得到《请拿出业绩》这本书，并不认为这本书与别的励志书籍有什么不同。因为这类书看得多了，每次刚看时也许会兴致高昂，大受鼓舞，却只有三分钟的热度，看过后就忘了。但是在五一假期间随手看下下这本书，却被他平易简单的语言和鲜活生动的事例吸引了，于是仔细读了起来。

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这本书共有十章。作者在第一章就直入主题，一切都凭业绩说话。他指出，业绩是企业生存的命脉，是员工发展的基础。企业蒸蒸日上，员工实现卓越，都须靠好的业绩。没有业绩，一切将无从谈起。我觉得道理确实是如此。在市场竞争激烈的今天，企业的最终目标不外是追求利润，有了利润，企业才能进一步生存和发展。因而只有能够取得好业绩，为企业赚取利润的员工才是好员工。但是如何做才能取得好业绩呢，作者接着从第二章到第十章用了大量的分析说理和鲜活事例告诉我们做出好业绩应该怎样做，方法是什么。例如做好份内工作，精业创造业绩，注重细节，讲求策略，用最少的成本创造最高的效益，敢于挑战与竞争等等，从方方面面都做了很好的指导。最后，在第十章作者提出了更高的要求，即在追求业绩的同时还要超越业绩追求卓越，不断提升自己的价值，让自己不可替代，从优秀走向卓越。

总体上感觉这本书内容浅显易懂，举的事例也很平凡。不论是企业管理界大师级成功人士杰克·韦尔奇、比尔·休利特等，还是袁迪、丽娜等这类在公司里普通的职员，由于行业和分工的不同，他们取得卓越业绩的途径和方法都不尽相同，但是仔细分析，每一个成功事例都无一例外地折射出了很高尚的职业精神，如爱岗敬业、尽职尽责、脚踏实地、团结协作等等，正是这些精神始终指导着他们的作风和行为，使他们取得了不同凡响的业绩。正如作者提到的那样，职业精神助你成功。可见，良好的职业品质和崇高的职业精神是我们取得业绩的第一法宝。

既然拿业绩说话是老板对员工说的心里话，也是他们对员工的根本要求，那么扪心自问，作为普通员工的我，又在工作中取得了什么业绩，为企业创造了什么利润呢？仔细反省，真没有可以炫耀的地方。工作近五年了，前期给自己定下的目标：通过查看所负责系统的源代码，深入理解底层业务实现逻辑，做到自主开发。如今的我对所负责系统的深入程度还没有达到当初立下的目标。想的太多，做的太少，美国钢铁大王安德鲁.卡内基曾经说过：“有两种人绝不会成大器，一种是除非别人要他做，否则他绝对不会主动做的人；另一种则是即使

我和众多刚走出大学校门的人一样，都看过不少励志、创业类的书，每次看这种书时都会兴致高昂，大受鼓舞，却只有三分钟的热度，看过后就忘了。拿起《请拿出业绩》这本书时，并不认为这本书与别的励志书籍有什么不同。但当我细细品读这本书时，却豁然发现，或许它为我们打开一扇不一样的世界。

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对于刚毕业的我来说，整本书确实震撼了我的灵魂。原来“面朝黄土背朝天”的精神在这个社会不适用；“没有功劳也有苦劳”并不能让你在企业生存。作为一名新人，我曾抱怨过工资太低，工作太累，但看过这本书后，扪心自问，我又在工作中取得了什么业绩，为青银创造了什么价值呢？

当前社会竞争激烈，企业之间的竞争归根到底是利润的竞争，而利润来自于企业员工所奉献的业绩。我们作为新生代职员，更应以新的用人机制要求自己：能者上，庸者下，平者让，劣者汰。“拿业绩说话、用结果证明”让我震撼不已，印象深刻。

俗话说：“打铁还需自身硬”。作为一个新员工，也曾幻想过要拿多少工资；但冷静想想自己到底能值多少钱？即使给我一个总经理的职位，也没有任何意义，我干不了总经理的活。作为一名员工，哪怕任劳任怨，但最终拿不出实实在在的业绩，那么又怎么证明自己的价值。

