读后感大全栏目精选：“okr工作法读后感”，欢迎阅读。

1、全员参与提交季度需要实现的目标。

2、专门半天的时间讨论okr，争论、说服、投票确定，大家一起承担责任（规避没有做充分的思考、回避做决定）

3、管理层作业：根据公司季度okr完成每个部门okr，部门经理和成员通过自有列举、归类分组关键结果、投票排序，最后确定。

4、首席执行官确认部门okr，部门okr设置完成后需确认满足公司年度okr。

5、自上而下关联，公司和部门okr确定后传达给下级部门，再用同样的方法制定各自的okr.

6、个人okr需经理确认，是一个绝好的指导机会，可以采用一对一的沟通方式，千万不要用邮件完成。

7、全体会议，说明本季okr并对上季度okr复盘，整个会议创造积极的气氛。

坚持每个季度都这么做，一定要设置优先级，聚焦。

千万不要认为设置okr就和变戏法一样轻松，设置okr是有难度的，要敢于承担关键结果没有达成，敢于承认关键结果设置的标准太低了，吸取教训，做好下次的okr设置。

okr就是要通过实践、总结，不断发现、挑战团队的潜力，而不要把这个过程当作汇报、考核结果。假如团队没有完成任何一个关键结果，就要一起思考一下为什么会这样、怎么改进。假如所有的目标都达成了，那就设置更有挑战的目标。

okr是什么意思：三个字母o是objective，kr是keyresults：objective and keyresults就是目标也关键结果。okr的特征是从上到下与自下而上相结合，来产生整个团队的动力，也就是整个团队都会为了okr在不断的努力。

十字象限：目标只能有一个，在一个季度里完成一个大目标，实现就可以了，仅仅写这个目标不够，要在目标的下面要写出三个关键结果，要去衡量这个目标是不是做到了，要用结果说话。

关键一：销售额。关键二：订单的比率。关键三：重复订单率。

要在每一个关键结果写出要评估一下，现在完成这个目标的可能性，建议从十分之五开始，就是每一个关键结果设定都从50%开始。时间有限没能完全参悟我会在之后的时间里慢慢消化。

《okr工作法》年度读书读后感800字：今天周六，我在星巴克终于把《okr工作法》这本书看完了，断断续续大概看了一周左右。

这本书开头设计了一个很常见的创业场景，人物有两位创始人（汉

《okr工作法》主要讲的是如何激励不同的团队一起工作，全力以赴去实现一个有挑战性的目标？okr工作法中，o表示目标（objective），kr表示关键结果（keyresults），目标就是指你想做什么事情，关键结果就是指如何确认你做到了那件事。仔细读来，与我们的当前的结构化思维、真实目标极为相似。

读后感大全为您提供更多读后感，希望能够帮助到您。

书中硅谷的两个年轻人汉娜和杰克，像很多人一样在萌生了一个创意后就走上创业之路。但是，很快他们发现好的想法远远不够，必须还有一套适合的管理方法确保梦想能实现。为了让创业团队生存下来，汉娜和杰克遭受了内心的苦苦挣扎和煎熬。他们患上“新奇事物综合症”，什么都想做，导致无法聚焦，同时需要不停地处理沟通问题。书中从这个不断反思、不断尝试、不断聚焦的创业故事讲起，通过一家创业公司的试错、困惑、决断和成长的全过程说明了okr（objectivesandkeyresults，目标与关键成果）方法的基本原理和实施原则。

一、制定真实目标，让目标真成为“我的”

书中提到，使命与目标的区别实施okr之前需要先明确企业（团队）的使命。使命格式举例：我们通过（什么样的价值主张）在（什么领域或行业）（改善人们的生活或减少人们的痛苦）使命和目标在okr模型里有很多共通之处，它们都极具启发性和易于记忆，关键区别在于时间的跨度；目标对应的只是一年或者一个季度，使命对应的时间则要长一些使命让你保持正确的方向，okr给你明确的里程碑，让你更专注。实行okr却没有使命，不仅会让公司管理混乱、方向不明确，甚至还有潜在的危机。制定目标的原则目标要明确方向并且鼓舞人心目标要有时间期限由独立的团队来执行目标。团队一起制定目标，一起找出关键结果，才是真正的okr。okr很大一部分的价值就是沟通，沟通哪些事情是重要的、沟通我们能做到什么程度，以及和已经偏离公司目标的执行团队沟通应该做哪些对的事情。明确目标可以让团队专注到最重要的事情上，同时扫除团队分歧，让团队的分工更明确，如果目标没有对齐资源投入再多也没用。对于团队成员而言每个人都应设定单独的okr，以反映个人成长以及明确如何支持公司目标。在制定目标的过程中可使用倒推的方法，即如果所有的关键结果都完成了目标还没有达成一致说明目标和关键结果制定的有问题。关键结果需要用那些振奋人心的语言并且需要量化。

