《构建教育新模式》读后感1500字。
当我们通过努力终于做到了博览群书，心中的知识便会融汇贯通形成自己的认识，读经典书籍作品对我们的成长道路上就有很大的帮助。在读过一篇书籍之后人们内心都会有一定的收获和体会，为了充分回味作品这个作品，就可以好好写一篇读后感。怎么才能用文字的方式把读后感记录下呢？下面是小编为大家整理的“《构建教育新模式》读后感1500字”，更多信息请继续关注我们的网站。
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读《构建教育新模式》有感：教育即做事
教育即做事
——读《构建教育新模式》有感
陈燕
当中国教师还沉醉于课堂上口若悬河、滔滔不绝讲授知识的时候，殊不知，一场深刻的教育革命在大洋彼岸已经不声不响地发生了。先从美国开始，快速习卷了法国、英国、加拿大等国，它就是欧美所说的STEM教育，即学生通过一个项目如何综合运用科学、技术、工程、数学四方面知识，解决真实世界中的问题。早在20世纪60年代，美国、法国、英国、加拿大等发达国家就开始进行这种探究式科学教育改革，并把语文、数学、探究式科学教育列为幼儿园和中、小学三门主要课程。“探究式科学教育”（Hands-on Inquiry Based Learning）成为国际科学理事会和联合国教科文组织在世界范围内推动素质教育项目，在美国叫“动手做”，法国叫“动手和面团”，加拿大叫“以学生为中心的教学法”。 2001年它爬山涉水来到中国，它就是——“做中学”。这时候的我们，和西方国家相比，已经晚了半个世纪。
12年之后，张卓玉先生推出他的新作——《构建教育新模式》，而我再读到它，却是2017年了，这时，据这种教育模式出现，57年已然过去，而我们的孩子们还在课堂上满堂灌地学着未来可能完全用不上的知识。57年，在教育史上可能是弹指一挥间，而对一个人来说，又有多少个57年呢? 庆幸的是，虽然晚，它毕竟还是来了。
张先生在书中写道：“现代学校最大的败笔，是把做事情这种最重要的学习方式排斥在外，而把本该是辅助形式的听课、做题视为最基本的学习方式。教育发展的大趋势，是确立做事情在学校教育中的主导地位。这是本文的基本观点。”“‘做事情’是最通俗的说法，比较专业的说法有‘做项目’、‘做课题’、‘研究性学习’、‘服务性学习’等”。
其认为原因有三：一是人活着就意味着做事，人的生存和社会的发展，就是由无数人所做的无数事构成，学生的学习也理应如此。二是做事情学习最大程度地体现了以生为本的思想，学生通过锁定问题，提出解决方案或计划，实施计划，解决问题，然后展示、交流、共享成果。一切从学生出发，让学生在做事中亲历知识发生、发展的过程，从而获得知识，提高能力，形成观念，经历成长，为日后步入社会奠定基础。三是三维目标——知识技能、过程方法、情感态度价值观也只有在做事性学习中才能有机地融合在一起，从而真正回归学习的本来面目。张先生例举道：“找一个允许拆卸的电冰箱，做‘家用电冰箱原理研究’项目“。学生在做这个项目时，深知做这个项目的目的，能够感受到尊重事实、依赖数据的意义（价值观确立）；在操作过程中锻炼了动手能力、合作能力（能力培养）；同时也学到了相关的电冰箱原理知识（知识习得）。只有在三维目标融为一体的情况下，真正有效、深度的学习才有可能发生，才有可能培养学生真正的能力，而这些能力包括：发现问题的能力（而非只是理解问题），锁定问题的能力（而非只是回答问题），制定方案、解决问题的能力（而非只是做题），找寻知识的能力（而非只是记忆知识），应用知识的能力（而非只是理解知识），组织团队、合作做事的能力，交流沟通的能力，等等。
当然，张卓玉先生指出，做事性学习是要借助学习小组为单位来实现的。没有学习小组，就没有新教育模式。学习小组这种新的学习组织的出现，是这场深刻教育变革的核心，它是构成新模式的最重要的元素。
由此可见，教育就是通过学习小组来做事情，这看似简单的道理，却给我们老师提出了更高的要求。
首先，教师要转变教育观念。
在“做中学”中，教学不等同于“教”+“学”或“学”+“教”。以往我们把教学理解为“教”+“学”，这是传统的教学理论中的两道基本的程序。后来，有了导学案，出现了先学后教的课堂教学模式，虽然这里的后教是所谓的点拨，但仍逃离不开教师的讲。而“做中学”则不同，既要做，又要学，学而不做则罔，做而不学则殆。“做”+“学”取代了“教”+“学”。而“教”则演变成了“导”，教师的角色发生了变化。这个“导”不仅仅是教师在课堂上引导学生发现知识的“导”，而是全程、全方位地指导小组学生的学习，包括小组的组织管理、学习计划的制定、聘请顾问、学习方式培养、学业生涯规划设计等等。
其次，教师要有较高的“教学创造力”。
“教学创造力”是一种跨学科的综合能力，它是教师在意义领悟能力、问题设计能力、规则制定能力、教学观察能力、教学实验能力、教学思维能力、分析和解决教学问题能力的基础上发展起来的一种高水平上的综合能力。“教师要有能力站在高处俯瞰知识，解析知识，组合知识，让知识融于一个特定的探究过程或项目实施过程”，从而开启一次成功的学习。而教师的“教学创造力”很显然是薄弱的，其培养也不是一朝一夕能够完成的。就目前教学情况来看，更多的教师面对大数据和互联网、教育新模式的冲击，仍处于驻足观望的状态，他们更愿意徘徊在已有的教学模式中，而要让他们去改变创造一种新教学模式似乎难上加难，试想，没有创造力的教师又如何培养出有创造力的学生呢? 因此，对教师的这种跨学科“教学创造力”的培养是“做事性”学习成败的关键。
