企业在充满不确定性的环境中，该如何识清未来的发展方向呢?如何正确的管理未来？下面小编整理了《管理未来》读后感精选，希望对你有帮助。

管理未来读后感精选篇一

大学学经管专业的我，在闲瑕时偶而也会关注商业方面的文章。随着时间流逝，有些文章浏览完不久，便从脑海中淡去。可是曾经在一本期刊上看到作者对未来世界特点之一的描述模糊性，却让我记忆至今;再联系到加里哈默所著的《管理的未来》这本书，我眼中的商业的未来稍显轮廓。

what is the next?身处当前的经济洪流中，不少人发出了这样的感叹和疑问。在充满不确定性的环境中，该如何识清未来的发展方向呢?这里有两个案例：第一个讲的是在森林里，狡猾的狐狸多次袭击刺猬，却始终没有成功。为什么会如此?原因在于尽管狐狸想出了n种方法并付诸行动，刺猬御敌的方法却只有一种，那就是一旦狐狸发动进攻，它就把身体蜷缩成一团，以它的核心竞争力身上的刺来保护自己。第二个是从事飞行员的朋友曾在闲聊时告诉我，美国的飞机、汽车、火车都有一些通用的零部件可以共用，当其中一种交通工具需要更换零部件时，可以从其他交通工具调用与之匹配的零部件(由于不在我的专业范畴，未曾求证)。这样做的好处在于通过统一零部件的技术参数、建立普适性的技术标准，缩短零部件设计和生产周期，降低生产成本。这一点与我们正在做的标准化比较类似，只是第二个案例还说明了相同产业、类似产品之间的技术关联、平台共享。由此可见，在充满不确定性的环境中，要明确和保持自身的核心竞争力，以简单化为原则开展管理工作，对于应对商业的不确定性十分重要。

近段时间以来，加班狗、打车软件等app应用软件层出不穷，并受到大伙的追捧。究其原因，和我们在管理类书籍中学到的相同客户需求催生供给，也就是说供给是基于需求的必然存在。通常而言在商业社会，有的人倾向于通过商业结果来评价商业行为，有的人倾向于通过发掘市场机会来开发产品，前者一般为企业家，后者一般为创业者。不过在未来，企业家与创业者的界限并非严格按此划定，因为在经济下行期间，在产品创新层出不穷的时代，需要人人都有创业精神，也需要人人都有管理者的视角。创业，并非只针对高大上的行业，更需要从生活实践出发，识别和细分未来的需求。例如十多年前，当我们站在公交车站等车、而站牌上的公交路线没有定期更新或根本没有提示时，我们是否会想：如果我能把我目前所处的位置和目的地信息以短信

管理未来读后感精选篇一

大学学经管专业的我，在闲瑕时偶而也会关注商业方面的文章。随着时间流逝，有些文章浏览完不久，便从脑海中淡去。可是曾经在一本期刊上看到作者对未来世界特点之一的描述模糊性，却让我记忆至今；再联系到加里哈默所著的《管理的未来》这本书，我眼中的商业的未来稍显轮廓。

what is the next？身处当前的经济洪流中，不少人发出了这样的感叹和疑问。在充满不确定性的环境中，该如何识清未来的发展方向呢？这里有两个案例：第一个讲的是在森林里，狡猾的狐狸多次袭击刺猬，却始终没有成功。为什么会如此？原因在于尽管狐狸想出了n种方法并付诸行动，刺猬御敌的方法却只有一种，那就是一旦狐狸发动进攻，它就把身体蜷缩成一团，以它的核心竞争力身上的刺来保护自己。第二个是从事飞行员的朋友曾在闲聊时告诉我，美国的飞机、汽车、火车都有一些通用的零部件可以共用，当其中一种交通工具需要更换零部件时，可以从其他交通工具调用与之匹配的零部件（由于不在我的专业范畴，未曾求证）。这样做的好处在于通过统一零部件的技术参数、建立普适性的技术标准，缩短零部件设计和生产周期，降低生产成本。这一点与我们正在做的标准化比较类似，只是第二个案例还说明了相同产业、类似产品之间的技术关联、平台共享。由此可见，在充满不确定性的环境中，要明确和保持自身的核心竞争力，以简单化为原则开展管理工作，对于应对商业的不确定性十分重要。

