的新难题和旧知识擦出火花之际，就是灵感乍现的时候。
但是对于怎样捕捉灵感，我一直找不到满意的答案。是的，也许你会觉得可笑——灵感也是可以捕捉的吗？
现在，我从“麦肯锡人”这种“放松并集中”的做法中得到了一点启发：如果想要获得灵感，或许需要的不是连轴转的思考，赶着（可能出现灵感的）思考一直朝前走。而是适当的放空，让新的难题和旧的知识在潜意识里相遇融汇。
就像《侏罗纪公园》里所说的：
如果进化史让我们学到什么教训，那就是生命是不会被局限的。生命会拥抱自由，扩展新的领域并突破所有障碍，这可能充满痛苦，甚至非常危险。
或许灵感如生命一样性感，都是“自有其出路”呢？谁知道呢？或许我们都可以尝试一下，这种让灵感自己长出来的做法。
区分事实与意见
与人交流，固然是非常值得关注的一件事。有时候我们在聆听别人说话的过程中，容易被对方的话所牵引，导致自己的思路变得不清晰。
面对这种情况，麦肯锡教给大家一个分解思考的技巧：一边倾听对方，一边将对方的话分解为意见与事实。
马歇尔·卢森堡在《非暴力沟通》这本书中指出，我们在沟通的时候要注意区分感受与想法。感受是内心的真实情感，想法更像是经过头脑加工处理的东西。比如，我很难过，是感受；我觉得自己太傻了，这是想法。
这里所说的感受和想法，二者都属于大岛祥誉所提到的“意见”。
而其余不能以个人意志力为转移的，就是属于大岛祥誉所提到的“事实”。比如我笑了，是事实；我哭了，是事实。
如果你在谈话中有留心区分“意见”和“事实”的习惯，那么你会发现区分它们其实很容易。因为习惯，你的大脑在许多时候已经可以省略太多的分析过程，自动而快速地做到这一点。
值得留心的是，你需要倾听，而感性占领了上风的情况。比如你面对伴侣的时候，你可能会把伴侣口中的“你是这个世界上最美的人“”当成事实；又比如，你心情低落的时候，你可能会把一句“你就是个废物”当成事实。
--便利的工具--
麦肯锡人之所以那么喜欢用“框架”解决问题，是因为“框架”用起来非常便利。而且在毫无头绪的时候使用框架，也能摸索出解决问题的方向。
麦肯锡工作法的读后感(篇2)
本书内容稍显散乱，所以在阅读时一定要总结精华。太多的提问形式比较难记忆，结合本书和田俊国的《讲法》，可以将“好的提问”总结如下：
以下内容来自本书：
好的提问的四个方向：
1．询问事物的本质→抓住问题的核心
例如：到底……？
2．面向未来的问题→寻找到“原本应有的姿态”
例如：为了这个目标，眼下应该怎么做呢？
3．跳脱条条框框的束缚→拓宽可能性
例如：真正想去完成的大事是什么呢？
4．引导对方说出真实想法→激发对方
例如：对你来说，什么才是真正……？
提问三部曲：
1、了解情况=发散式的提问
·以“5W”的形式进行提问
·抓住事物的本质——什么才是最重要的？
2、以提问的形式给出假设=集中式的提问
·确认本质——到底是想做什么呢？
——最重要的事情是什么？
·以“5W1H”的形式提出假设
3、验证这一假设
以下内容来自田俊国的《讲话》：
强有力的问题有四大特征：
第一，把受众引向一个新的情境。“如果塑胶企业卖给你，你买还是不买”这个问题把杰克·韦尔奇置身于一个他从来没有设想过的情境下思考。用全新的情境激发大脑思维进入另一种模式，是强有力问题的第一个特征。
第二，强有力问题是指向未来的。