职场是一个靠实力说话的地方,在这里,一切要凭业绩说话,出众的工作业绩能证明自身的能力,体现自身的价值。习近平总书记的“十六字诀”对我们年轻一代提出了新要求:“当代中国青年要在感悟时代、紧跟时代中珍惜韶华,自觉按照党和人民的要求锤炼自己、提高自己,做到志存高远、德才并重、情理兼修、勇于开拓,在火热的青春中放飞人生梦想,在拼搏的青春中成就事业华章。”在改革创新的时代浪潮中,今日之青年,应该做走在时代前列的奋进者,勇立潮头的开拓者,让青春在创新创造创业中飞扬。要实现这样远大的理想,就要付诸行动,如何在平凡的工作岗位上发挥自己最大的潜能,努力地去寻找更有效的方法解决问题创造业绩而不是浪费时间寻找借口,是我们如何证明自身能力,为企业创造价值的真谛。

百舸争流，破浪者领航；千帆共进，奋勇者当先。全书就像一位绩效激励师，用朴实的语言，丰富的案例，分析了实现个人价值的具体路径和实践方法，激励着读者实现自我价值，与公司共同发展。

最后祝愿大家团结一心，共同为科技青银而奋斗，与我行一同成长。

到底还有多少时间值得等

许久没有读管理类的书，近期拜读董事长撰写的《请拿出业绩》，感受颇多。《请拿出业绩》全书分为“拿什么证明自己”、“你的工资哪里来”、“说到不如做到”、“千里之行始于足下”、“要做就做最好”、“成功自有天机”、“好钢要用在刀刃上”、“品质铸就业绩”、“业绩源于细节”、“超越业绩”几个章节，就好像有人坐在你面前由低到高、由浅及深的讲述各种问题。

在市场竞争如此激烈的今天，业绩就是企业的生命，是决定企业生产与发展的关键。企业必须依靠利润才能维持正常运转，而利润的获得则需要员工创造的业绩。员工只有创造出业绩才能体现自己的价值，而业绩不是说出来的，是需要踏踏实实做出来的。作为信息技术部运维中心的一个员工，我平时不能像一线分支行员工一样冲刺在前，通过自己辛勤的努力可以看到为我行创造了多少利润，但我们维护的系统可以给客户提供很好的使用体验、我们及时上线的信息系统解决了客户急切的需求、我们专业的维护保证了客户资金安全等等，正是我们的努力可以使冲锋在前的员工赢的更为轻松。

运维中心的工作非常繁琐，平时需要一遍一遍不厌其烦的定时巡检，下班后也需7x24小时待命，如果发生紧急事件需要马上会响应。工作性质造成运维人员养成手机一直随身的习惯，精神一直不敢彻底放松，时刻关注着手机，电话、短信以及各种应急微信群，准备着处理事件、解答业务人员的疑问、回复各种问题。正如董事长书中所说“要做就做最好”，在部门领导的引领下，我们一直加强主动运维工作，努力将工作做在故障前面，通过自己巡检及合理使用外包商资源，及时发现系统隐患努力避免故障事故的发生。著名的海因里希法则讲到，一件重大的事故背后必有29件轻度事故的发生，还有300件潜在的隐患，我们工作的目的就是找到并消灭300件潜在隐患，避免重大事故的发生。

受疫情影响最艰难的2020年已经过去，相信我行全体员工在董事长的带领下上下一心必定能为股东拿出更好业绩。

《领导梯队》本书通过对六个典型的管理层级最经常出现的问题，从领导技能、时间管理、工作理念三个方面进行了分析，提出了改进建议，对于管理者来说是一本不可多得的好书。这里小编给大家带来的是《领导梯队》读后感范文1000字，有兴趣的小伙伴可以进来看看！

今年4月，我在上海与杭州电商团队的总监嵇钰讨论部门团队发展以及人员管理等事宜的时候，发现自己在人员管理上，存在不少困惑，比如人怎么管，怎么激发人员的潜力，如何保持团队良性发展，如何驱动团队核心能力等。

5月，就在我回武汉的第二周，收到了一个来自杭州的匿名快递，拆开一看，是一本《领导梯队全面打造领导力驱动型公司》。思前想后，定是嵇钰送的。随后问到，嵇钰说：一起看，共勉吧。我甚是欣慰。过程中，被一位到部门不久的新同事看到，她瞪大双眼表示惊讶，说：我司的同事之间是这样的革命友谊啊！无事便互赠书籍？我说：是的，欢迎来到东风鸿泰。这个时代这样的团队不多了哦，你来对地方了！