近段时间以来，加班狗、打车软件等app应用软件层出不穷，并受到大伙的追捧。究其原因，和我们在管理类书籍中学到的相同客户需求催生供给，也就是说供给是基于需求的必然存在。通常而言在商业社会，有的人倾向于通过商业结果来评价商业行为，有的人倾向于通过发掘市场机会来开发产品，前者一般为企业家，后者一般为创业者。不过在未来，企业家与创业者的界限并非严格按此划定，因为在经济下行期间，在产品创新层出不穷的时代，需要人人都有创业精神，也需要人人都有管理者的视角。创业，并非只针对高大上的行业，更需要从生活实践出发，识别和细分未来的需求。例如十多年前，当我们站在公交车站等车、而站牌上的公交路线没有定期更新或根本没有提示时，我们是否会想：如果我能把我目前所处的位置和目的地信息以短信发给电信商，然后电信商回复我乘车路线该有多好？后来，百度解决了这个问题，让我们在出发前就可以明确和选择路线。再到后来，智能手机的导航应用

我眼中的商业的未来

——读《管理的未来》有感

侯莉

大学学经管专业的我，在闲瑕时偶而也会关注商业方面的文章。随着时间流逝，有些文章浏览完不久，便从脑海中淡去。可是曾经在一本期刊上看到作者对未来世界特点之一的描述——模糊性，却让我记忆至今；再联系到加里·哈默所著的《管理的未来》这本书，我眼中的商业的未来稍显轮廓。

what is the next?身处当前的经济洪流中，不少人发出了这样的感叹和疑问。在充满不确定性的环境中，该如何识清未来的发展方向呢？这里有两个案例：第一个讲的是在森林里，狡猾的狐狸多次袭击刺猬，却始终没有成功。为什么会如此？原因在于尽管狐狸想出了n种方法并付诸行动，刺猬御敌的方法却只有一种，那就是一旦狐狸发动进攻，它就把身体蜷缩成一团，以它的核心竞争力——身上的刺来保护自己。第二个是从事飞行员的朋友曾在闲聊时告诉我，美国的飞机、汽车、火车都有一些通用的零部件可以共用，当其中一种交通工具需要更换零部件时，可以从其他交通工具调用与之匹配的零部件（由于不在我的专业范畴，未曾求证）。这样做的好处在于通过统一零部件的技术参数、建立普适性的技术标准，缩短零部件设计和生产周期，降低生产成本。这一点与我们正在做的标准化比较类似，只是第二个案例还说明了相同产业、类似产品之间的技术关联、平台共享。由此可见，在充满不确定性的环境中，要明确和保持自身的核心竞争力，以简单化为原则开展管理工作，对于应对商业的不确定性十分重要。

近段时间以来，加班狗、打车软件等app应用软件层出不穷，并受到大伙的追捧。究其原因，和我们在管理类书籍中学到的相同——客户需求催生供给，也就是说供给是基于需求的必然存在。通常而言在商业社会，有的人倾向于通过商业结果来评价商业行为，有的人倾向于通过发掘市场机会来开发产品，前者一般为企业家，后者一般为创业者。不过在未来，企业家与创业者的界限并非严格按此划定，因为在经济下行期间，在产品创新层出不穷的时代，需要人人都有创业精神，也需要人人都有管理者的视角。创业，并非只针对高大上的行业，更需要从生活实践出发，识别和细分未来的需求。例如十多年前，当我们站在公交车站等车、而站牌上的公交路线没有定期更新或根本没有提示时，我们是否会想：如果我能把我目前所处的位置和目的地信息以短信发给电信商，然后电信商回复我乘车路线该有多好？后来，百度解决了这个问题，让我们在出发前就可以明确

【篇一：《管理大未来》读后感】

最近朋友送了一本书《管理大未来》，读后有不少感想。特向朋友们推荐。《管理大未来》的作者加里。哈默，是伦敦商学院战略及国际管理教授，2008年被评选为全球100为最有影响力的商业思想家。本书的核心就是创新。我们现在天天讲创新，尤其是深圳，把创新列为深圳之魂。我们可以通过此书来看看美国人是如何创新的。