二、如何正确的执行目

最近拜读了《华为工作法》，作者从华为内部视角解读了华为公司的工作方法、管理方法和用人做事的种种标准和体系。每章都会以任正非的语录做为开篇，可见华为公司的基因更多的是源于任正非的智慧、经验和管理实践。书中，作者提出了很多观点，无论对否，反映了华为公司的企业文化。任何一家公司能够活着，那它一定有自己存在的理由，有自己独到的一面，何况华为能从一个小的作坊式的企业发展成为如今的通信巨头，华为工作法必有其科学和合理性，这种方法体现的是中国人的勤奋、努力、聪明和智慧。有人说华为推崇的奋斗者文化是带动业界加班的逆向文化，但华为同时也秉承“以奋斗者为本”的管理理念。付出与回报，个人努力和企业发展都能最大化的双赢，这就是华为的智慧，这就是任正非的智慧和气魄。当然，对于普通的员工，可能并没有从企业全局观深入的看到方方面面，我们有时可能太在意自身的感受。所以，多看看别人的思路和想法也许我们会看到更多。

读后感大全提供很多的读后感范文，希望能够帮助到您。

书中内容较多，篇幅有限，仅摘录部分要点与大家共勉。

1、目标不是简单的口号，需可量化、可执行、可追溯跟进、可评估反馈

目标管理的基本方法

smart标准：specific（要具体）、measurable（可度量）、actionable（可实现）、realistic（结果导向）、time-based（时间限定）。

2、事前开好务虚会

通过务虚会来分析和决策可行性，避免随意而为。好的务虚会在于把握一些细节问题，了解务虚会中的相关步骤与环节。目标与决策必须是在科学合理的讨论、分析、研究基础上形成的，必须具有比较完善、可靠的理论基础。

3、借口只会摧毁你

任何工作任务都是经过科学分析才下达的，因此没有完成不了的任务方法总比困难多，任何工作都没必要找借口。

4、做过并不意味着做好

为客户创造价值的任何微小活动，以及在劳动准备过程中为充实提高自己而做的努力，都叫奋斗，否则再苦再累也不叫奋斗。之前翰林汇开季度会的时侯也说了一个理论经历不能成为经验。经历只能证明你碰到过，但是经验是不管成功与否，失败了有教训，成功了有积累。

5、在老板发现问题之前就解决它

一个好员工应当明确的是“我要为公司解决什么问题”，而不是“公司要我解决什么问题”，员工存在的价值就是帮老板解决问题。

对事负责制：是一种依据流程和授权，以及有效的监控，使最明白的人具有处理问题的权利的

这本书是以华为为例，来讲高质量管理人才。在知识经济时代，很多企业家都在说，人才是企业的核心竞争力。而任正非却说：“人才不是华为的核心竞争力，对人才进行有效管理的能力，才是企业的核心竞争力。”这句话点出了问题的根本。很多企业不是没有人才，而是人才来了之后你不会用，不能把人才资源转化为强大的价值创造能力，所谓“用不好、长不快、调不动”；还有的企业，一开始团队很有战斗力和凝聚力，但走着走着人心就散了，或者组织就僵化了，失去了持续进化的能力，这是最要命的。

读后感大全网为大家提供优质原创内容，转载请标明。m.dhb100.com

所以说，不是人才，而是对人才的有效管理，才是企业的核心竞争力。作者把华为的人才管理之道总结为三个核心动作，一是精准选配，二是加速成长，三是有效激励。这三点听起来好像是老生常谈，但实践中你会发现，想要做到位非常难，标杆企业和普通企业的差距正是从这里拉开。本书作者详细讲解了如何才能把这三个核心动作做到位，关键的技术要领是什么。