第三，驱使受众“非同凡想”。成功地让受众进入一种新的思维模式，激活受众大脑的另一部分去思考，从而让受众探索更多的可能性，激发他们新的神经元连接，让受众的内在能量活跃起来，让知识和经验流动起来。“改变世界”把斯卡利的思维从患得患失的评估状态拉到有无限想象空间的联想状态；“新的CEO接管英特尔，他会怎么做”把格鲁夫的思维从焦虑状态拉到想象状态；“除了以牙还牙，还有更好的办法让你咽下这口气吗”把失恋者从强烈的野蛮报复心态拉到积极开创事业的建设心态上。
第四，留有余地。强有力问题可以牵引思考方向，却不直接给受众建议，而是给受众留下足够的思考余地和最后的决策权。“卖一辈子糖水”和“改变世界”是两种不同的选择，尽管乔布斯有明显的倾向性，却没表现出推销、胁迫的意思，而是把掌控权留给了对方。掌控感是幸福感的基础，渴望掌控自己的生活和工作是人的基本诉求。提问者永远要尊重对方的独立性，给对方掌控感。
麦肯锡工作法的读后感(篇3)
第一课麦肯锡的专业作风
1、客户第一主义：这是咨询过程中一种收集信息的方式，即不要依赖二手信息，自己应该亲临现场，亲自收集信息，以自己的所见所闻所感所想为基础，进行深入的思考。
2、任何时候都积极应对：为了向客户提供行之有效的问题解决方案，我们自己首先必须跨越达到目标之前的种种困难。作为称职的职场人士，自己做出来的成品就应当达到可以直接呈递给客户的水平。
PS：要解决问题，关键在于“在了解各种事实与信息之后，提供具体解决方案”。要知道仅仅收集信息是无济于事的，没有人需要你罗列的一堆材料。只有在了解各种事实与信息之后，给出应该怎样做，这才叫积极应对。
3、专业人士应该尽善尽美地工作：正是因为对尽善尽美的追求，才能取得有价值的成果。如果无法持续创造能够令客户满意的价值，就将被迫退出竞争。
4、重视外表：包含两层意思，一是麦肯锡的员工很注重自己的随身物品的质量和品位，此为个人形象的外表。二是所提交的材料也十分关注细节，具有其浓烈的品牌风格。也许有人对这种对细节的斤斤计较不屑一顾，不过，优秀必有其理由。
5、成为独一无二的行家：展现给他人的成果，必须首先得到自己的认可，并能够充分体现自己的风格。决定自己工作质量的是自己，这是一种行家气质。
6、不要只解决眼前的问题。
第二课麦肯锡式解决问题的基本步骤
1、什么是解决问题：要深入研究问题的本质。为什么会出现这种问题，应当如何做才能防止这类问题的发生，继而解决问题。
2、问题解决的基本步骤：区分问题设定与解答区域→整理并将课题结构化→收集信息→建立假说→验证假说→考虑解决方案→实施解决方案。
第四课麦肯锡式提高解决问题能力的思考方法
1、在我们周围，每天都播放着各种各样的新闻。要试着形成以下思考问题的习惯：这条新闻对自己、对自己的工作或者客户而言，意味着什么？
2、要使自己的五感更加敏锐，就要保证自己的睡眠时间。请先尝试一周：每天晚上10点就寝。同时，不疲于思考是提高思考质量至关重要的一点。此外，“做些喜欢的事情，好好地玩乐”。
3、无论面对什么问题，在开始思考之前，首先制定目标。明确刻画出自己希望达到的状态以及发生的改变。
4、在日常生活中有意识地突破自己的框架，便可以启发新的思维。
第五课麦肯锡式提高自身能力的方法
1、不要试图改变自己，成为别人。不断提高原本的自己，才能赢到最后，获得最大的回报。
2、只有自己的内在充实丰满，才能在外表上有所体现。注重外表实质上指的是应当重视将内在展现出来。
3、富兰克林效应：对某人施以恩惠的人，会希望给予对方更多的恩惠。
第六课麦肯锡式创造成果的能力
1、要在限定时间内取得成果，要充分发挥个人能力，最大限度地改变自己的“影响圈”，完全别去理会自己的“关注圈”。