本书的主题是企业面对21世纪如何实现自己的管理创新。本书的思路是沿着企业管理为什么要创新，创新的目标是什么，怎样实现创新来展开。

一、作者首先阐述了传统管理存在的问题：作为科学管理之父，泰勒致力于与浪费的动作、错误的设计、不现实的标准、工作要求与员工能力的不匹配、错位的激励制度等做斗争。著名的德国社会学家马克斯。韦伯是当代的泰勒。他将科层体制视为社会组织的核心：经验显示，一个纯粹科层体制的行政组织，从技术的角度看，能极大程度地提高效率，并能最合理地控制人的行为。科层体制组织比其他组织更精确、更稳定、更有纪律、更可靠。对组织的主管和具体执行者而言，它使组织的业绩可不断重复。在哈默看来，泰勒的管理理念和韦伯的科层体制的确提高了组织的效率，但同时成为充分调动所有组织成员积极性的妨碍。这种管理模式的不足之处是，管理太多，自由太少；等级太多，社区太少；督促太多，理想太少。哈默认为，必须进行管理创新。哈默提出新世纪里公司面临的三项最艰巨的挑战：1、不论大型或小型组织，战略调整的步伐都将大幅加速。2、让创新成为每人每天的工作。3、为员工创造愿意全心全意投入的工作环境，从而激发员工发掘自己的最大潜能。如果企业不能做到这三点，势必将会被时代淘汰。

二、管理创新的目标是什么？所谓管理创新是从根本上改变管理工作的方式，是一种显著地改变面向顾客的组织形式并最终推进组织目标的手段。创新是有目的的创新，而不仅仅为创新而创新。管理创新的根本目的，就是要充分调动企业内所有员工的积极性和创新能力，而不是仅仅调动高层人员、中层干部的积极性。

三、创新最大的困难在哪里？最大的困难就在于高层管理人员固有的管理模式、管理思维及对既得利益得而复失的担忧。

四、怎样在自己的企业实现、落实这些创新。作者通过成功企业的经验模式来说明什么样的机制可以实现管理创新。如：减少层级，创建社区。全食超市相信关键的决策问题应当由那些受该决策结果影响最大的人做出，例如雇佣谁的问题就应该由未来和他共事的

篇一：管理者情商上课有感

管理者情商上课有感

一学期的管理者情商课结束了，从中让我学习到很多东西，让我明白了情商的重要性。eq的高度决定个人成功的高度。借着eq，人类可以完成一次进化；eq，划时代的发现，它可以通过改变情绪来改变生活；成功=20%智商+80%情商。讲到三国时候有一个人物，他叫周瑜，周瑜长得很帅，小伙子长得很帅，智商高，会领兵打仗。据说毛泽同志评价周瑜还有一句评价的话是这样说的，据说，毛泽东说什么，周瑜是个共青团员呐。周瑜怎么是共青团员呢？是说周瑜年纪轻轻地就当了大官，当了大都督。老干部，老将，老领导，都不服他，这么年纪轻轻当大官，后来33岁的周瑜，火烧赤壁，打了大胜仗，老干部，老领导都服他了。他的智商这么高一个人，后来怎么死的？对，被诸葛亮三气而死。《三国演义》第56回就有这么一段，叫做孔明三气周公瑾，是周瑜昏暗，马上断气了，昏厥了，慢慢醒过来了，徐徐醒来，他仰天长叹，既生瑜，何生亮。他大叫了数声，好几次连叫数声而亡，寿36岁，当时周瑜的事业正是如日中天，已经成功，他本来应该取得更大的成功，应该持续的成功，但是他顺利的时候指高气昂，遇到逆境的时候，他既生瑜，何生亮。他心胸狭窄容不得人，爱动怒，爱生气，嫉贤妒能，多次想把诸葛亮干掉。所以，他不但没有取得更大的胜利，不

但没有持续的成功，却因为大大的生气而早早地撒手人寰，可悲，可叹。

eq的高度决定个人成功的高度；对一个人成功与否来说：智商因素只占20%，出身、环境、机遇等占20%，情商占60%。有人认为：“智商决定择业，情商决定升迁。”科学论证得出结论：“eq是人类最重要的生存能力”，今生的成就至多20%可归诸于iq，另外80%则要受其它因素（尤其是eq）的影响。在我们的生活中经常看到这样的人，受过高等教育，他的智商使他具有非常丰富的知识，使他能顺利地到一个单位就职或者从事一项研究工作。如果他情商高，情绪稳定，适应环境能力强，有良好的人际交往技巧，不因外界因素的影响而情绪变化无常，受到挫折时能重整旗鼓。这样他的智商和潜能就能得到充分发挥，在工作中游刃有余，走向成功。反之，一个人智商虽高，却以此自负，情商低下，昼夜为自己周围并不理想的环境所困扰，那他的结局或是愤世嫉俗、孤芳自赏，没有良好的人际关系。这样他就有可能或高不成低不就，或一辈子碌碌无为；或是走上邪门歪道，毁于高智力犯罪。由此可见，一个人成功与否，