书香原来就是如此，感染读书人，也影响寻香而来的人。

带着疑问看这本书，如何才是最高效的团队管理办法？

拉姆？扎兰说，大多数企业在梯队建设上存在一个问题无从下手.人才培养观念落后、缺乏系统、方法欠佳、收益甚微，没有建立起领导人才胜任能力模型,甚至不清楚自己到底需要什么样的人才，更谈不上如何培养了。

在业务中，我发现，业务管理层领导经常对下属有意见、有想法，经常指责文案怎么总是过不了方案中总是犯错业务怎么还弄不清楚但此时，我们是否告知员工你需要学习什么、什么样的文案才是好的、业务基础知识应该去如何了解。总而言之，这个岗位胜任需要符合哪些标准，作为管理者是否在员工上岗前、工作迭代过程中告知过大家。如果自己都不知道什么是标准，也不知道如何传导标准，一旦业务出现问题，就只会秋后算账,如何谈员工培养？首先需要培养的，就是自己。

拉姆？扎兰在书中写道，现在的企业大多喜欢拔苗助长,常常士兵当做排长用，排长当做连长用，连长当做团长用,导致人岗错配、管理问题层出不穷，战略执行难以到位。只重视领导人才的业务能力，忽略了带队伍的能力。担任领导职务，仍然还是业务员思维,凡事亲力亲为，不善于识人用人、授权赋能、激励人心，培养不出优秀的下属，只能贡献业绩，不能贡献人才。

的确，我们部门的业务层领导们，都是从基层策划做起，逐渐成长为业务骨干的。但如果长时间把业务员当领导，把领导当业务员，都会产生不

领导梯队读后感

用了2个月时间，认真研读全球排名第一的管理咨询大师拉姆查兰全新力作《领导梯队》全面打造领导力驱动型公司。全书提出了一个理念，领导力发展经历6个关键阶段：1、从管理自我到管理他人；2、从管理他人到管理经理人员；3、从管理经理人员到管理职能部门；4、从管理职能部门到事业部总经理；5、从事业部总经理到集团高管；6、从集团高管到首席执行官。现根据这6点，谈下我的感受（有点零散）：

一、读书前的自我感受

经常发现中心内部各种流程不顺，职责界面不分，总有员工提出职责要调整，无论怎样调，都觉得还不顺畅；对于员工，从领导的眼光看，总觉得很多工作不满意，领导究竟应该处于什么角色？亲力亲为地督战？还是当好教练员？不少岗位的人员都羡慕别人的岗位工作好开展，抱怨自己的岗位压力太大，是否需要定期开展岗位交流？员工的工作都很饱和吗？是否忙闲不均？分管和直管的团队，是自己抓每一个人，还是抓住组长，组长通过例会等形式抓细项？分管副总的工作，是直接抓分管副总，还是抓分管副总下一级的人员，仅抓分管副总，是否存在指令衰减的问题？等等问题，一直困扰良久。

二、抓基础，坚定的信念、持久的耐心和持续的培养

阅读本书后，感受极深的就是，一切都需要从基础开始，抓基础，万丈高楼从地起。6个阶段的领导培养，需要从基础开始，每一个阶段有梯队，方能保证一个公司基业长青。而抓基础的根基在于，绝对不能临时抱佛脚，平日不投入，机遇来临，选不出好的人才；如公司不重视，自己纵使有才，也缺乏实战。6个阶段的培养，注意针对问题进行：

第一阶段：从管理自我到管理他人。一个公司的领导梯队建设，梯队的覆盖不是仅仅指中层领导，而是覆盖80-85%的岗位。而我认为，应该从每一个员工开始，即书中提到的第一阶段，应有机会提拔作为一级经理或主管进行任用。这个阶段最重要的事情，是帮助刚提拔的一线经理和主管，管理好团队，尤其弥补人际关系。必须把握的技能是：制定计划、工作设计、人员选拔、授权和绩效监督。同时要对员工做辅导，奖励或激励，为部门上下左右建立良好的关系。在时间管理方面，要能结合年度工作提供计划。工作理念上，通过他人完成任务，要能接受下属员工的成功，而不是抢功和嫉妒。在管理工作方面要像一位真正的管理者一样开展工作，树立在小团队的威信。