2、即便无法喜欢团队中的某个成员，但也可以试着与之产生共鸣、实现共享，共同完成工作。
3、如果不辞辛劳地做意见有可能拿出成果的工作，但因为没有汇报、联络、商讨，反而收到负面评价，这样就委实可惜了。所以，一定要在领导询问之前汇报。
4、在设计会议时，问自己几个问题：今天会议的主题是什么？希望明确什么问题？为此，我需要做什么准备？
麦肯锡工作法的读后感(篇4)
你必须得用事实或者是证据来说话。这个是我在《麦肯锡方法》中所学到一个至为重要的东西。同时，这本书教会了我很多有用的东西，作者能够把自己在麦肯锡的公司的工作实践中的所知以及自己的体会告诉我们，要求我们在做任
何事情的时候，不能单凭个人的感观认识，不能因为自己的喜好厌恶而做主观的判断。
很多时候，我们在解决问题的时候过程，往往都会被一些表面的东西所迷惑，而此时，关键都是隐藏于其中的，在关键问题得不到很好解决的过程中，这个时候，人们就喜欢用一种叫做经验和直觉的东西来进行判断，最近发生那么多问题，我们是否认真的把事实做了搜集？是否有加入我们的主观认识？于此，我们得学会假设问题，关于假设，是有待证明或反驳的理论，不是答案，不是事实。通过假设问题，然后利用反驳，可以帮助我们找到正确的路线，从而使定义最初的假设、创造最初的假设、检验最初的假设得到证明或者放弃。对待问题不需要掌握全面的信息，对问题的大概优势劣势有个大概全面了解即可。当然不可能做得到面面俱全，面面都想得到。那些是可以证明的，那些是不可以证明的，明确问题的可知度，不要做无谓的证明，致使资源上的浪费，找出问题的关键所在，是我们工作的重点的所在。弄清楚要解决的问题是什么，避免在解决过程中，已经偏离主题了。
医生不会相信病人的口述的，如果真有这样的医生，可以说他是一个不及格的医生，或者应该说不知道是怎么混进医院来的。正如我在上面说提到过，不要被任何表面的东西所迷惑，正如医生不会听信病人的所说一样，就笼统的给他开药，如果真是这样的话，那这个病人已经是一个及格的医疗人士了，或者可以说，他除了没有接受正规的教育外，他已经是半个医生了，所以医生一般会先看病人的医疗记录从而在根据测试来做判断的。同样的道理，我们得先去确定问题是不是问题，尽量利用已经知道的来为我们解决问题。
选择合适的人，不仅仅从表面，更重要深入了解：我们在选择成员的时候，他不需要是最聪明的，但是起码他是要肯干活的人，因为我觉得，肯干活肯动手的人能为我们在工作中提供更好的动力来源，而我们不能因为他在一两次的表现出色，就认为他是厉害的，要经过长时间的考察，深入了解他的品格为人才能更好的去用人。
把握团队温度以保持士气我觉得，该工作的时候就应该工作，该放松的时候就去放松，不能在人家拼命工作的时候你放松，别人放松的时候你工作，这样就一定程度上影响了团队的工作，当然，在工作过度紧张的状态下适当的小玩笑是可以缓解压力，增进动力的，但过火及无视别人感受就不可原谅。
重视和了解你的队友的情况：队友是团队的根本所在，我们要了解我们的队员的情况，了解他的需求。团队要善于挑毛病，这样的团队是健康的，因为这样，才能体现出我们团队的厉害之处，他能减少我们方案的错漏之处。而当你的队友漫不经心的工作的时候，肯定是发生了什么事情才会导致他现在的样子，我们也得去着手了解情况，团队，是要团结一致的。
所以我们要从麦肯锡的方法中不断学习，学到自己的不足，尝试做更多的事情，让自己变得不是那么浮躁不是那么轻易说放弃的团队成员，团队领导，你的信念与大局影响整个团队士气！