再次，教师要讲求管理艺术。
做事性学习是要通过小组合作学习来完成的。小组合作学习中，教师只有管理艺术运用的得当，才能既保持自己的角色扮演，又驾驭好整个探索的课堂。
其实，小组合作学习，对于我们来说并不陌生。很多老师在课堂教学时也采用了这种小组合作的学习方法，但仔细观察下来，问题颇多。一是大部分的小组合作学习仅限于公开课的表演上，而没有做为一种学习制度固定下来。二是在大班额的背景下，按6人或8人一小组计算，一个班有七个组，每组人数过多，不容易操作，展示时占用时间也较多，为了按时完成教学任务，教师指导还是有“讲授”倾向。三是小组不能展开真正的讨论，有的同学发言内容其实是个人意见。部分同学难以做到认真倾听，关注的依然是自己的答案，合作学习与独立思考没有能够有效的融合。四是小组合作学习中，组长承担了更多的任务，加速了优差分化。五是参考教辅类书籍现象严重，学生不是通过自己的积极思考来完成对问题的解答，而是参考了现成的答案。出现这种情况，探究过程很可能就变成了纯粹的游戏，或者半游戏半探究的状态，无法实现探究的过程，也无法达到“做中学”的目的。而如何有效地控制小组合作学习局面，使之活而不乱，动而不偏，就取决于教师课堂管理的艺术。
张先生指出，“教师的重要性毋庸置疑，但是，在教育变革的过程中，领导者、决策者的作用更为关键。观念一旦更新，制度就是决定的因素。新教育模式的建设，意味着一系列教育制度的重建。”放眼望去，一大批优秀的领导者和决策者正在积极践行着教育新模式，其最直观的变化就是教师满堂灌现象的消失。什么时候我们课堂教学中满堂灌的现象消失了，我们教育新模式才迈出了教育万里长征的第一步，而且是一小步。
“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，作为教育改革洪流中的弄潮儿，我们有什么理由不投身到这一深刻的教育变革中去呢?正如文中所引：“社会（教育）是靠有行动力的理想主义者去推动的，一点点的希望，能够籍着不悔的信心和决心，以及不懈的参与和实践，化为一点点的进步，继而积少成多，积沙成堆。”也只有这样，我们才能看到中国教育的未来。
阿米巴模式读后感1500字精选4篇
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了解一书是灯，读书照亮了前面的路。通过沉下心来阅读作者写的作品，改变了自己以往的看法时，手里的笔情不自禁转动着，想要把所想，所感尽数写下，写好一篇作品的读后感需要从哪些细节入手呢?编辑经过搜集和处理，为你提供阿米巴模式读后感，欢迎阅读，希望你能喜欢！
阿米巴模式读后感 篇1
管理层了解到哲学是《阿米巴经营》这本书的的基础，因此决定从贯彻经营哲学开始，试图让员工们先从认识上提升，达到哲学共有。一时间，稻盛哲学和阿米巴经营的相关书籍、资料人手一份。
每天下班前后的一个小时，安排成经营哲学讲座学习分享时间。
每天晨会，成了经营哲学的考试时间，对前一天大家的学习掌握情况进行考核。
稻盛哲学的根基源自中国传统文化，的确非常符合中国员工的口味。
起初，员工的积极性很高，每次学习过后，还会做交流与分享，进行热烈的讨论，有人甚至把书中的重点理论倒背如流。半年过去了，每天的学习活动还在继续进行着，可是公司的效益并没有上来，公司仍然在困境中挣扎，这与稻盛哲学里面讲的员工物质和精神双丰收
似乎不是一码事，每天的学习转变成沉重负担。员工开始抱怨不断：饭都吃不上了，天天学这些东西有什么用！
公司领导困惑不已，明明大家每天都说已经理解了敬天爱人、利他之心，每天都在分享自己所做的努力，为什么企业状况还是如此窘迫呢？
这个案例向我们呈现了阿米巴经营的误区之一饿着肚子谈哲学共有。饿着肚子，即企业无法满足员工的物质需求，如工资水平比同行业低，员工觉得自己的投入与回报不成比例等。
造成这种情况的原因是多方面的，可能是经营者的吝啬，可能是企业确实效益不佳，但结果只有一个：员工不满。毕竟员工为企业工作不是义务劳动，理所应当获取应得的薪酬。哲学，是抽象的理念，属于精神层面。哲学共有，是将抽象的理念让人们理解、认同，进而运用到工作中去，让思想真正影响行为。饿着肚子谈哲学共有，就是在员工物质生活得不到改善的情况下，一味地从精神上灌输哲学理论。
一、哲学贯彻以物质提升为基础才持久那么，物质和精神到底是怎样的关系呢？当我们把物质看做金钱、生活资料时，物质与精神是相辅相成的。物质生活是精神生活的铺垫，精神生活是物质生活的升华，没有人可以把这两种生活分离开来。任何一个伟大的哲学家也不可能只拥有完全的精神生活或是单纯的物质生活。没有精神的支持，物质生活就是枯燥的；没有物质的支持，精神生活也没有存在基础。
所以，好的企业中，精神与物质是双丰富的。
现在，我们就能找出案例中的主要矛盾了，员工迫切想要提高物质水平，而A公司的哲学共有过程无法让员工在短时间内看到成效。
无法指导企业实践的经营理论是没有用的理论，同样，不能够落地的经营理念也是没有用的经营理念。只谈理论不去实践，再有用的哲学思想也只能成为挂在墙上的装饰品，无法为企业成长提供应有的推动力。
只有理念在经营活动中得到运用并且真正产生业绩成果了，员工才会逐步相信原来哲学真这么管用，老总的话没错。这样一来，在哲学学习和实践运用中产生正向作用的循环提升，相互促进。而纯粹学习哲学很容易会走入误区，开始员工觉得新鲜，时间一久大家就疲倦了，也不相信了。