作为部门领导，要随时关注信任的主管经理是否在转型中遇到问题。要新任经理学会向上司清楚地沟通成功的标

篇一：《领导梯队)读后感

《领导梯队》读后感

ibm首席执行官郭士纳认为：“一个成功的企业和管理者应该具备三个基本特征，即明确的业务核心、卓越的执行力以及优秀的领导能力。”

公司能保持持续发展和改革，达到更高业绩，关键在于企业是否拥有一批懂经营、会管理、善沟通、求真务实的人才。《领导梯队》一书共分14章，分别从每一个领导力发展阶段，各阶段成功所需要的领导技能、时间管理能力和工作理念以及如何运用领导梯队模型解决企业内部领导力方面的问题，提供了一些工具和技术，预防领导梯队建设缺陷，创建了培养计划，使领导者绩效能更有效的得到提高。该书系统的就公司各个层面的人员必须具备掌握各项管理技能以及各个阶段该如何运用进行了阐述，仔细阅读后颇感受益匪浅。

近期关于“华为接班人”的传闻与讨论日趋激烈，传闻华为创始人、现任总裁任正非欲将儿子列为自己的接班人。这一意愿，在《华为往事》一书中有所披露，书中写道：任总再伟大，也逃脱不了中国传统的“父业子承”的观念。在他的心中，他一手创建的华为帝国，最理想的继承人就是他的儿子任平。而年初华为高管正式澄清：任正非亲属不会接班。

《领导梯队：全面打造领导力驱动型公司》（第2版）告诉我们：在全球化和“十倍速”变革的大背景下，那些“二代们”并不

靠谱，外部招聘也只是临时抱佛脚，建设企业内部领导梯队模型才是基业长青的关键所在。 我认为，相对于决策层被定位于“做正确的事”来说，中基层管理者的定位应该是“做事正确”；相对与一线员工“做事正确”的定位来说，作为执行层的中基层管理者的定位又应该是“做正确的事”，要弄清楚自己在各个环节中的层级。

卓越的企业不仅业绩出众，更重要的是“人才辈出”。一位伟大的企业家曾说：“判断一个企业家是否伟大的标志绝不仅仅看他在任是的业绩，更重要的是他离任后公司的发展，而这主要取决于他对各级领导人才和未来接班人的培养。”

众所周知，《三国演义》中诸葛亮的事无巨细、事必躬亲一直被认为是管理者的美德，被津津乐道，却不知犯了越俎代庖的管理理念错误，阻碍了蜀国人才的成长，最终导致了“蜀国无大将”的局面，领导梯队的断裂也使一统天下的理想化为泡影。领导者要学会做自己层级上该做的事，学会做自己层级上最重要的事。这样的理念尤为关键。

以上是对本书一些章节浅薄的学习认识，其实第一次翻阅全书的时候在许多章节还是感觉到晦涩难懂的，特别是在读自己没有经历过的领导

拉姆查兰的《领导梯队》一向被称为是领导力开发的圣经。读完领导梯队之后，有什么不同的想法？接下来就跟小编一起去了解一下关于领导梯队读书心得吧!

领导梯队读书心得篇1

《领导梯队》这本书很有意思，因为每个人都能在中间找到自己的位置，都能够对号入座，看到自己的过去，甚至预见自己的未来，相信每个人读这本书都会有不同的感受，下面我仅从研发中心、技术研发部、我个人的角度来谈谈读这本书的感悟。

《领导梯队》是一种领导力发展阶段的理论学说，类似于发展心理学中各家对人的发展进行阶段划分。但两者也有明显的区别，尽管《领导梯队》中明确了成为一个卓越的领导者需要经历哪些阶段，但这些阶段与年龄的相关性并没有个体发展阶段那么密切，如果能够快速转变自己的观念，短时间内接受更多的历练，70后，甚至80后成为首席执行官都有可能，因此《领导梯队》它的实操性和指导意义更强。