首先来说人才的精准选配，其实就是搭团队的过程。说起搭团队，我们一般关注的都是“进人”，也就是怎样选拔人才。这确实很重要，但我们往往忽略了另一面，就是“出人”，也就是人才的退出机制。如果人才只进不出，特别是管理层，如果没有合理的流动、淘汰、退出机制，那组织就一定会陷入僵化。所以，要搭好团队，人才的“出”和“进”同样重要。

搭好团队，实现了人岗匹配，这只是人才管理的第一步。随着企业的成长，员工的能力也必须跟着成长。或者反过来说，只有员工能力成长了，企业才能实现真正的成长。所以，人才管理的第二步，就是员工进来之后，你怎么加速他的成长。

第三个核心动作，就是有效激励。有效激励能够把人的潜能激发出来，并提高员工对企业的忠诚度。

华为的成功是值得我们全中国的企业学习和借鉴的。从企业和管理者的角度来说，只有让员工感觉到自己是企业的一部分，只有帮助员工建立起团队意识、集体荣誉感和责任感，才能够让员工自觉地努力工作，反观我们企业是这样的吗？这是值得我们管理者深思的一个问题。

更多优质读后感请您参考读后感大全网，希望能够帮助到您！https://www.dhb100.com/

导语：麦肯锡资深培训师大嶋祥誉在《麦肯锡工作法》中拆解了公司内部的秘密武器：麦肯锡的专业作风、解决问题的技巧、分析框架的养成、处理信息的能力、提升自我的策略、展现成果的方法，还有麦肯锡式的思考方式。以下是收集的 麦肯锡工作法读后感，希望对您有所帮助。

麦肯锡工作法读后感

以前我写过一篇不读新闻的文章，当时反晌很激烈。实际上是否阅读新闻，取决于你是否在浪费时间，今天跟大家分享一下，怎么阅读新闻不浪费时间。

大家可以尝试使用下面的思考方法来分析平时所看到的新闻和日常事务，最好把分析结果记录下来，坚持做上一段时间，你会发现这些方法能改变你的思维方法，能快速的解决问题，并提高你的逻辑思维能力。

这篇文章是从最近阅读的《麦肯锡工作法：个人竞争力提升50%的7堂课》摘录的，这本书翻译的有些晦涩，但里面提供的思考方法，非常实用。

#不要只从硬币的正反面考虑问题#

在我们周围，每天都播放着各种各样的新闻。

也许大家很多时候会想，居然发生了这种事情，但是重要的事情还在后面。

试着形成以下思考问题的习惯：这条新闻对自己、自己的工作或者客户而言，意味着什么?

通过自问自答的训练，在发生问题时，便可以不慌不忙，采取必要的行动。

思考的顺序是：首先，思考从这件事情中可以学到什么，以及其带来的意义;其次，改变视角，按照空雨伞的逻辑，落实自己应当采取的行动。

需要注意的是不要从硬币的正反面进行思考。

比如，看到a商品的销售额降低时，仅想到销售额降低，只要增加促销活动就可以了，这便是从硬币的正反面思考。

这样一来，就无法思考事情本身的意义与影响。

深入思考，领会问题的核心，或许可以得出以下结论：a商品在市场上的作用逐渐减弱，所以将投入a商品的经营资源完全转移至其他商品上，这样反而利于新的成长。

#解决问题时不能只关注眼前，应当考虑到未来的走向#

并不拘泥于a商品，而是关注今后市场的长远发展。这时，通过运用麦肯锡式的问题解决技巧与框架，便可以发现自己未能看到的选项。

这才是解决问题的价值。发掘可能性，是麦肯锡式问题解决技巧与框架的存在意义。

#决不放弃的定力#

从敏锐的切入口提出问题。顺乎逻辑的演示。

这貌似符合麦肯锡式的问题解决方法，但实际上，客户评价越高的工作，逻辑的重要性越靠后。我这么说，大家是不是大吃一惊呢?

