关于管理未来的读后感。
生活里没有书籍，就好像没有阳光;智慧里没有书籍，就好像鸟儿没有翅膀。读书，热爱阅读，是一个人成功的不二法宝，在读了作者写的作品以后，不禁为作者精湛的笔法所触动，为了加深印象，就可以写一篇读后感，把心中感受写出来。在读了作品后，您自己有什么感想呢？下面由小编帮大家编辑的《关于管理未来的读后感》，希望能为你提供更多的参考。
管理未来读后感精选篇一
大学学经管专业的我，在闲瑕时偶而也会关注商业方面的文章。随着时间流逝，有些文章浏览完不久，便从脑海中淡去。可是曾经在一本期刊上看到作者对未来世界特点之一的描述模糊性，却让我记忆至今；再联系到加里哈默所著的《管理的未来》这本书，我眼中的商业的未来稍显轮廓。
What is the next？身处当前的经济洪流中，不少人发出了这样的感叹和疑问。在充满不确定性的环境中，该如何识清未来的发展方向呢？这里有两个案例：第一个讲的是在森林里，狡猾的狐狸多次袭击刺猬，却始终没有成功。为什么会如此？原因在于尽管狐狸想出了N种方法并付诸行动，刺猬御敌的方法却只有一种，那就是一旦狐狸发动进攻，它就把身体蜷缩成一团，以它的核心竞争力身上的刺来保护自己。第二个是从事飞行员的朋友曾在闲聊时告诉我，美国的飞机、汽车、火车都有一些通用的零部件可以共用，当其中一种交通工具需要更换零部件时，可以从其他交通工具调用与之匹配的零部件（由于不在我的专业范畴，未曾求证）。这样做的好处在于通过统一零部件的技术参数、建立普适性的技术标准，缩短零部件设计和生产周期，降低生产成本。这一点与我们正在做的标准化比较类似，只是第二个案例还说明了相同产业、类似产品之间的技术关联、平台共享。由此可见，在充满不确定性的环境中，要明确和保持自身的核心竞争力，以简单化为原则开展管理工作，对于应对商业的不确定性十分重要。
近段时间以来，加班狗、打车软件等App应用软件层出不穷，并受到大伙的追捧。究其原因，和我们在管理类书籍中学到的相同客户需求催生供给，也就是说供给是基于需求的必然存在。通常而言在商业社会，有的人倾向于通过商业结果来评价商业行为，有的人倾向于通过发掘市场机会来开发产品，前者一般为企业家，后者一般为创业者。不过在未来，企业家与创业者的界限并非严格按此划定，因为在经济下行期间，在产品创新层出不穷的时代，需要人人都有创业精神，也需要人人都有管理者的视角。创业，并非只针对高大上的行业，更需要从生活实践出发，识别和细分未来的需求。例如十多年前，当我们站在公交车站等车、而站牌上的公交路线没有定期更新或根本没有提示时，我们是否会想：如果我能把我目前所处的位置和目的地信息以短信发给电信商，然后电信商回复我乘车路线该有多好？后来，百度解决了这个问题，让我们在出发前就可以明确和选择路线。再到后来，智能手机的导航应用进一步为我们提供了便利可以根据出行方式、路面实时交通状况，在手机上提前规划好路线。再看看现在或者以后我们的民生需求吧：以我们去医院看病为例，虽然可以提前在网上预约，但还是要根据排号顺序等待，为了不过号，我们恐怕得一直等在那里。此时，如果有款App，在快轮到我们时，根据我们的当前定位计算理论上的路程时间，提前自动提醒，我们是否就可以把这段等待的时间利用起来，做些其他事情呢？
由于我们习惯了免费，而对收费产品抵触或敬而远之，再加上目前多数免费产品占据了互联网和App软件市场，可以预见到，免费是未来商业的趋势之一。在确定一件产品采用免费或者收费模式前，除按迈克尔波特的五力模型进行分析外，还需要考虑产品的弹性（即消费者的需求量对产品价格的敏感程度）及消费群体特征。
受互联网+的趋势影响，O2O（OnlineTo Offline，线上线下）近段时间引起了相关方尤其是零售行业的广泛关注及应用。例如苏宁，既有实体零售店，也有自建的销售网站（苏宁易购）。在O2O模式下，主要销售量来源于线上，线下一般作为产品体验、形象展示和次要销售源。随着网络经济和城乡经济发展，线上销售对销售额的贡献应该会逐渐大于线下。
除O2O以外，众筹也是时下非常火的提法。明源地产研究院最近在分析文章中提出：众筹有三种功能筹资、筹人（蓄客）和筹智。万科在最近开展的众筹卖房中，1个月圈2000人，便是筹人的具体表现。