A公司在组织学习的过程中，空谈理论，每天只组织学习哲学、分享哲学甚至要求员工背诵，违背了精神与物质相互作用的基本哲学原理。公司本来就已经处于亏损状态，其员工学习M稻盛哲学半年之后业绩仍无任何起色，员工感受不到学习哲学到底能带给他们什么实质性的好处。仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。当员工连正常生活都无法维持时，自然没有耐性再听一些看不见摸不着的哲学理论。物质与精神的天平严重失衡，哲学共有的成功几率必然不高。
二、空洞的理念对企业经营毫无价值稻盛和夫创办的企业在日本不是最大、最赚钱的，员工的工资水平在日本也并不是最高的，但他们的员工仍然为企业全心全意的服务。其实物质上的满足并非经济利益的最大化，而是让员工能够感受到自己的努力是有回报的，正是因为始终怀着利他之心去努力工作，才使自己获得生活的富足。而生活富足会更坚定员工对企业经营理念的信任，深信不疑这样做人、这样工作是对的，并继续为企业创造更多价值。循环往复，形成良性发展。这也就是稻盛和夫一直所追求的让全体员工获得物质和精神双方面的幸福。
哲学不是谈出来的。我们经常看到这样的现象，一些企业想要形成自己的企业文化，领导们聚在一起一商量，弄出一个理念，比如自由、平等、博爱，但是理念提出之后企业情况一切照旧：员工并不自由，层级观念依然很鲜明，同事之间勾心斗角。这个时候的自由、平等、博爱仅仅成了一句口号，毫无实际意义。只有当企业采取具体措施改善这种状况，让员工真正感受到自由、平等、博爱的企业氛围，员工才会变被动为主动，由被动地执行任务，到主动地思考企业文化的意义并探究完善的方法。同理，当员工通过贯彻经营哲学后看到成果，看到企业的改变，看到高层的改变，看到自己也能够从中得到物质和精神的收获之后，才会自愿把这些理念植入自己的价值观，并体现在日常的点点滴滴行动中。
综上所述，只有在满足员工物质生活的前提下，才有基础谈哲学共有；只有将经营哲学真正贯彻到生产生活中，让员工看到它的正向作用，才能让员工信服；只有将哲学的空谈变为实际举措，才能使员工从被动到主动。物质和精神要双丰富，空谈哲学必定不能长久！
阿米巴模式读后感 篇2
花了一中午的时间，拜读了稻盛和夫的《阿米巴经营》，感概颇深。以前很不理解公司的经营管理模式，如今发现公司的经营管理模式就是一门哲学，处处透露着阿米巴的精神。《阿米巴经营》的优势和矛盾也在我们公司日常经营中慢慢凸显出来。
所谓的阿米巴经营就是本着应在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献的经营理念，以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，实现全员参与经营。以不断提高单位时间的附加值，进而实现销售额最大化和经费最小化。
阿米巴经营整个公司比拟成为一个大市场，采用内部购销原理，将各事业单位市场化。就如远大内部架构一样，各事业部门就相当与各阿米巴，独立经营，独立核算，但是通过内部购销联系在一体，如我们的构建厂、供应链与总装工厂。总装工厂通过内部购销的方式从构件厂、供应链购得生产所需的PC板、柔性抗裂砂浆等。
内部购销虽然能在整体上提高公司收益，把好质量关。但是也存在很多问题有待解决。最主要的就是定价问题。因为各阿米巴之间独
立核算，评选业绩。各阿米巴可能会为了追求自身利益的最大化而产生利己主义倾向。供应部门可能会过分追求自己的利益，而故意抬高价格。生产部门为了自身效益，也会故意压低价格。如何才能消除二者之间为定价而互相对立的情况，这是一个难题，稻盛先生就以做人何谓正确这一基准作为公司经营的原理原则，要求各阿米巴领导人具备公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观，始终坚持公司的整体利益为重。同时要求定价的高层领导人必须制定出任何一方都能信服的公平的价格，并且要有说服各方的魄力与勇气，以平衡各阿米巴之间的盈利。
即使这样，现实生活中也难以避免因为价格公允问题而发生影响公司整体利益的事件。稻盛先生苦思冥想，终于想出生产部门从销售部门提取10%的佣金的做法，以消除各阿米巴之间的对立。但是这一原则并不适用于所有行业，所以这一难题，也有待于我们在工作中慢慢摸索出解决的方案。
在远大工作以来，一直很困惑公司为何要将一个项目整体划分为GC、TC、RC、MC、AC等。通读了阿米巴经营后，终于明白，设定各阿米巴也是很有讲究的，如果将组织细分为阿米巴后，公司内部的协调机制被分的支离破碎，无法完成公司的使命，就会造成浪费，所以只需要把它划分成能够贯彻公司整体方针的单位就好。如果说以一个项目为一个阿米巴，能够贯彻公司的整体方针，就不需要再细分成各小阿米巴。同样，如果分成小的阿米巴以后能够更好的完成公司使命，也必须贯彻下去。分立还是合并各小型阿米巴要看准市场时机，依据公司发展状况及市场行情，将阿米巴调整到最佳状态，以适应各时期的发展。
在了解了阿米巴经营以后，前期工作中碰到的关于项目生产到底是用产业工人还是外包，如今也有了答案，公司一直强调要用产业工人，主要是觉得技术也是一个企业的核心。如果一个企业连核心的技术都掌握不了的话，命运便掌握在别人手里，无法长期生存和发展下去。外包的方式虽然收效快，少伤神，但是难以学会制造技术。而作为一个企业，积累关键技术、并不断地钻研创新，提升附加价值才是长久发展的关键。所以我们尽量避免外包，而是应该在公司内建设提高附加价值的生产流水线，如我们的AC、MC等。