埋头解决问题时，思维高速运转，灵机一动加速问题解决的情况绝不少见。

分解与最初的闪

导语：麦肯锡人总带着闪耀的光环，但他们在这家全球顶级管理咨询公司的平均工作年限仅是3~5年。为何他们从麦肯锡毕业后，还能活跃于各个行业，取得非凡的成绩?下面是小编给您推荐的《麦肯锡工作法》读后感 ，供您参考和借鉴。

《麦肯锡工作法》读后感

今年我们公司组织重改，就是采纳了麦肯锡的一些先进理念。 其中的ba还给我们上了一课叫如何解决问题，来帮助我们更好的解决工作中遇到的事情。 其中印象很深刻的是当一个问题出现，不光要看他的表面现象，还要想想根本原因，只有解决了根本原因才算是解决问题的根本。

当时我正面对加班太多，如何向老板申请有偿加班的问题时冥思苦想，但这堂课给了我一个启发，就是我老板真正想听到的不是加班后如何应对而是如何能根本上减少或灭绝加班。从这个层面上，如果可以给出合理的建议，那么你的老板也会欣然采纳。

这本《麦肯锡工作法》，它的可贵就是，它教给了你很多框架，告诉你如何根据框架去思考，有逻辑的得出结论。比如你要犹豫是否要买一辆车，运用书中的逻辑树框架，你就可以理性的分析得出结论。

还有空雨伞的思考问题方式，都是此前在工作上从来没有人教过你的，可以说运用这一套麦肯锡框架的入门包，可以使你很快从一个职场菜鸟变被动为主动，甚至可以学会如何驾驭你的老板。

作者还提到在优秀人才绝不缺少的麦肯锡公司，你如何才能发挥自己的价值?重点并不是要获得自己缺失的性格，而是努力发挥自己固有的优点与长处，不断提高原本的自己才能赢到最后，获得最大的回报。

大岛祥誉的《麦肯锡个人竞争力提升50%的7堂课》全书只有173页，读书较快的人一般两天就可以看完，看的状态也比较轻松，比较适合外出(如乘动车、地铁等)时读。我看这本书的时候刚好就坐在动车上，当时是外出到省会城市考试，抵达目的地后，在小旅馆里看看倒也不会觉得无趣。

这本书是中译本，中信出版社出版。内容上主要根据麦肯锡的专业作风、麦肯锡解决问题的基本步骤、麦肯锡式分析框架的入门工具包、麦肯锡式处理信息的技巧、麦肯锡式提高解决问题能力的思考方法、麦肯锡式提高自身能力的方法、麦肯锡式创造成果的能力、麦肯锡式演示的技巧的分类去写。不知道原著的框架就是这样，还是因为翻译问题或国人阅读习惯不同，整本书看下来感觉主要有两个问题：

1.框架看似清晰、分类很有序，但其实在具体内容讲述上有些混乱，重复来重复去。(至少我没感觉到它解决了看了后个人竞争力可能提升5

导语：本书介绍了时下最流行的时间管理方法之一番茄工作法。作者根据亲身运用番茄工作法的经历，以生动的语言，传神的图画，将番茄工作法的具体理论和实践呈现在读者面前。番茄工作法简约而不简单，本书亦然。在番茄工作法一个个短短的25分钟内，你收获的不仅仅是效率，还会有意想不到的成就感。以下是收集的番茄工作法读后感 ，希望对您有所帮助。

番茄工作法读后感

番茄工作法是本很好的书，想来会去阅读这本书的人都是想更合理的利用时间的。反正我是这么想的。嗯，看完之后感觉这本书是我看过的最后啊的一本指导类型的书。

书如其名，这本书是为了让我们更好的利用时间，介绍了一种制作三个清单，将事情分为几个番茄钟，挑选出最重要的一件事，执行一个番茄钟，在休息一下之后，继续选择一个重要的番茄钟执行下去。

这本书分成了四个部分，我自己的理解的

1.介绍番茄钟的本质：

让你一段时间类只执行一件事。帮助我们更好的集中注意力，增加自控力，不让自己杂乱的思绪影响自己。

2.通过人体的状况，

介绍 25+5设计的合理性。番茄工作法的合理性。

比如可以形成习惯，可以在完成一个番茄之后激励自己，可以在一天完了之后反思，记录，可以更好的利用碎片的时间

3.真正的介绍番茄工作法

首先番茄工作法的本质是(25+5)*3+15，当然这么精简的前台，有个明确的4个支柱支撑。计划，执行，反思，改变

计划的意思是罗列出最近需要做的事，然后将今天需要做的卸载一张表上，当事情完成时就划掉。同时，将事情腾到今日事物表上时需要写下自己预估的时间。对于一些每天都要做的事情，作者建议写张进程表，但是我觉得这样并不好，我希望，可以将它分成几份，每天都要完成的放到今天日代办中，不知道哪种好，所以我会都试验下。