前一段时间读了《管理的实践》一书，让我对管理有了与以往不同的理解。书中作者指出，管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。管理作为企业的器官，具有管理企业、管理管理者和管理员工及工作的功能。

初次接触德鲁克的《管理的实践》，就被他书中阐述的管理思想所吸引。德鲁克以其深厚的人文素养，强调人的理想性、价值观及决定力，构成了组织绩效表现的关键资源。他指出，管理是一种器官，是赋予机构以生命、能动、动态的器官。我最欣赏他的一句话：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行;其验证不在于逻辑，而在于成果;其惟一权威就是成就。他的管理思想深深的影响了我整个管理学的思想基础，能够说他的思想已经扎根在我的思想中。他在管理的各个方面阐述了他独特的观点，构成了一整套的思想体系，从而建立了管理这门学科。

《管理的实践》中将管理的资料描述为三部分，即管理企业、管理管理者、管理员工和工作，三部分相互依存、不可分割。管理企业从企业需要的组织架构上思考，全面诠释了职能分权制和联邦分权制，而且指出在条件可能的状况下，联邦分权制为最优构架，也是责权利同位，最有用心性及效果的架构。管理管理者从人才的引进、培训、安排、提升等程序中，道明了企业员工的管理目的：尽一切可能使每一位员工都成为管理者，也道明只能当每个员工都成为管理者时，企业人才才能正常接替，员工绩效才能最大发挥;管理员工和工作指明了决策的过程和分析决策工具的重要，要充分运用现代化的工具来为管理员工和工作做好的决策向导。

管理的每一个动作和行为都要同时涉及到管理的三个部分，因此在决策每一个行为时，都要思考对每一个方面的影响，找最影响小、最涉及面窄、最有绩效的角度来进行。

企业是社会的公民，服务于并丰富了社会的各种功能，它的目的只有一个，就是创造顾客。(以前经常听到推销员上非洲卖鞋的故事，而故事中那个看到当地居民光脚行走而大呼鞋可卖的才具有经营企业的战略眼光)企业的两项基本职能：营销和创新。透过他们产生经济成果，而企业其他的一切活动都在成本的范畴内。

企业是社会的丰富机体，只有当它能够正常新成代谢时，才能在社会中正常生存。而企业的正常生存务必要有足够的利润，这不同于一般认为的企业的目的是追求最大的利润，从而使得企业追求生存的必然结果是社会的极大丰富和人们生活的不断提高。

从德鲁克的《管理的实践》中，自己得到了很多收获，他的思想建立了我的管

生命3.0一书由迈克斯泰格马克所著，是作者对于未来的畅想，让我们思考人工智能和人类的意识等问题，你有什么感悟？下面小编带来的是《生命3.0》读后感:意识的未来才是生命的未来。

人工智能的目标与人类的目标一致吗？

由于人类发展人工智能的目的就是为了帮助人类去完成一些目标，那么在完成目标的能力上，最终的超级智能一定会强于人类。这些超级智能未必会对人类存在恶意，但是如果彼此的目标不一致，就很有可能会对人类产生大麻烦。就像现在我们人类想要在一个地方修建水库，会对附近的蚁窝造成灭顶之灾，可实际上我们对蚁窝其实并没有恶意一样。套用小说《三体》中的一句话就是：