阿米巴经营是一门科学，值得我们每个人学习，我们每个人都应是公司的经营者，要有完成公司使命的责任感和紧迫感。作为负责人更应身先士卒，付出成倍与他人的努力，而非全权委托给下属职员。就像我们公司内墙上面时光敏夫的一句话：没有沉不了的船，没有倒闭不了的企业，一切取决于人的努力，职工要三部的努力，负责人就要十倍的努力。
阿米巴模式读后感 篇3
第四章中体现出几个基本思想，是在单位时间效率操作方法之外，需要重点关注的地方。
第一，阿米巴经营是以经营数据为基础的的数据化管理，阿米巴是一种比传统财务数据管理更高一级的反映现场及时情况的数据管理。
中小零散企业为节约成本采取报表外包形式。将制作损益表等财务报表的工作外包，每周或每个月汇总一次销售凭证和经费开支的支出凭证，交给外部的税理师或注册会计师事务所，会计事务所整理出公司的所有凭证，制作出损益表。大企业引进了电脑系统，各个现场都把各自的数据输入该系统，这些数据又被传输到财务部门的电脑，并被自动统计和结算。大多数公司最多把本月结果传达到董事一级，而现场人员却一无所知，所以有些公司的第一线人员根本不了解公司的现状。
一开始的时候，阿米巴领导只把业绩数据填人表中，不久添加了月初的规划数据。现在，各个阿米巴都把各自的月度业务计划转换成具体的规划数据，用单位时间核算表的形式表示，然后对比实际业务所创出的销售额和所发生的经费开支，进行核算管理。
各阿米巴根据这一单位时间指标来设定年度和月度目标，对实际业绩进行管理。也就是说，每个月通过准确掌握反映自身业务活动结果的附加价值，能够迅速找出问题的所在，并立刻加以改进。
第二，阿米巴单位时间管理是一种数据的收敛过程，同时比较准确及时地反映了剩余价值的产生过程。
大多数制造业的制造部门都采用标准成本计算，把它作为会计管理方式。这是管理工厂的会计方法，在产品的成本管理、库存评价和制造部门的业绩评价等方面发挥着重要的作用。
先计算上一年度的成本，然后发出指令，如因为上一年度的成本是这些，所以本年度的成本要比上一年度减少一成。接到了这一指令的制造部门设定了比上一年度减少一成的成本目标，并努力在这个范围内生产产品。但是，制造部门即使在目标成本内生产出了产品，也只不过是尽到了自己的责任，所以完全没有自己创造出利润的意识。其次，产品完成之后，销售部门以标准成本从制造部门接收产品，然后在该产品的成本上附加佣金部分，以此决定售价进行销售。这些全靠销售人员的才干和责任心。但阿米巴经营是以产品的市场价格为基础，通过公司内部交易直接把市场价格引入到各个阿米巴，根据公司内部交易价格开展生产活动。而且，由于负责制造的阿米巴都是独立的盈利单位，阿米巴有责任尽量降低成本，以使产品的售价能够产出利润。也就是说，并非按照指定的标准成本生产产品，而是根据市场价格，通过各自的钻研创意来降低成本，创造出更多的利润，这才是制造部门阿米巴的使命。
因此，员工人数占绝大多数的制造部门，只知道自己生产产品的成本的一般企业，与采用阿米巴经营方式的企业，其员工的核算意识有天壤之别。
采用阿米巴经营方式的制造部门，并不是以标准成本方式单纯地追求完成成本指标，而是体现了制造商原本的使命，即着眼于通过自身的钻研创新采创造出产品的附加价值。从这一点来看，阿米巴经营可谓是彻底颠覆了以往的管理会计思想，是一种崭新的经营体系。第三，通过核算表，阿米巴经营数据及时反馈经营细节和进度、成本。
阿米巴的第一线，应该对产品种类、材料、制造工序、设备、生产技术以及率领该阿米巴的领导和工作气氛都了如指掌。所以，只要光看单位时间核算表，阿米巴的工作情况、部门的现状以及现在面临的问题都能如同影像一般浮现在眼前。单位时间核算表就会告诉我一切。
为了对阿米巴了如指掌，关键是如何划分单位时间核算表的经费项目。在一般的企业结算表中，经常可以发现杂费的金额要高于其他的经费开支项目。原本杂费就是由各种各样的经费开支所组成，而且因为其金额小于其他项目，所以才被称之为杂费，如果是不可忽视的大笔金额时，就不会把它笼统地捆绑在一起。后面还会讲到，单位时间核算表的项目要比普通结算表的统计项目详细得多，因此能够准确地把握经营现状。
公司经营，重要的是平时就要了解现场的情况，通过详细的核算表来客观分析各部门的经营状况，以此开展经营。单位时间核算表是现场员工汗水和努力的结晶，是准确反映阿米巴情况的镜子。单位时间核算表的前提条件就是基于各个部门的职所开展业务的结果，即收入、经费开支、时间等部门业绩必须准确地统计在该表中。准确地反映出经：的实际状况，可以使阿米巴领导和成员具备对于数据的：任感，从而萌生出对于工作的激情。
为使经营高层以及各部门领导能够迅速、准确地做出经营判断，必须正确、及时地把握经营现状，如同飞机驾驶舱内的仪表盘，所有的经营数据必须真实地反映经营的实际情况。为此，必须以经营管理部门为核心，制订具体的方法和体制并加以实施。让我们先做好基础的经营管理数据吧。
阿米巴模式读后感 篇4
阿米巴是每天有听马丁在读。然后也听马丁解释阿米巴经营模式的特点，自己也有大略的看一遍。
马丁觉得，我们曦蕾国际将来有一天也可以运用阿米巴的模式，但是目前，可能还不行。我对阿米巴模式的了解是这样的
1.每个部门都有独立的核算，包括支出和收入，都是独立计算的。
2.并且每个部门都可以独立完成部门的业务，和独立寻找业务，来赚钱。