2017年，地产业房企间的合作加速，抱团取暖的趋势更甚。可以想象到在今后，千亿级、多元化的行业巨头会逐年增多。那么，我们的路在何方呢？我们又该何去何从呢？我想，乔布斯用苹果公司的案例给了我们最好的答案：不要墨守陈规，要创新，要当趋势的创造者和引领者，如此一来，商业的未来就会为你而来！
管理未来读后感精选篇二
现代管理学理论自20世纪以来，有层出不穷、林林总总的新观念、新研究，但基本上都是在管理五大领域（计划、组织、命令、协调和控制）的深耕细作，抑或是换汤不换药的旧概念之新说法。所以我一直以为成功的管理都是自上而下、设计精良、万事俱备后的必然结果，但直至我读到《管理的未来》这部巨作，经历了头脑风暴般的洗礼，才悟到未来的管理奠基于管理的创新，管理的未来属于勇于创新、不懈创新的你、我、他，属于坚持创新的每一个人。
创新是近年来热得发烫的词汇，从政府到企业，从教育界到体育界，人人都对创新耳熟能详。创新甚至也写入政府文件，写进企业管理的各类书籍，推广势头如此之劲，创新有没有深入大家的灵魂与骨髓呢？在绝大多数企业，创新到底处于怎样一个尴尬境遇？创新者又是如何怀才不遇？企业应该如何真正实现管理创新？我想加里哈默的巨作《管理的未来》，对此作出了最好的回答。
《管理的未来》是美国管理大师加里哈默的又一部巨作，他用生动的语言为我们描绘了一幅管理的未来景象，热情洋溢地赞颂创新在未来管理变革中的重要作用。全书共分四个部分，分别讲述了管理创新的重要性、管理创新的定义、管理创新的途径及对未来管理创新的展望。每一个部分都用详实的案例、严密的逻辑将现代管理理论与管理创新理论作对比论述，深入浅出，如讲故事般娓娓道来，尽显大师风范。
加里哈默首先对现代管理进行了无情的批判，他认为目前盛行于各企业的现代管理理论已经成为制约组织发展的最主要因素。现代管理理论起源于泰勒的科学管理理论，以标准化、确定性、控制性、可复制为主要特征，适合规模化经营的企业发展阶段。现代管理理论在20世纪工业社会里得到了全面的发展，也成就了上世纪工业时代人类文明的繁荣发展。但是到了张扬个性的21世纪互联网时代，当颠覆性的技术、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东都对管理提出新的挑战之时，现代管理早已失去它在20世纪的优势地位，反而变成了企业发展的桎梏。哈默带领我们回顾了上世纪曾光芒四射的企业，如柯达、索尼、西尔斯等公司，它们因为固守曾经使其成功的战略，忽视了早已风云突变的外部环境，没有积极进行管理创新，从而痛失转型发展良机，在新世纪的竞争里更加举步维艰。通过实例，让读者更加切身体会到管理创新的必要性和紧迫性。
何谓管理创新？哈默认为，创新来自多个层次，按创新对价值创造及竞争地位的影响，从底层到最高层的排序分别是：营运创新、产品（服务）创新、战略创新和管理创新。相比管理创新，其它几个层次的创新在目前的互联网时代，更易执行、易复制，所以难以取得长时间的竞争优势。而管理创新基于企业管理流程的改变，一个典型的管理流程包括：战略计划资金预算项目管理招聘与升迁培训与开发内部沟通知识管理定期经营回顾员工绩效评估与薪酬。而管理创新是主要基于此流程里的一个或几个环节的创新，由点带面，牵一发而动全身，最终达到流程再造的目的，实现管理创新。
接着，哈默对全美三个具有代表性的、实行了管理创新的企业进行考察，并分析、论述其成功之道。食品连锁巨头全食超市，通过对招聘、薪酬、绩效等制度的重新设计来创建目标社区；全球最佳雇主的多次获得者戈尔公司通过充分授权及改进团队工作方式来倡导民主创新；搜索行业的先驱谷歌公司，通过改善产品开发方式来关注公司进化优势。三个公司的管理方式迥然不同，但它们都依靠管理创新激发了绝大多数员工的集体智慧，刷新了业绩，跑在了同行的前面，站在了成功之巅。
最后，哈默对管理创新的具体实施方式提出了他的建议和思考。