执行的意思就是按照优先级执行，执行的过程中也有很多的注意事项。比如，要记下所有的中断，内部和外部的，同时一些紧急的事情不能打断一个番茄钟，它有原子性，只有在一个番茄钟做完了才能做下一件。如果真的出现了紧急的事情，可以记下来，然后等这个番茄钟完了之后再去衡量它的优先级。除此之外，执行的过程中，如果遇到了发现番茄数变多了，也要记下来，当然执行的时候休息也很重要，该休息的时候就要好好放松，不要去想上一个番茄，或者下一个番茄。

记录的意思很明显，就是记录自己的中断此时，和番茄钟预估次数以及实际次数

其实记录只是一个工具，位改善服务的工具，根据自己的记

导语：番茄工作法是一套简单的工具和流程，用以提升你个人和所在团队的生产力，以下是收集的 番茄工作法图解读后感，希望对您有所帮助。

这本书很精美，很简单，是一本小书。

这里面说的方法，也很简单，易行，但是是否能够坚持，因人而异。

按说，这本书如此精美，我不应该折页，但还是折了，因为书是拿来使用的。

我先说我折了哪些页。

p34。关于英雄主义和内疚。作者被当成英雄，不是因为修复错误，而是因为午夜在办公室为工作拼命的精神。如果你足够细心并且有留意别人发邮件时间的习惯，你会看到，很多it人士的发信时间晚于零点。我一直尽量避免这个毛病，我是反其道而行之：作为一个时间管理的践行者，那个时间发信会让我失去公信力。这一页是个好故事，所以我折页保存。

p37。拥抱变化。应当更加频繁地提供反馈和接收反馈。这也是很多人常犯的错误。

p51。直接和立即反馈。我曾经和长云探讨正向反馈的事情，他用wii来举例，用wii来进行锻炼，wii会立刻告诉你动作是对了还是错了，如果对了，对人来说就是一个正向反馈，激励人不断地进行下去。在时间管理中，反馈非常重要，所以有些时候别人问我，如果坚持不下去怎么办，我的建议就是找一个人来监督，做到了就奖励，做不到就惩罚。

p55。放下。现在很多人的麻烦是，必须要做出姿态，紧张是一种有用的姿态，会让上司感觉到自己是在用心，所以很多人采用，但是紧张成了习惯并不好，有碍于身心。放下，放松，可以帮助身心恢复平衡。精神紧张的坏处，其实很多人都知道，但是容易忽略，或者认为自己是唯一的幸运儿。

p58。具体的放松方式。其实放松的方式有很多，但最好是试，找到适合自己的那种。

折页是一些切片，适合于我的。番茄工作法，我早就知道，一直感觉，适用于soho，因为他们的时间可以由自己把握，而不是象身在职场中的人，时间需要由上司、客户、下属等支配，但看了这本书后，我有不同的感觉，以前的看法，有些片面了，事实上，番茄工作法的实质，我认为是教给人一种对时间管理的态度，再加上相配的方法和工具等。就番茄工作法本身来说，专注是要旨，设定25分钟或者超过25分钟，全凭个人自由，但在这个时间段里，思想是否能够高度集中，精神能否达到专注的状态，取得怎样的成效，这更重要。

我从去年开始，读书的效率大幅提升，其中一个原因就是专注，在读书的时候，我几乎不做别的，而且即使同是读书，不须讳言，在假期里效率也会更高，

从选书上来说，其实不会考虑这类工作法的书籍，总感觉这类型的书读了后的收获显得鸡肋，但总归这是一本畅销书，而且是部门暑期培训时要求学习的书目，所以还是耐着性子通读了一遍。

一、阅读建议

首先，我来阐述下我对整本书写作逻辑的理解：本书总共分为六章，共计描述了麦肯锡精英的38个工作习惯(标题和序言写的是39个工作习惯)，按照作者的思路：第一章：重视成果解决问题的习惯;第二章：将要点分为三部分精英部下的习惯;第三章：将任务可视化善于安排工作过程的习惯;第四章：将自己的主张放在疑问里抓住顾客心理的习惯;第五章：认可!共鸣!激励!精英上司的习惯;第六章：控制感情：提高工作热情的习惯。不知是否译作的原因，初看目录的我，整个读下来似乎很难找到作者的整体逻辑，于是尝试自己打破，再重新梳理组合。