麦肯锡工作法的读后感(篇5)
《麦肯锡工作法》读后感2000字：
断断续续用了不到一周的业余时间，才算是把这本汇聚有麦肯锡精英39个优秀工作习惯的工具书——日本大岛祥誉编著的《麦肯锡工作法》读完。
看完后，个人认为这本书主要讲了六个好习惯：
1、解决问题的好习惯
2、精英部下的好习惯
3、合理工作的好习惯
4、抓住顾客的好习惯
5、精英上司的好习惯
6、保持热情的好习惯
以及这六个好习惯是如何养成的所谓独家秘籍：
1、对任何事都要避免有“过分自信”，并时刻保持第三者视角去观察当下最重要也最关键的问题所在，只有这样才能直达问题的根本，找出最有效的方法。
2、日常对老板多进行一些细致入微的观察，并在最少时间里争夺老板更多关注与时间的同时，运用恰当的沟通技巧以达到一个领导喜欢的好下属的方法。
3、想清楚了问题自然是要去落实的，如何把工作合理化安排以达到以一敌十的境界就是这部分主要讲解的内容。
4、不管任何工作，我们的服务对象都不是自己而是顾客，如何运用顾客思维以更好地完成自己的工作就是这一章节主要讲述的内容。
5、不想当将军的士兵不是好士兵，可并不是每一个好士兵就都可以成为一个好将军，这一章主要讲的就是如何更为一个更好的将军。
6、良好的工作状态是各种技巧和方法都不可能代替的，而如何时刻抱有对工作的热情才是这一章最主要讲述的方法——找到工作的意义。
之所以说是“所谓的独家秘籍”的原因是：
1、其实我国最早的儒家经典著作《诗经·学而》中早就有“吾日三省吾身”的说法，也就是跳出自我的视角，从另一个角度独立地对自己行为的反思，以避免陷入自己一元认知世界狭隘。
我们每个人都习惯于用自己的思维去解释别人的行为，也就是我们常说的“这个世界是什么样子，你的内心就是什么样子”。如何避免自己陷入狭隘世界的围墙，也许时刻保持一个“鹰眼”视角，对我们的工作和生活都会是一个不错的选择。
2、最近很流行的“向上管理”理念，同样流行的“心学大师”王阳明应该是“精英下属”向上管理自己领导的高手了，可能有人会说，这样对领导察言观色、投其所好是不是有点儿不地道的做法。
我只想说，岳飞确实是一个能力超群的得力将领，战场上三个完颜宗弼（金兀术）估计也不可能是他的对手，可最后胜利的还是完颜宗弼（金兀术）的金国。如果仔细回味一下当时金兀术为何能够有“屡战屡败，屡败屡战”的机会，想必和他自己“向上管理”的能力也是分不开的。
3、合理安排工作在中国最出名的一个段子莫过于，华罗庚关于烧水泡茶的时间计算了。
所以，时常感叹时间不够用我们，也和自己无法合理安排、计划好日常的工作有很大的关系。
4、“顾客思维”不单单是“己所不欲勿施于人”，更重要的是站在“鹰眼”的角度去提前理解顾客和对手的立场，以及下一步的行动方向，以达总能快人一步、一招制敌的效果。这一点在中国武术中也是很早就有了的精神。
当然顾客并不一定都是对的，比如当时乔布斯发布第一台智能手机的时候，就不是按照“顾客思维”，而是去主动创造新的概念，改变顾客固有的思维模式，读后感.引领新的时尚。以至于不止一举颠覆了百年的诺基亚，更引领了当今时代的手机厂商（看看继iPhoneX的刘海屏幕后此起彼伏的刘海屏就知道了）。
5、中国的古人很早就笃信了对下属的认可、共鸣和激励的重要性，这其中最出色的表现者当属弘毅宽厚，知人善任刘备，从不怀疑忠心耿耿的部下，刘、关、张、赵、诸葛几乎一起谱写了天下亘古传奇。