3.每个部门可以实施企业的理想和方针，和企业共同发展。
就像马丁说的，目前我们的公司只靠销售部在赚钱，那其他部门可不可以赚钱呢？我想一想，是可以，无论是技术部，还是培训部，将来有一天都是可以出来赚钱的，技术部，可以为我们公司创造利益的同时，也一样可以为其他公司创造。培训部为我们公司进行培训的同时，其实也可以招纳其他的公司和我们公司的员工一起培训，但是这些是需要整个架构模式的。我的理解是这样子。
不过这本书里面，稻盛先生对这些年轻的员工说过一翻话，我是受益匪浅的，他是这么说的：你们如果有勇气离开公司，那为什么没有勇气相信我呢？我用我的生命作赌注，为了大家我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念经营公司，你们可以砍死我非常佩服稻盛先生的承诺，最终稻盛先生也没有令这些青年失望，看到这里，我想起了老大问过的一句话：你打算跟着我多久？然后我就说：我打算跟一辈子。其实当时说这句话，我是真心发自内心，我觉得，我是那种，其实我有勇气离开公司，但是我更加有勇气相信老大！
所以，老大，你要加油，一定要将自己的事业做到发光发亮，完成你的3年，5年的目标，相信你可以的！
订制化的教育模式_《让天赋自由》读后感1000字
订制化的教育模式——《让天赋自由》读后感1000字
《让天赋自由》可以分为三大部分：
一、什么是天赋，如何发现天赋（忘我状态）；
二、什么因素制约了天赋，如何发挥天赋（部落、态度、导师、时间）；
最后指出未来教育转型的方向之一是实现天赋的教育。
什么是天赋？我们通常认为的天赋局限于智商、情商或者学术能力、记忆能力等等，而智力的多样性是天赋的一个基本原则，不仅仅限于前面所列举的。其次，它是动态的，也就是在大脑的动态运用过程中会爆发真正的突破。例如很多喜欢讲课的老师会发现，在讲课的过程中会不断有合适的例子突然出现在头脑里，而在平时认真地思考却不一定想得起两者之间的联系。虽然不是真正的突破，但也从侧面说明了这一问题。最后，智力是完全独特的。而智力是天赋的核心元素之一。
创造力应该是天赋中另一个核心要素。智力的最高形式是创造力。创造力始终是一个动态的过程，需要在同一时间运用不同的思维方式，会深入我们的直觉和无意识，以及我们的心灵和感情。换一种方式表述就是阿基米德不是在书桌前发现了浮力原理，是在泡澡的时候发现的；而牛顿也不是在书桌前，而是在树下。人们百思不得其解的问题，反而在进行其他活动时无意得出了结论。现实中对这一原理的具体运用就是，睡觉前去想一个近期有待解决的问题，然后放下它，沉沉睡去，潜意识会自动工作，有可能在梦中（比如元素周期表的发现），有可能在第二天醒来，答案会自动浮现。
人如果处于忘我的状态，就是位于天赋的核心了。我们的整体，包括呼吸、心跳、思想完全融为一体，感觉自己完全忘记了周围的一切，忘记了时间的流逝。它是一种能量的整合与集中。这时，你就身处天赋之中，你发现了你的天赋所在。每个人都有进入忘我的沉浸状态的独特方式，也有发现自己天赋的独特方法。但是这需要一双善于发现的眼睛，仅有测试是不够的。
现实生活中，很多人缺乏发现自己天赋的机会，或者压根就没有发现自己有哪些天赋。为什么，作者认为原因是个人的限制、社会的偏见和文化的约束。每个人面临的环境可能都不会完全相同，解决方案也不是千篇一律，可以给出的建议是：在年轻的时候（甚至包括小时候，父母要善于观察孩子的行为，给出父母自己的判断），要勇于去尝试，去试错，找到自己的天赋。在这个过程中，寻找到合适的朋友圈，坚持自己的态度，并有毅力坚持下去，才会最终迎来天赋之花的盛开。
而在寻找的过程中，可能会有导师出现，也可能没有。导师的作用是帮助我们识别我们的能力，让我们相信自己可以实现一些之前不可能实现的目标。在人生的任何时间，都可以去发现自己的天赋。天赋不一定让你变得更富有，但是可以给你的生活带来更多的丰富性和平衡感。这种丰富性和平衡感对于个人幸福，与不得不做的工作带来的物质满足同样重要。
基于让天赋自由的理念，未来的教育显然是“因材施教”，也就是订制化的，是培养真正具有深度和活力的各种人才的教育。这让我想到了孔子的学生们，在几千前就享受了订制化的教育。同样的道理，孔子用符合每一个学生性格的语言来讲述，并对不同的学生提不同的要求。作者：滕琬琪
阿米巴模式读后感
阿米巴模式读后感（一）
学习了稻盛和夫的《阿米巴经营》一书后，我了解到，日本经营之圣稻盛和夫以神话般的传奇，在40年中创建了京瓷公司和第二电电两家世界500强企业，阿米巴式管理解决了很多企业共同存在的问题。
阿米巴经营的精髓就是销售额最大化、经费最小化，这一原则是单位时间核算制的基础，经营的根本就是在向客户提供产品和服务时，必须防止浪费、削减开支。该观点与中国兵器北化集团甘肃银光化学工业集团有限公司推行的三化工作具有共通之处，都是通过全员参与，关注细节，开源节流的方式实现企业经营成本最小化，收益最大化。
阿米巴经营的核心方法是把企业划分为一个个独立核算、自我经营的成本、利润核算单元，运用单位时间核算的管理会计模式，便于贯彻公司的经营目标，指明发展方向，使各阿米巴及时了解市场变化，调节经营管理策略，培养员工的经营竞争意识，激发全体员工的工作热情，最大限度提高营业收入，减少支出和浪费，从而实现企业快速发展，创造较高的收益。作为公司员工，我从这一经营方式中领悟到的是，作为个体的员工是企业这个集体的小阿米巴，员工个人创造的价值与企业的最大化收益密切相关，这需要我们通过学习，不断提高个人技术水平与素养，进而提升个体这个小阿米巴的价值创造能力。