我消灭你，与你无关！

因此，让人工智能与人类的目标保持一致至关重要，如果把这个问题进行拆解，可以细化成三个子问题：

1.让人工智能学习我们的目标

2.让人工智能接受我们的目标

3.让人工智能保持我们的目标

首先第一步，对于要学习我们的目标，也许你会说：这很简单啊，我们在设计人工智能的算法的时候，或者让人工智能工作的时候，直接下达一个明确的目标，不就行了吗？可是，一个目标在执行的过程中，会有很多意外情况的发生。比如在未来，你叫一辆无人驾驶的汽车尽快送你去机场，结果它就不择手段的把你尽快地送到了，超速、违章、把你搞得晕车狂吐......这显然不是你想要的，可是人工智能说：我是按照你的目标执行的啊。也许你会说，那我们把这些限制条件写入到算法中去喽，比如必须在遵守交通规则的前提下。可是，一定会有我们事先无法预料的复杂情况出现，比如著名的电车难题：如果在你去机场的路上，碰到了一个紧急情况，无人驾驶的汽车只有两个选择：要么，撞上突然横穿马路的学生；要么，撞向路边的行人。你希望人工智能怎么选呢？因此，一个目标的背后是一整套复杂的行为准则，这套行为准则很难在我们编写软件的时候直接写入到计算机。有时候甚至会牵涉到价值观取舍的问题，其实我们人类自己也没有一个确定的答案，你如何能让人工智能完全理解呢？

再看第二步，即便人工智能完全理解了我们的目标，它也有可能未必会接受我们的目标。就像我们教育我们的孩子，试图让孩子接受我们的价值观和目标体系，可是随着孩子智力的发育和成长，我们的目标未必会被他们所接受。同样的，超级人工智能也拥有与人类相当，甚至超过人类的智力水平，它们会完全接受我们的目标吗？这看起来也是一个一厢情愿的问题。

第三步，假设人工智能理

德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”提出了三个经典的问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？这三个问题经过改编完全可以应用于现在的我们：我们学习的是什么？我们学习的将是什么？我们学习的究竟应该是什么？

经典之所以被称之为经典往往在于其超强的预见性.多年之后依然闪耀者夺目的思想光辉，熠熠发光，为处在黑暗中的人们知音了前进的方向与道路。大师之所以成为大师在于思想的高度，作品能够让人们产生心灵上的共鸣，大事记是肉身已逝，但精神依然长存.

德鲁克先生《管理的实践》已面世半个多世纪了，在这五十多年中，有关企业管理方面的书籍可以用浩如烟海来形容。但能禁得住时间考验的的书籍还是《管理的实践》一书，这也从另一个侧面证明了《管理的实践》是一本值得认真阅读的好书。

终于读完了德鲁克的《管理的实践》，仿佛自己游荡在上个世纪中期的企业中。这本书构筑了完整的“对人的管理”思想。如：1、人是资源，是所有资源中最富潜力的资源。德鲁克认为“人的资源——整个的人，是自然赋予的所有资源中最丰富、最有才能，最有潜力的资源。”这是因为在企业可以得到的所有资源中，认识“唯一能够增长和发展的资源”，亦即“人要贡献出什么必须由他自己决定”，只要他们愿意进行“有目标的、集中和联合的努力”，就可以“产生出真正完整的东西来”。2、必须对人进行管理，挖掘出人的潜力。德鲁克明确的提出“利润并不是企业活动的目的，利润不应该成为企业决策的理由、原因和依据，他只是对企业是否起作用的一种测验”，他说道：“企业需要最大限度地发挥人的能力。”因此，“经理人员的首要任务是把他的资源——首先是人的资源中蕴含的力量都挖掘和发挥出来。那么我认为，真正诠释管理的意义就要将人的机能发挥的淋漓尽致。人是社会的主体，是社会发展的主要动力。”3、是工作富有活力，并使职工有成就感。管理者如果只注重员工的绩效，那就死定了！那是传统的管理方式，现代管理方式已经是人性化管理，更多的是注重员工的感受。同样的工作，在行政的约束下与在自动自发的工作结果虽然是都完成任务了，但完成的综合效果完全不同。只注重绩效的话，那会留不住优秀人才。因此，要想将公司管理的有声有色，必须关注职工的感受，经常与他们交流，了解他们的想法，使他

《管理的实践》是第一本视管理为整体、率先说明管理是企业的特殊功能。德鲁克指出：“管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。”

《管理的实践》是彼得。德鲁克先生于1954年出版的一本管理学著作，用他自己在序言中所介绍的，他认为“这是第一本真正的‘管理著作’，是第一本视管理为整体，率先说明管理是企业的特殊功能、管理者肩负了明确责任的管理书籍”。并认为“这是那些准备只读一本管理书籍人士的选择”。