所以说“千军易得，一将难求”不只是能征善战的问题，更重要的是能不能够很好的认可、激励下属，使得一加一不止大于二，更要大于十、大于一百。
6、对待工作的“热情”换做当下文艺青年的话，也可以说是“情怀”，而中国古代一直都有统一中华的“信念”：
只解沙场为国死，何须马革裹尸还。——徐锡麟《出塞》
苟利国家生死以，岂因祸福避趋之！谪居正是君恩厚，养拙刚于戍卒宜。——林则徐《赴戍登程口占示家人·其二》
位卑未敢忘忧国，事定犹须待阖棺。——陆游《病起书怀》
僵卧孤村不自哀，尚思为国戍轮台。——陆游《十一月四日风雨大作》
臣心一片磁针石，不指南方不肯休。——文天祥《扬子江》
身既死兮神以灵，魂魄毅兮为鬼雄。——屈原《国殇》
臣子恨，何时灭！驾长车，踏破贺兰山缺。——岳飞《满江红·写怀》
一身报国有万死，双鬓向人无再青。——陆游《夜泊水村》
一寸丹心图报国，两行清泪为思亲。——于谦《立春日感怀》
愿得此身长报国，何须生入玉门关。——戴叔伦《塞上曲二首》
很多人都在抱怨自己当下的职业和工作，还美其名曰：
“不喜欢现在的生活和工作，因为……”
我只想说，难道你不会画画就怪手里的画笔和面前的画布不顺手？！眼前的苹果不够圆，不够完美吗？！
其实我们早就有了这些书里面所谓精英的方法和习惯，只是我们一直都没有去认真的笃信和耐心的执行他们。而笔者这一个个总结下来的精英工作习惯，竟然是麦肯锡公司贯彻执行的公司理念，并编写成了国内大卖的工具用书。
合上这本《麦肯锡工作法》，我思绪万千，为什么我们不能总结出这么多的精华并贯彻到自己的生活工作中？！为什么我们几千年的文化积淀到头来却被别人拿去加以改进、提炼，最后来反哺我们？！
而对于我来说，这本书最大的收获不只是39个麦肯锡精英的工作习惯，更重要的是如何才能让自己“知行合一”，在合上这本书以后“一如既往地”把书里面的好习惯时刻践行在自己的生活和工作中才是我接下来学习这本书的开始。
《麦肯锡工作法》读后感1500字
从选书上来说，其实不会考虑这类工作法的书籍，总感觉这类型的书读了后的收获显得鸡肋，但总归这是一本畅销书，而且是部门暑期培训时要求学习的书目，所以还是耐着性子通读了一遍。
一、阅读建议
首先，我来阐述下我对整本书写作逻辑的理解：本书总共分为六章，共计描述了麦肯锡精英的38个工作习惯(标题和序言写的是39个工作习惯)，按照作者的思路：第一章：重视成果解决问题的习惯;第二章：将要点分为三部分精英部下的习惯;第三章：将任务可视化善于安排工作过程的习惯;第四章：将自己的主张放在疑问里抓住顾客心理的习惯;第五章：认可!共鸣!激励!精英上司的习惯;第六章：控制感情：提高工作热情的习惯。不知是否译作的原因，初看目录的我，整个读下来似乎很难找到作者的整体逻辑，于是尝试自己打破，再重新梳理组合。
总体以公司为中心，对内对外两个视角为切入，第一、二、三、五、六章都是偏向内部视角的分享，而对外主要定位于第四章的描述。同时，内部的内容可以以向上管理，自我管理，以及向下管理这种组织内的层级关系作拆解。如此下来，整本书的逻辑理解起来更清晰，各位看官便可以根据自己的情况进行主次阅读。
二、读后启发
1.向上管理
组织架构中，我们往往关注得多的是向下管理，以及自我管理。而向上管理，似乎一直做得都不好，有可能的原因是从来就没想过要去做这件事情，但向上管理却又是我们日常工作开展所绕不开的一环。这里的向上管理，绝不是一种弄虚作假的拍马屁，而是指的与上级保持一致的方向，并获得共同的提升。所以，我们首先要了解上级的管理风格，高效率获取信息和资源，明确如何在过程与上级保持高效沟通，以一种积极心态成为上级的精英部下。