阿米巴经营的核算思路类似家庭收支，让员工更容易理解，采用的收付方式是用总收入扣除花销得出利润，再除以总的劳动时间，作为衡量核算的指标，让员工更加直观地了解自己每小时创造的附加价值，从而反映经营状况，准确评判员工为企业做出的贡献。企业以直观的方式将经营盈亏呈现给员工，使员工更方便、更善于衡量出自己工作的效率及优缺点，了解自己的工作付出是否真正实现了对应的价值，发现问题点，持续改善。工作中有人创造出高额的收益，有人碌碌无为，有的人消耗了时间、物质，却让企业蒙亏。企业发展需要的是可以看得见的收益，作为员工通过直观评估，自我定位，优者可以更优，有差距者可以及时改善，每一位员工的提升都有益于企业的发展。面对2012年机遇和挑战并存的形势，我们必须不懈努力，树立危机意识，成本意识和市场先行的观念，携手共进，共同为企业创造良好的发展前景。
《阿米巴经营》一书使我更加深刻地体会到优秀员工和普通员工的不同之处就在于树立主人翁意识，不满于现状，寻求更有效、更切实的，能够为公司创造价值工作方法，以及在自己从事的岗位上，发挥最大作用，为公司贡献力量的精神境界和行动力。
阿米巴模式读后感（二）
管理层了解到哲学是《阿米巴经营》这本书的的基础，因此决定从贯彻经营哲学开始，试图让员工们先从认识上提升，达到哲学共有。一时间，稻盛哲学和阿米巴经营的相关书籍、资料人手一份。
每天下班前后的一个小时，安排成经营哲学讲座学习分享时间。
每天晨会，成了经营哲学的考试时间，对前一天大家的学习掌握情况进行考核。
稻盛哲学的根基源自中国传统文化，的确非常符合中国员工的口味。
起初，员工的积极性很高，每次学习过后，还会做交流与分享，进行热烈的讨论，有人甚至把书中的重点理论倒背如流。半年过去了，每天的学习活动还在继续进行着，可是公司的效益并没有上来，公司仍然在困境中挣扎，这与稻盛哲学里面讲的员工物质和精神双丰收
似乎不是一码事，每天的学习转变成沉重负担。员工开始抱怨不断：饭都吃不上了，天天学这些东西有什么用！
公司领导困惑不已，明明大家每天都说已经理解了敬天爱人、利他之心，每天都在分享自己所做的努力，为什么企业状况还是如此窘迫呢？
这个案例向我们呈现了阿米巴经营的误区之一饿着肚子谈哲学共有。饿着肚子，即企业无法满足员工的物质需求，如工资水平比同行业低，员工觉得自己的投入与回报不成比例等。
造成这种情况的原因是多方面的，可能是经营者的吝啬，可能是企业确实效益不佳，但结果只有一个：员工不满。毕竟员工为企业工作不是义务劳动，理所应当获取应得的薪酬。哲学，是抽象的理念，属于精神层面。哲学共有，是将抽象的理念让人们理解、认同，进而运用到工作中去，让思想真正影响行为。饿着肚子谈哲学共有，就是在员工物质生活得不到改善的情况下，一味地从精神上灌输哲学理论。
一、哲学贯彻以物质提升为基础才持久那么，物质和精神到底是怎样的关系呢？当我们把物质看做金钱、生活资料时，物质与精神是相辅相成的。物质生活是精神生活的铺垫，精神生活是物质生活的升华，没有人可以把这两种生活分离开来。任何一个伟大的哲学家也不可能只拥有完全的精神生活或是单纯的物质生活。没有精神的支持，物质生活就是枯燥的；没有物质的支持，精神生活也没有存在基础。
所以，好的企业中，精神与物质是双丰富的。
现在，我们就能找出案例中的主要矛盾了，员工迫切想要提高物质水平，而A公司的哲学共有过程无法让员工在短时间内看到成效。
无法指导企业实践的经营理论是没有用的理论，同样，不能够落地的经营理念也是没有用的经营理念。只谈理论不去实践，再有用的哲学思想也只能成为挂在墙上的装饰品，无法为企业成长提供应有的推动力。
只有理念在经营活动中得到运用并且真正产生业绩成果了，员工才会逐步相信原来哲学真这么管用，老总的话没错。这样一来，在哲学学习和实践运用中产生正向作用的循环提升，相互促进。而纯粹学习哲学很容易会走入误区，开始员工觉得新鲜，时间一久大家就疲倦了，也不相信了。
A公司在组织学习的过程中，空谈理论，每天只组织学习哲学、分享哲学甚至要求员工背诵，违背了精神与物质相互作用的基本哲学原理。公司本来就已经处于亏损状态，其员工学习M稻盛哲学半年之后业绩仍无任何起色，员工感受不到学习哲学到底能带给他们什么实质性的好处。仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。当员工连正常生活都无法维持时，自然没有耐性再听一些看不见摸不着的哲学理论。物质与精神的天平严重失衡，哲学共有的成功几率必然不高。
二、空洞的理念对企业经营毫无价值稻盛和夫创办的企业在日本不是最大、最赚钱的，员工的工资水平在日本也并不是最高的，但他们的员工仍然为企业全心全意的服务。其实物质上的满足并非经济利益的最大化，而是让员工能够感受到自己的努力是有回报的，正是因为始终怀着利他之心去努力工作，才使自己获得生活的富足。而生活富足会更坚定员工对企业经营理念的信任，深信不疑这样做人、这样工作是对的，并继续为企业创造更多价值。循环往复，形成良性发展。这也就是稻盛和夫一直所追求的让全体员工获得物质和精神双方面的幸福。