本书气势恢宏，理论与实例紧密结合，加上作者渊博的知识、深厚的管理学功底、幽默的表达方式，让这近19万字的巨著如磁石般吸引着我，手不释卷，一口气读完。在我看来，全书的精华在第一部分。如今，市场环境瞬息万变，变革、创新早已成为关系企业生死存亡的大问题。而万变之源，源自思想的转变。哈默在本书第一部分就是要对读者完成思想转变的启蒙。正所谓不识庐山真面目，只缘身在此山中，由于我们长期处于以现代管理学理论为组织基础的企业组织里，不能跳出这个角度来想问题。哈默从自然史的发展讲到管理史的发展，由自然科学发展之迅猛对比管理科学发展之式微，以人的自然、灵活、高效的适应力、创造力对比组织的僵硬、死板、低效的慢反应力，提出管理变革必须更多地从人性的角度出发，从自己公司的实际情况出发，道法自然，而不是整天想着要通过更严苛的纪律来束缚可能有着各种天才创意的员工；或是偷懒想借用别人的所谓成功管理经验，因为那些经验要么已经过时，要么根本不可能放之四海而皆准。想在激烈的竞争中脱颖而出，既要胸怀大志、放飞梦想，又要脚踏实地、埋头苦干，全面、深入地了解公司现状，从本公司实际出发，提出切合实际的创新之道。实现这一切转变的关键在于：突破头脑中长久以来被现代管理学理论控制的桎梏，走上管理创新之路。
如果你还是觉得管理创新这个概念过于抽象，那么我以哈默在书中提出的问题结束本文，请你问自己以下问题：
◎你是否具备商业创新的技能？你受过哪些培训？公司给你提供了哪些工具？
◎你是否获得过公司的创新指导？你们部门是否有一位创新专家，他会协助你完成突破传统的想法吗？
◎获得公司内部实验性项目的资助容易吗？公司内部有多少个组织层级需要你跨越？
◎创新在你工作岗位描述中属于正式部分吗？你的工资是否部分取决于创新绩效？
想必你此时心存疑惑，那么请你翻开《管理的未来》，接受这大脑风暴的洗礼吧
管理未来读后感精选篇三
企业管理究其本质是生产力管理，是人的管理和物的管理。管理所指的人不是单纯的自然人，而是社会人，包括所依存的社会属性。管理所指的物不是一般意义上的物，是除人之外的所有管理对象，包括生产方式。
人类发展史表明，管理的制度、方法（简称为管理方法）有其历史必然性，决定管理方法的是生产力，管理方法必须与生产力的发展水平和生产方式相一致，不是谁主观想象凭空研究的结果。
管理方法不能超越时代。在农业社会无法凭空产生工业社会的管理方法，在第一次工业革命所处的社会无法凭空产生第二次工业革命所处社会的管理方法，现今社会同样无法凭空产生人类未来社会的管理方法，这是发展的客观规律。可以断言，即使真的出现广泛使用可自我复制机器人甚至人机复合体的工业后文明社会，管理方法必将与现代工业社会的管理方法截然不同。无论是管理的未来，还是未来的管理，必将同样遵循这个规律。
人类的发展史还表明，工业社会中管理方法的改变，即使所谓革命性的变化，都是基于先前的管理方法而来的，管理方法是在继承中发展的，是在不断适应生产力发展要求中发展的。
许多管理学者和管理者把管理当做技术科学，痴迷于管理技巧，企图从技术上改进完善管理，完成管理的终极版本。我们可以看到，许多管理方法已进化成学派，纷纷自称是管理科学的集大成者，认为自己的管理方法是最完善的终极版，这只是一厢情愿的空想。其实，管理是方法论。方法有很多，没有最好的，只有合适的。企图建立空前绝后的最全面最好的管理体系只是幻想。
管理不是越复杂越好，易于掌握和操作远胜高深莫测。管理本身也有时间成本与费用成本，物极必反。企业要根据自身情况选择适合自己的管理方式。
管理的根本属性不是世界观而是方法论。
世界观包括价值观、人生观。对人的管理中，既有科学的成份，也貌似包含道德成份，常见轮番使用。但是，利益归属如果与员工基本无关，员工不是企业主人翁，要把价值观、人生观置于方法论之上，终将遭遇管理天花板：我为谁而干？须知，企业中资本所有者天生具有的责任心仅限于自身所有的企业，因而并没有普遍价值。如此，对人的道德层面的管理最终成为对物的管理的延续。在私企中这是宿命，在国企中这是国家层面的制度设计问题。
方法论在人的管理上的运用，诸如责任心、工作态度、岗位责任制等，是生产方式所固有的纪律，否则生产无法有序进行，因而其本质还是对物的管理的延续。
在工业社会中期，对人的管理是著名的泰罗制。泰罗制清楚的体现出对人的管理本质是对物的管理的延续。
在管理活动中，人的管理是最难的。毕竟，人是生产力中最活跃的因素，物化的人没有物化的心。
管理的方法论在对物的管理中表现出多样性，但科学内核是同样的，是数学、行为科学等多门科学的综合运用，无止境，有局限性，前有所述，不遑多论。
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管理大未来读后感