《领导梯队》中，虽然将管理人员分为7个层级，6个发展阶段，但不同的企业并不是严格按照对应的层级来安排人员，尤其是如今企业的组织结构越来越扁平化，就意味着在许多公司并没有7个层级，那么对每个层级的要求也会相应发生变化。例如，即使你在某家企业处于一线经理的岗位，但你仍可能需要具备部门总监的领导力。下面，我将以自己为例，提出我所在的层级、需要的工作理念、领导技能、时间管理(我认为工作理念最为重要，最先阐述)，以及在实际工作过程中碰到的问题和解决问题的方法。

今年年初的时候我被任命为研发中心的协调人并协助管理技术研发部的日常事务。年初立项的时候，领导并没有给我分配很多研发项目，我能感觉到领导有意想让我多做一些管理工作。虽然没有直接的说，但是我想人并不是在某个岗位上才要承担某些责任，而是当你主动承担起某些责任的时候你才会被放在这个位子上，而且这个时候的研发中心确实需要这样一个角色去做一些工作。现在看了《领导梯队》这本书，我想这应该算是一次工作理念的转变吧。

面对这样的情况，我首先要给自己定位，找准自己的方向，哪些事情要管，哪些事情要抓，哪些事情要放，在做事之前，先要找准自己的位置。按照《领导梯队》的模型，我应该处于一线经理的位子，但是光有这些还不够，按照目前的情况，我仍需要做一些个人贡献者的事务，以及掌握一些部门总监的技能。不光是自己的定位，我还要帮助团队找到部门的定位，让成员知道自己的责任，我把今年的技术研发部定位为战略执行者、产品创造

薪水，是职场中一个永恒的话题，也是无数人心头的关键词。薪水作为衡量我们工作付出和价值回报的主要形式，承载了人们太多的期待。的确，年年等，月月盼，都是为了期待每月的15号，能有一个好的薪情。确实，在大部分人心中，薪水的高低成为衡量成功、地位、前途的重要砝码。

每一个公司成立的时候，是需要投入大量资金，因此，一个公司从出生就肩负一个重要的使命创造利润!没有利润的公司是无法长期生存的，只有员工做出业绩才能为公司创造出丰厚的利润，那么员工的加薪和工资才能得到保障。

利润是决定一个公司存亡的重要因素，而公司的利润来自员工所创造的业绩。业绩对公司和员工的重要性不言而喻，企业要获得好的发展，就得靠员工取得良好的业绩，没有业绩，一切都免谈。

目前公司实行岗位薪酬制，依据各岗位的工作性质建立的一套具有公平性的薪酬体系。业绩多则薪水高，业绩少则薪水低，因为对公司来说，最重要的就是业绩!

我们都是凭借自己的价值来获得报酬的，员工为企业创造财富的同时，也是为自己实现自我价值。员工的成长依靠于企业，同时员工的利益也依赖于整个企业的效益。所谓企业兴，员工荣;企业衰，员工耻。我们在社会上所获得的尊重，是因为我们背后的企业，企业的光芒照亮了员工的人生。企业是员工学习的平台，是员工实现理想的舞台，为员工的发展铺平了道路。所以，我们必须要饮水思源，常怀感恩意识，感激企业提供给我们的平台，做好本职工作，用良好的业绩证明自己是企业珍贵的资产,证明自己的价值，证明自己为公司创造利润，为自己赢得尊重。

因此，我们要努力成为一个有价值的员工。

业绩才是硬道理读后感

《出业绩才是硬道理》，正如这本书的书名一样，我们证明自己价值的唯一准则就是业绩。无论是在知名企业还是在私人小公司，我们都应该以做出最好的业绩作为自己的第一追求。在市场经济条件下，文凭再高、再努力，如果没有业绩，一切都将是空话。对于我们每一位职场的员工来说，除了做个业绩突出的员工，我们没有别的途径能让老板青睐自己，因为业绩最能证明自己的工作能力和价值。业绩提高，你的能力指数和个人信任度才能大幅上涨，你才能在职场中生存下来。正如联想的原掌门人柳传志所说的一样：我不会用言语去回应质疑，我只用具体的业绩赢取信任。在企业中，业绩才是一切，没有业绩，其它发展都无从说起。在激烈的竞争中，我们面临的是市场和竞争对手的双重压力，只有保持良好的业绩才能为自己赢得一席之地。