2.执行前的思考与计划
我发现，现实中的一些同事(包括以前的同事)往往擅长于实施，却常常不屑于做计划，或者说未经思考地随便报一个计划，美其名曰：反正要改的。该书的第一章(也是全书最大篇幅的一章)其实基本就是在讲执行前如何去思考，书中提到的模型倒是可以直接套用，比如解决问题的七步法;从原点出发，不是该如何干?而是先想清楚该不该干;用鹰眼的全局思维来鸟瞰全盘;我们是否有风险管理意识，能充分思考所有可能原因和可能的结果，用空、雨、伞的套路进行问题日志的管理。这些都是很实用的模型，对于管理初学者，的确是一本很实用的书，当然，我们在使用过程中，一定也要明白背后的逻辑。如此，才能做到真正的学以致用。管理，于我而言，就是做好前期充分思考的各种计划，然后渐进明细地在实践中根据战略和结果去调整，保持计划与实际间的偏差维持在可控范围内。
3.顾客管理
作者开章的观点我也很认同：顾客不知道自己想要什么。当然这里是一个相对的概念。不论是在以前信息相对闭塞的时代，还是现在信息爆炸的时代，顾客的最后消费决策很难因为一个简单的信息推送就采取行动，举个例子，学生家长替孩子报班这件事，家长只是有报班的需求，有让自己的孩子通过参加辅导而提分的需求，但选择什么班?孩子的基础适应什么班型?需要提多少分就能实现孩子的目标学校?如何选择好老师?等等这些背后的引导和沟通，或许才是帮助顾客自身真正了解需求，以及真正影响顾客产生消费行为的关键。作者在书的第四章里，提到了一些方法论和工具，但我个人建议，可以补充一些其他的类似 消费者行为学、消费者心理学的资料去更立体学习这部分内容。
总体来说，通读下来，我认为这是一本针对初入管理的一本字典，可以根据所需的部分进行查漏补缺，为自己在管理上的成长之路，提供一些核心管理原则和管理思想的指导。
华为工作法的读后感精选
如果说，一本书就是一个台阶，那么在人的一生中将有千万道台阶等着我们去跨越。我们都知道读一本好书是非常重要的，想要在书中获得知识读经典书籍作品就很有必要。仁者见仁,智者见智，每个人在阅读一篇书籍后都会独属自己的感悟，我们就可以通过文字的方式把那些心得体会记录下来，一篇优秀的作品读后感是怎么样写的呢？下面的内容是小编为大家整理的华为工作法的读后感精选，供您参考，并请收藏本页！
华为工作法的读后感(篇1)
不看背景，不看学历，注重新员工入职的心态，讲究能力比什么都重要，但是要端正学习态度，因为每个人能力有限，时间有限，每个人所擅长的领域不同，企业要发展，不论是管理，还是技术都需要不断更新，只要紧跟时代的步伐，不断学习才能够得到长久发展。
最后总结下华为的企业文化，企业文化的形成一般是由最初创始人的做事风格有一定关系，任正非军人出生，做事果断，雷厉风行，锁定目标，全力以赴，正因为他的经历才取得了华为今天的成功：“胜则举杯相庆，败则拼死相救”的战友精神，“冬天总会过去，春天一定会到来”一种不服输的豪情。后期这本书我还会精读，毕竟很实用，无论做人还是做事都值得借鉴。
华为工作法读后感3
华为从一个作坊式小企业成为全球知名企业靠的是什么？直到我读了黄继伟先生的《华为工作法》才明白了华为的成功不是偶然。