哲学不是谈出来的。我们经常看到这样的现象，一些企业想要形成自己的企业文化，领导们聚在一起一商量，弄出一个理念，比如自由、平等、博爱，但是理念提出之后企业情况一切照旧：员工并不自由，层级观念依然很鲜明，同事之间勾心斗角。这个时候的自由、平等、博爱仅仅成了一句口号，毫无实际意义。只有当企业采取具体措施改善这种状况，让员工真正感受到自由、平等、博爱的企业氛围，员工才会变被动为主动，由被动地执行任务，到主动地思考企业文化的意义并探究完善的方法。同理，当员工通过贯彻经营哲学后看到成果，看到企业的改变，看到高层的改变，看到自己也能够从中得到物质和精神的收获之后，才会自愿把这些理念植入自己的价值观，并体现在日常的点点滴滴行动中。
综上所述，只有在满足员工物质生活的前提下，才有基础谈哲学共有；只有将经营哲学真正贯彻到生产生活中，让员工看到它的正向作用，才能让员工信服；只有将哲学的空谈变为实际举措，才能使员工从被动到主动。物质和精神要双丰富，空谈哲学必定不能长久！
阿米巴模式读后感（三）
阿米巴是每天有听马丁在读。然后也听马丁解释阿米巴经营模式的特点，自己也有大略的看一遍。
马丁觉得，我们曦蕾国际将来有一天也可以运用阿米巴的模式，但是目前，可能还不行。我对阿米巴模式的了解是这样的
1.每个部门都有独立的核算，包括支出和收入，都是独立计算的。
2.并且每个部门都可以独立完成部门的业务，和独立寻找业务，来赚钱。
3.每个部门可以实施企业的理想和方针，和企业共同发展。
就像马丁说的，目前我们的公司只靠销售部在赚钱，那其他部门可不可以赚钱呢？我想一想，是可以，无论是技术部，还是培训部，将来有一天都是可以出来赚钱的，技术部，可以为我们公司创造利益的同时，也一样可以为其他公司创造。培训部为我们公司进行培训的同时，其实也可以招纳其他的公司和我们公司的员工一起培训，但是这些是需要整个架构模式的。我的理解是这样子。
不过这本书里面，稻盛先生对这些年轻的员工说过一翻话，我是受益匪浅的，他是这么说的：你们如果有勇气离开公司，那为什么没有勇气相信我呢？我用我的生命作赌注，为了大家我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念经营公司，你们可以砍死我非常佩服稻盛先生的承诺，最终稻盛先生也没有令这些青年失望，看到这里，我想起了老大问过的一句话：你打算跟着我多久？然后我就说：我打算跟一辈子。其实当时说这句话，我是真心发自内心，我觉得，我是那种，其实我有勇气离开公司，但是我更加有勇气相信老大！
所以，老大，你要加油，一定要将自己的事业做到发光发亮，完成你的3年，5年的目标，相信你可以的！
《文化模式》读后感
老师说，学文化科的人应该了解什么叫文化，历史上许多人都在这个问题上做出探索。从泰勒的“文化是个复杂的集合体（complex whole）”到马林诺夫斯基的“文化是功能的”（有马林诺夫斯基《文化论》、雷蒙德《文化类型》等著作），然后又有以露丝·本尼迪克特（其著作《文化模式》）为代表的民族心里学派的“文化模式”概念，他们都从不同的角度对文化做出了解释。功能学派对文化的解释主要考虑了历史的和地理的因素，而露丝·本尼迪克特主要从历史和心理学的因素来考察文化。
总的来说，对文化的态度有两种：文化绝对主义和文化相对主义。在人类历史上，文化绝对主义的突出表现是西方中心主义，即在社会进化论的提倡下以西方作为所有文化的标准，把西方以外的文化作为边缘文化。文化绝对主义带来了战争、种族歧视等。功能学派和民族心里学派都支持文化相对主义，《菊与刀》以及其对美国解决日本投降后的问题的显著效果，初步体现了美国对文化相对主义的成功运用。
本尼迪克特提出的文化模式概念是：不同的文化有不同的行为模式组合，追求不同的价值和目标。她开创性的运用团体心理学来探讨文化。她指出，“各种文化不能在一种伦理的基础上进行比较，但却可以比拟为共存的和同等有效的生活模式”。这句话体现了不同文化有其追求的价值目标，一个民族的伦理标准不能强迫运用于其它民族；民族与民族之间的战争只能看作是各自对自身利益的维护，而不能在道义上寻求借口。因此，民族与民族之间有文化的区别，而文化之间在本质上不可比的，文化是利己主义的。现实生活中，也经常有不同文化的人之间的互相道德指责的事情发生。让我感受最深的就是婆媳之间的关系。为什么许多婆婆都喜欢本地的媳妇呢？我想这是因为这样能减少文化的冲突。当婆媳之间争吵的时候，大家都诋毁对方的品格（其实这不关乎品格的事），最后大家都不甘心对方对自己所作的评价，误会永不能消退。
民族之间的差别不在生物结构上的差别，而在于文化的差别。本尼迪克特指出，人类具有极大的可塑性。“人类在大自然保护圈中失去的，却在较大的可塑性的优势中得到补偿。”例如，原始部落中的人们在遇到挫折后，可以通过巫术、宗教等途径来得到精神上和物质上的安慰。
人类的可塑性是指人可以创造文化，又要接受文化的改造。本尼迪克特在文中有段话可以清楚说明这句话。“个体生活历史首先是适应由他的社区代代相传下来的生活模式和标准。从他出生之时起，他生于其中的风俗就在塑造着他的经验与行为。到他能说话时，他就成了自己文化的小小创造物，而当他长大成人并能参与这种文化活动时，其文化的习惯就是他的习惯，其文化的信仰就是他的信仰。”以上话语说明，虽然我们创造文化，当我们又“必须生活在我们自己的文化所设定的我们各自的框架之中”。
我们要生活在自己创造的文化当中，这里就有一个“人性回归”及其可能性的问题。这个人类社会和文化是人类创造的，当我们厌倦了自己所创造的社会时，我们是否能够回归到那个已给我们破坏的自然去呢？那个曾经的自然已经破坏了或改变了，又或者当我们重新回到自然时，我们已经不能适应自然了。