德鲁克先生在本书中，首先介绍了管理的本质，之后针对企业、管理者、员工和工作这三个企业管理的内容重点介绍了管理的结构，最终归结到“当一名管理者究竟意味着什么”这样一个问题。德鲁克先生在书中强调了“企业的目的是创造顾客，企业的主要功能是营销和创新”这样一个观点，这同通常情况下我们所认为的企业的目的是创造利润比较起来，的确大相径庭。德鲁克先生认为，“利润只是企业发展过程中的约束条件，远远不构成企业存在的目的“。但他同时承认“企业必须有足够的利润才能经营，这是企业最重要的社会责任，也是企业对自己和员工的首要义务”。虽然我还不能充分理解他这一观点的先进性和优越性，但是我很喜欢他的这一说法，因为这让我感受到企业的存在具有了蓬勃的朝气和精神层面的追求，而不仅仅是冰冷的数据和经济价值。

彼得。德鲁克先生在本书中阐述的另外一个与我日常工作切实相关的内容是企业对员工和工作的管理。他认为“人类在精神和心理方面都需要工作，如果不工作，大多数人都会面临精神和身体的崩溃瓦解。因此管理层的任务是激发员工的工作动机和参与感，唤起他们的工作欲望”。在此基础上，他提出“企业需要的绝不仅仅是还过得去的绩效，企业需要员工充分发挥潜能，达成绩效。员工需要的也不仅仅是能有所表现的职务，他需要的工作必须能为他的能力和才华提供的发挥空间，给予他的机会持续成长和表现卓越”。因此，他主张“员工能做的规划越多，就能为自己的工作承担越大的责任，因此生产力也就会越高。如果员工总是听命行事，那么只会对工作造成伤害”。

彼得。德鲁克先生通过这种角度说明了企业通过这种管理方式，即让员工在工作中具有更多发挥自己主观能力的机会，并且让员工可以看得到自己的工作与企业发展的目标之间产生实际的联系，实现企业和员工以及员工的工作之间在工作目标和切身利益上的统一，最终就可以实现企业管理的目的。也就是说，如果员工在自己的工作中可以发挥的自由空间

《管理的常识》读后感

在今年的第三季度，我把管理的常识这本书读了一遍，也让我学到了许多关于管理这一块的知识，弥补了自己在管理这方面的一些欠缺，书里边的一些东西我们可以直接拿来用到我们的日常管理工作中，受益匪浅。

一、管理就是让下属明白什么是最重要的

管理是一种决策,管理所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的。管理中最怕的就是下属去揣摩领导的意图,这说明领导的指令不清,往往忙了半天,工作结果却不一定符合标准。好的管理是靠指令去做更多的事。只有上下岗位都做相同的事,说明这个单位的管理是合格的,但现在很多公司都是做不到的,所谓的没有执行力和效率就是这个原因。领导有时喜欢把自己变得复杂和不易理解,以显示自己卓尔不群,真正的管理只能凭指令做事,不能凭经验、情绪和情感做事。

二、管理没有对与错,只是面对事实,解决问题。

管理是以结果评价,不是以对错评价,一定要追根到底能否解决问题、获得结果,而中国人的思维习惯是喜欢评判对错。作为管理者最重要的是取得绩效,如果让企业亏损,没有任何理由可以解释。不管有什么委屈,有多大约束,有多少无奈,这个责任给了你,你就得承担。

三、管理是管事而不是管人

管理的重点是管事,同时也要理解人和尊重人。管理不是管人,如果你不懂得理解人和尊重人,那么你一定不懂得管理。很多管理的问题就出在管理者只关心人们的态度和表现,并没有地界定必须要做的事情,以及做事的标准。对于大多数员工来说,他们并没有清晰的指引应该做什么事情,所以只有凭着兴趣、情绪或者感情做事,这样的做事方法一定是无法评级以及无法控制结果的。界定应该做的事情,就是管理。

四、管理就是让组织目标和个人目标合二为一

管理没有对错,但有好坏。好坏的标准只有一个:个人目标和组织目

标是否合二为一,两者是否一致,是管理中最大的挑战。中国企业大都把忠诚看得很重要,其根本原因是管理水平不够。企业需要关注个人目标的变化,在企业组织目标不断实现的同时,个人目标也不断实现和提升,管理的挑战在于,让优秀人才的个人目标和组织目标达成一致。

五、管理就是让一线员工得到并可以使用企业资源

管理的关键在于,要让企业的一线员工得到企业资源并有权力运用这些资源,要把所有的资源放在一线,并尊重每一个人。中国企业管理中最大的浪费是资源集中在二线管理者手中。

通过读书知道自己需要学习的实在是太多太多了，我争取在以后的工作生活之余养成