任正非先生曾经说过“永远不能先干起来再说”，我认为每个人都会遇到这种情况和困扰，每天一到办公地点就如同上了发条一样，埋头苦干。虽然看起来很忙碌，但是工作效率一点儿也不高。由于对目标缺乏清晰的认识，以至于自己处于盲目混沌的状态，不清楚应该做什么，做了心里也没有底，因此很难成功，而读了这本书，让我意识到目标的重要性。作为员工，要想成为好员工，想要顺利完成工作，想要获得上级的信任，那么首先要做的不是拿出干劲，而是要懂得给自己的工作设定一个目标，而且时刻记住这个目标，要对自己进行“目标管理”。只要有了目标就会拥有动力，如同跑马拉松一样，给自己先定一个短期目标，然后完成一段目标后接着完成下一个目标，然后目标累积成大目标，最后实现人生的进步。这本书除了目标之外，还强调了专注。目标和计划一旦确立便立即开始行动，不抱怨，不拖延，并保持对目标的足够专注。读了华为工作法之后我才意识到如何正确的工作，如何有效的工作，保证自己在正确的时间做正确的事情，利用自己有限的工作时间创造最大的价值。
成功不是一蹴而就的，只要你通过正确渠道，走人间正道，别想着邪门歪道，一句话以蔽之就是，要守住自己的道，方能获得成功的未来。所谓实践是检验真理的唯一标准，我们自己制定的任何目标计划都需要亲自实践，与其口头空谈还不如开始努力尝试，只有亲身经历才能更好的了解工作把握目标，并且将这本书的内容学以致用。
华为工作法读后感4
华为工作法的读后感(篇2)
在短短二十年的时间里，华为从一家默默无闻的小企业，逐渐壮大成为通信设备行业的翘楚，华为人的工作方式和工作态度值得我们学习与借鉴。
下面就书中比较重要的几点分享给大家：
一、做事情永远不能“先干起来再说”。
华为公司在培训员工的时候，让每一个员工在工作开始必须弄清楚五个要点：做什么，如何做，做多少，在哪做，为什么做。正像华为总裁任正非所说：“先瞄准目标，再开枪。”如果没有目标和方向，无论员工能力有多强，工作有多么勤奋，始终难以获得成功。
二、不给自己找借口。
《把信送给加西亚》是一部风靡全球的励志书籍，书中的罗文为了完成任务，不给困难找借口，最后克服重重困难，顺利将信件交到了加西亚手中。罗文的成功除了出色的个人能力之外，就是出色的工作态度。在华为公司，很少有员工为自己的工作寻找借口，尽管很多工作的确存在难度过大的问题，与其找借口，还不如尽心尽力寻找办法。所以，要想成为优秀的员工，首先就要抛弃借口，这样才能够有效提升和挖掘自己的能力，并争取到更多发展机会。
三、保持良好的纪律性。
做到“从心所欲而不逾矩”，员工可以保持一定自由，但是一定不要逾越公司规章制度，在工作中要有组织性纪律性，这也是华为“狼性”的表现，因为狼群向来是协同作战，没有一只狼会脱离组织的安排冒险出击。我们在平时的工作中要杜绝做事散漫无章，不遵守规章制度；工作中要懂得团结合作，严格按照上级规定办事。
四、态度决定一切，细节决定成败。
在服务上，应该注重客户的体验，要善于把握客户的消费心理，要在细节上做到位，给客户以最好的体验。把握细节是提升品质的关键，只有细节完美了，工作和服务才能完美，发展也才会更加顺畅。这个我们也可以借鉴，在工作中收好费的同时，耐心为司乘答疑解惑，为司乘指路，为司乘提供饮用水、修车工具等延伸服务，争取司乘最大满意。
写到这里，此外本书讲到艰苦奋斗的品质也值得我们学习。最后，如果将企业比喻成一部运转的机器，那么员工就是这个机器上的小部件，任何部件都不可或缺，哪怕我们是一个螺丝钉，也同样重要，这点我们要向华为人学习，从骨子里透着一股自信和骄傲的尽头，保持良好的精神面貌投入到工作中去。
《华为工作法》，向大家推荐此书，值得一读。
华为工作法的读后感(篇3)