总体以公司为中心，对内对外两个视角为切入，第一、二、三、五、六章都是偏向内部视角的分享，而对外主要定位于第四章的描述。同时，内部的内容可以以向上管理，自我管理，以及向下管理这种组织内的层级关系作拆解。如此下来，整本书的逻辑理解起来更清晰，各位看官便可以根据自己的情况进行主次阅读。

二、读后启发

1.向上管理

组织架构中，我们往往关注得多的是向下管理，以及自我管理。而向上管理，似乎一直做得都不好，有可能的原因是从来就没想过要去做这件事情，但向上管理却又是我们日常工作开展所绕不开的一环。这里的向上管理，绝不是一种弄虚作假的拍马屁，而是指的与上级保持一致的方向，并获得共同的提升。所以，我们首先要了解上级的管理风格，高效率获取信息和资源，明确如何在过程与上级保持高效沟通，以一种积极心态成为上级的精英部下。

2.执行前的思考与计划

我发现，现实中的一些同事(包括以前的同事)往往擅长于实施，却常常不屑于做计划，或者说未经思考地随便报一个计划，美其名曰：反正要改的。该书的第一章(也是全书最大篇幅的一章)其实基本就是在讲执行前如何去思考，书中提到的模型倒是可以直接套用，比如解决问题的七步法;从原点出发，不是该如何干?而是先想清楚该不该干;用鹰眼的全局思维来鸟瞰全盘;我们是否有风险管理意识，能充分思考所有可能原因和可能的结果，用空、雨、伞的套路进行问题日志的管理。这些都是很实用的模型，对于管理初学者，的确是一本很实用的书，当然，我们在使用过程中，一定也要明白背后的逻辑。如此，才能做到真正的学以致用。管理，于我而

书是阶梯，帮助人们登上理想的高峰，通读完作者写的作品之后，内心一般会有所触动。写一下有关于这部作品的读后感，有助于我们更好地理解作品。我们为您搜集了一些有关《麦肯锡工作法的读后感》的资料，欢迎阅读并参考！

--解决问题的基本步骤和注意要点--

“麦肯锡人”都是优秀、有魅力且具有真才实学的人。他们锲而不舍、自强不息，追求工作上的尽善尽美。

他们在解决问题的时候总是能镇定自若，强大而达观。因为他们牢记问题解决的基本步骤与注意要点，这能保证他们探究到真正问题的所在，而不会在问题解决的森林里迷路。

--解决问题的基本步骤--

1.不要打地鼠

解决问题的步骤中，最重要的就是一开始就要找出明确的目的。

《你的灯亮着吗》这本书指出，问题，就是理想状态和现实状态之间的差别。解决问题的新手总是在还没有定义好问题的时候，就仓促寻找解决方案。当然，耐性不足的经验丰富的问题解决者有时也会这么做。

也就是说，在解决问题的开始，就要明确希望达到的理想状态。而打地鼠的时候，地鼠总是一个接一个出现，令人应接不暇。如果解决问题的时候也像打地鼠一样，仅仅处理眼前的时间，只能让问题得到暂时的解决，而真正的问题其实依然存在。

比如，主管的助理总是无法按时完成一份早上十点就必须结束的资料收集任务，这非常耽误主管每天的工作进展。于是主管就将这份工作分配给另一个能力强的员工，结果任务还是无法被完成。

而实际上，这名主管分配的任务可能太重了，如果他将这项任务拆解成两分任务分配给两名员工，任务就很容易完成了。

也有可能是这份任务需要收集的资料太过庞杂，如果主管事先筛选收集的要点，下属就能更快完成收集任务，这样就不会耽误主管自己每天的工作进展了。

2.解决问题的整体流程

①把握问题的结构

不能单纯地只把眼前的事件，定义为问题。而是要根据眼前发生的事情，锁定真正的问题，并且将问题的构造可视化。也就是明确与该问题相关的主要因素，分离事件与要因。

比如，解决汽车销量问题的时候，不能只看到销量减少的现象就开始思考对策，例如加大广告投放力度。而应当通过分析引起销量减少的各类要因，把握这一问题的具体构造。

②分解问题构造的方法——逻辑树

分解问题时，可以采取逻辑树的方法——将包含前提时间在内的问题，也就是真正的问题，按照与该问题相关的各种因素，进行细致的拆分，拆解成小问题。

比如，汽车销量的问