列维斯特劳斯认为，文明就是反自然，因此，人类只有提高自己的文化意识，精心经营自己的文化，使文明与自然和谐，才不会出现同时被自然和文明抛弃的结果。
本尼迪克特在文中还讨论了个人与文化模式的关系，认为个体与文化之间并不对立。虽然文化是由人创造出来的，但并不是每个人都能适应其自身的文化。个人对文化的态度有三种：适应、不适应但努力适应、天生对立。对于那些不能适应自身文化的人来说，“对文化行为的强调就是对个人意志的否定”。所以对于这些人，要采取宽容和鼓励的态度，只有这样，文化才能保持长久的旺盛的生命力。中国的文革使多少人蒙受精神的打击。在努力减少差异的同时，不能够害怕差异，害怕差异会给人带来沉重的精神负担。记得有一部电影中，一个人不肯承认自己会听动物说话，从而保持自己与“普通人”毫无差别，我觉得这样只能让自己非常的痛苦，这太过于害怕差异了。
以上是我读这本书所能理解的内容，但其中的深意我还需要好些时日才能够真正地体会到。这本书是京华出版社出版的，我觉得其中的翻译还是很有“英语”的味道，句子好长啊！以后有机会我希望能够重读这一本书，最好是不同版本的。我把读书心得放在空间上，主要是为了鼓励自己多些读书心得，同时还希望与大家交流交流。本文开头的那句话我也很喜欢，觉得本尼迪克特把它放在文章前面实在是太秒了，这句话的深意我将在以后更加积极地思考。
人本教练模式读后感
人本教练模式读后感（一）
读了《人本教练模式》使我感触最深的是九点领导力：激情、承诺、负责任、欣赏、付出、信任、共赢、感召、可能性。这九点看似简单，但内涵很深。他们之间的联系是：当一个人相信他的理想后，就会有激情，然后承诺于自己的理想，采取负责任的态度，欣赏身边的一切，不断付出，信任周围的人，有共赢的心态，从而更有激情，感召更多的人参与游戏，创造出新的可能性。这九点属于信念和心态方面的内容，教练认为个人的信念和心态非常重要，因为信念决定态度，态度决定命运，行之所达必定是心之所向，只有把心态调整好了，才能行之有效，行中有乐。九点领导力模型是让人们从各种自我设置的局限中脱颖而出，增强调适性领导力，创造可能性，身心自如地拓展生命的宽度和深度。激情是九点领导力的起点，也是贯穿始终的最重要的一点。激情是有很强的感染力，可以透过空气而感觉到，可以通过言行而触摸到。激情的原因是真我价值，激情的出发点是自由选择，激情的外在表现是活出自我。感召力是团队实现共赢的牵引力，是团队向一个方向前进的聚光灯，领导者就是发动机，执掌灯光的人。感召力不仅利于团队建设还利于销售。感召的做法是挖掘对方的理想，而自己的产品是帮助对方实现理想的有效工具。你要做的是找出你的产品和他的需要之间的联系。
人本教练模式读后感（二）
《人本教练模式》是企业实施教练技术的重要理念工具。
《人本教练模式》一书主要讲了一切要以人为本，并激发你的潜能及领导力。此书教给我不是教练别人，是教练自己。由人本概念出发，讲解了九点领导力的因道素，之后进入教练技巧，教练能力，最后讲诉九种领导技巧。先是开宗明义，之后从道和术两方面阐述，最后到生活和工作的应用。这个步骤也有些类似我们学习的教练课程。CT1是道的开启，CT2是术的方法令到自己做到，TA是应用。而应用中，这本书是最大的指南针和催化剂。目前针对的学习主要是在九点领导力。针对激情，承诺，负责任，欣赏，付出，信任，共赢，感召，可能性九个领导力，从因道素的阐述，结合中国古典文明的泱泱智慧，给我强的震撼和感知。为学日益，为道日损。读书是日益的过程，充满了力量，能量，一切正面的光芒的自己。读后感觉对我帮助很大，更深层次的思考人性认识自己。本书把人的精神分成内在的道（即内在的素质：如负责任、共赢心胸、欣赏人才）和外在的术（设定目标、沟通方法、激励与挑战）让我们思路更清晰。
人本教练模式读后感（三）
此书教给我不是教练别人，是教练自己。读那本书我都好和自己对照，那点是自己做到的，那点是自己没做到的。那点是自己需要追求的。我们已知过去，从来没有办法去已知未来，我们有自己的经验，有别人的说教，有自己的脑子去过滤，用自己的嘴巴去演绎，都是真的吗？未必。看到的不一定是真的，看不到的不一定就是假的。人生才有那么多名词：智者、高人、境界、仁者、圣人、等等。从他们的经验里给了我们一点点地启发和预知。人都知自己来自哪里，又去向哪里。只是在来去的过程里，没有同样的模板去复制自己人生的格局。探究和探讨是勤者的双翼，是愚者的误区。我们有怎能把一群乞讨者一夜之间让他成为富翁呢？
读完这本书，感觉到它是一部有价值且有一套独特技巧的书。书中先从人讲起，人是根本，是本源。当我们人了解人之后，也就是非常人啦。单纯的一个人就包含了无穷的东西故事。世间之事，皆因人起，事物变迁，也因人异。道不尽人之精华，渗透了世间人之奥秘和人之本性。借于人，而总结了一套套管理人的方法和模式，从而引发了许多许多通过人的本性来得到许多东西，此书的章章节节又使我们回到了我们的经历，历历在目，什么九点领导力。教练四部曲（理清目标反应真相心态迁善行动计划）和教练能力（聆听发问区分回应）及领导技巧。这对我们以后的工作和生活是太有用了，让我们熟悉自己了解自己并了解他人和熟悉他人。真乃是《老子》语的反版是故圣人后其身而身先；外其身而身存；非以其无私邪？故能成其私。
感谢您阅读“好读后”的《《构建教育新模式》读后感1500字》一文，希望能解决您找不到好书的读后感时遇到的问题和疑惑，同时，hdh765.com编辑还为您精选准备了爱心与教育读后感1500字专题，希望您能喜欢！