我们常说不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫，在工作也是同样的道理，良好的业绩是企业考核员工能力、水平的重要标准，也是老板挑选人才的首要条件。在一个企业中，能够创造出高业绩的员工无疑是人们崇拜和尊敬的对象，因为他们为企业创造了实实在在的价值。所以，对于我们身处的职场来说，强调的就是结果为导向，业绩为根本的做事原则。

无论你从事什么职业，你都应该精通它！我非常认同这句话。它强调的是工作专业性的重要作用。在工作中，你不一定什么工作都会做，但是你必须精通一件事情，在这件事情上可以比其他人做的出色，这就是一个员工的专业化素质。现在，所有的工作都趋向于精确化、细分化，这需要一个员工具有一定的专业素质，做行业或者企业中的专业性人才，才能立于不败之地。作为一名从业者，如果想让自己有更好的发展，就要努力提升我们自身的专业技能，使自己成为一个职业化精兵。不论从事什么职业，都应该让工作成为一种专业，只有专业才能创造出非凡的业绩。

在认同工作专业性的同时，我认为创新也是工作中密不可缺的一部分。在我们平时的工作中，要突破传统的思维定式，打破传统的工作套路，遇到问题时不妨从另一个角度和方向来寻求解决的方法，这样才会发现事情很容易解决。创新是一个民族的灵魂，我们要养成不断创新的习惯，制造与众不同的竞争优势并寻找新的制高点。

阅读了《出业绩才是硬道理》这本书后，我对工作方法以及工作态度有了更好、更深的认识。相信只要努力工作，不折腾，一定会取得更加辉煌的业绩，一定会取得更加令人羡慕的成就！

在读书上，数量并不列于首要，重要的是书的品质与所引起的思索的程度。在读作者的作品时我陷入了忘我状态。读后感是人们增加对读者的印象。如何写一篇令人觉得不错的作品的读后感呢？我们特别编辑了“领导梯队读后感范文”，仅供参考，希望能为你提供参考！

在21世纪的新经济时代，全球经济格局、经济增长模式、全球化人才标准、领导者角色和工作内容都在发生根本性变化，企业也正从市场驱动型成长、创新驱动型成长发展到领导力驱动型成长。如何在企业内部系统性和完整性地培养领导人才，成为摆在很多企业面前的一个问题。本书提出了全面打造领导力驱动型的领导梯队模式，将领导力发展分为6个阶段：从管理自己到管理他人，从管理他人到管理经理人员，从管理经理人员到管理职能部门，从管理职能部门到管理事业部总经理，从事业部总经理到集团高管，从集团高管到首席执行官!

领导的每一次晋升，都需要在以下三个方面实现转型：

第一，领导技能。培养胜任新职务所需要的新能力，提升领导力。

第二，时间管理。重新配置时间精力资源，决定如何高效工作。

第三，工作理念。更新工作理念和价值观，让工作聚焦重点。

学以致用，一直是我读书的一个原则，目前自己已经完成从自我管理到管理他人的角色转变，并走在从管理他人到管理经理人员的路上，只有后续的4个阶段，还没有触及到，只是略读，留待以后再细读。下文的读书笔记也是重点对于与前两个阶段的要义进行汇总记录。

人才的培养70%来自岗位锻炼，20%来自人际学习，10%来自课堂培训。mba院校培养不出领导者，真正的领导者产生于工作实践中，如果有了mba的系统课程学习背景，领导者会更快成长!

第一阶段，从管理自我到管理他人。新员工工作的最初几年是个人贡献者，对他们的能力要求主要是专业化和职业化。他们通过在计划时间内完成任务来做出贡献，通过不断拓展和提升个人技能，在岗位上做出更大贡献，从而获得组织的提升。在得到提升车成为一名一线经理后，最大的挑战是工作理念的转变，他们必须坚信，把时间用在帮助他人、制定计划、教练辅导和类似的工作，是他们的职责，而且他们必须把通过他人完成任务作为自己取得成功的关键。

第二阶段，从管理他人到管理经理人员。与第一阶段工作最大的不同是，第二阶段是纯粹的管理工作，在第一阶段，经理人员仍然要承担一部分个人贡献，但在第二阶段，他们不再需要直接作出个人贡献，他们必须掌