本次通读黄继伟的《华为工作法》，让我对华为有了更深一层的了解，也渐渐理解其发展壮大的原因。作为一名职员，一名基层的技术管理人员，如何能够在自己的岗位上发光发热，如何有效地带动职工一起为企业发展尽心尽力，这本书给了我们一些启示。
目标管理对企业和个人都非常重要。众所周知，国家“十三五规划”、“两步走战略”、“两个一百年”奋斗目标，国家如此，企业亦然，华为创立初期的任正非曾说，前些年华为最大的问题是钱多得不知道如何花，我们地铁“一年开通两条线”、“第四轮规划”等等也是宏大的目标。我们都说“不忘初心，牢记使命”。初心就是我们的目标，我们来这家企业工作的目标是，实现自己的价值，更好地服务社会，我们的使命是，武汉地铁的发展壮大。
执行力是企业第一生产力。华为之所以取得如此成就，除了其高瞻远瞩的战略规划，还有高效的执行能力。记得进入武汉地铁的第一堂课上，刘玉华董事长告诉我们要“听话，干净，出活”，这其中的.“听话”就是执行力的表现，“出活”就是执行要达到的结果。我们踏踏实实做事，认认真真执行，是责任心的体现，是良好的工作态度的体现。多做事才能会做事，才能做成事，一批有责任心的员工可以促进企业的发展，一个快速发展的企业可以成就一批优秀的员工。
态度比能力更重要。我们的能力决定了我们最多能干多少工作，我们的工作态度能够决定工作的效率和工作的业绩。高考备考时，我有一句座右铭，“坚持了别人坚持不了的坚持，就能收获别人收获不到的收获”，这其中的坚持就是态度。华为的员工在日常工作中，总是注意端正自己的态度，也坚守正确的工作理念。记得刚来武汉地铁时，我们在车站跟岗学习半年，从站务员做起，与员工同吃同住，熟悉了车站的每个岗位，了解了每个岗位的业务内容和作业标准，这对我们今后从事技术管理工作至关重要。能力决定我们走多快，态度决定我们走多远，我想，只要我们端正自己的态度，一定能够在武汉地铁大发展的潮流中奋勇前行。
注重自我提升的人才有未来。华为的强大不在于他们拥有最出色的人才，而在于华为人始终处于不断进步和提升之中。我们的这个时代是知识经济时代，任何人不努力学习，就可能被社会所淘汰。我们的国家正处在大众创业、万众创新的潮流中，创新是我们每个国人都应该思考的问题，也是我们企业进步的源源动力。不断创新技术手段、管理策略，不断开拓市场、优化布局，公司要在创新中发展，我们要想和时代接轨、与公司齐头并进，就必须不断学习，接受新的思潮，新的观念，成为一名学习型管理者。
快乐生活才能更好地工作。生活和工作是分不开的，华为人常常因为过度投入工作导致工作和生活出现失衡，为了解决这个问题，华为公司一直鼓励员工要努力丰富自己的生活，尽量留点时间来享受私人时间。最近几年，社会普遍关注“职业病”，我觉得最大的职业病就是不会生活，我一直认为，把生活过得一团糟的人是不能好好工作的。只有在生活中保持良好的情绪，获取更多的能量，才能更加投入工作，取得更大的成绩。很多人觉得在地铁上班枯燥、无味，重复性、机械性的操作比较多，上班没有激情，因此我们必须学会平衡自己的情绪，在生活中找到乐趣和激情，每天保持一个好心情。
我们处在一个最好的时代，我们的企业也处在一个快速发展的时期，宏伟的蓝图在激励着我们，胜利的曙光在召唤着我们。我们要牢记目标，高效执行，拥有良好的工作态度，不断学习、快乐生活，为武汉建设成为“世界级地铁城市”贡献自己的一份力量！
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