【篇一：《管理大未来》读后感】
最近朋友送了一本书《管理大未来》，读后有不少感想。特向朋友们推荐。《管理大未来》的作者加里。哈默，是伦敦商学院战略及国际管理教授，2008年被评选为全球100为最有影响力的商业思想家。本书的核心就是创新。我们现在天天讲创新，尤其是深圳，把创新列为深圳之魂。我们可以通过此书来看看美国人是如何创新的。
本书的主题是企业面对21世纪如何实现自己的管理创新。本书的思路是沿着企业管理为什么要创新，创新的目标是什么，怎样实现创新来展开。
一、作者首先阐述了传统管理存在的问题：作为科学管理之父，泰勒致力于与浪费的动作、错误的设计、不现实的标准、工作要求与员工能力的不匹配、错位的激励制度等做斗争。著名的德国社会学家马克斯。韦伯是当代的泰勒。他将科层体制视为社会组织的核心：经验显示，一个纯粹科层体制的行政组织，从技术的角度看，能极大程度地提高效率，并能最合理地控制人的行为。科层体制组织比其他组织更精确、更稳定、更有纪律、更可靠。对组织的主管和具体执行者而言，它使组织的业绩可不断重复。在哈默看来，泰勒的管理理念和韦伯的科层体制的确提高了组织的效率，但同时成为充分调动所有组织成员积极性的妨碍。这种管理模式的不足之处是，管理太多，自由太少；等级太多，社区太少；督促太多，理想太少。哈默认为，必须进行管理创新。哈默提出新世纪里公司面临的三项最艰巨的挑战：1、不论大型或小型组织，战略调整的步伐都将大幅加速。2、让创新成为每人每天的工作。3、为员工创造愿意全心全意投入的工作环境，从而激发员工发掘自己的最大潜能。如果企业不能做到这三点，势必将会被时代淘汰。
二、管理创新的目标是什么？所谓管理创新是从根本上改变管理工作的方式，是一种显著地改变面向顾客的组织形式并最终推进组织目标的手段。创新是有目的的创新，而不仅仅为创新而创新。管理创新的根本目的，就是要充分调动企业内所有员工的积极性和创新能力，而不是仅仅调动高层人员、中层干部的积极性。
三、创新最大的困难在哪里？最大的困难就在于高层管理人员固有的管理模式、管理思维及对既得利益得而复失的担忧。
四、怎样在自己的企业实现、落实这些创新。作者通过成功企业的经验模式来说明什么样的机制可以实现管理创新。如：减少层级，创建社区。全食超市相信关键的决策问题应当由那些受该决策结果影响最大的人做出，例如雇佣谁的问题就应该由未来和他共事的人决定。这种高度自治的管理方式传递了一个简单却令人神清气爽的信息：员工自我掌控并决定自身的成败，而不由管理人员决定。全食超市认为，企业高层与普通员工眼中的薪资不平等关系会直接导致无数雇员的愤世嫉俗，100倍薪水的差异将招致怨恨并破坏信任，因此公司规定高层管理者的最高薪水限额不得超过普通员工薪水的19倍。他的管理原则建立在博爱、共同利益、自治、公平、透明、使命的基础上。
要网格，不要等级！戈尔公司没有管理层级和组织结构图。几乎没有人拥有头衔，没有人有老板。如果你召开一个会议，人们来参加了，那么你就是领导。在这个系统中执行者的权力永远不能被认为是理所当然的，因为团队可以自由罢免它的头领。戈尔相信，对组织而言，自发的承诺在很多时候比服从有价值得多。
五、本书所有有关管理创新的基础和潜在的理念，就是改变了以前对人的看法和认识。人不再是传统意义上的劳动力。在资本主义社会，劳动力向来与生产工具一样，都是可以购买的商品。而现在要把每个员工都看作是有个人意愿的、有创造力和创新能力的主体。因此作者提出要改变对一线员工的看法，要尊重每一个员工，给他们相应的权力，进取心、创造力和激情都是天赐的才能，它们是公司员工每日、每时、每刻对公司的恩惠，员工可以选择给予或者拒绝，这是命令不来的。责任感无法靠打字机制造出来，也无法靠管理顾问提炼出来，更无法靠几天事后努力修补出来。他来源于一种真正的使命感、可能性、或者愤怒。责任感不是强加给他人的，而是要彻底令人信服。真、善、美、服务、智慧、公平、自由、激情，这些才是长久以来能真正激发人类追逐终极成就的精神责任感。
本书给我留下深刻印象的是：作者具有极强的反思精神，可以反思一切问题。从劳资关系来直接开刀，显示了作者无畏的勇气。从社会主义的角度来看，甚至可以认为这是资本主义社会做出的最重要的自我调整。社会主义社会面临资本主义社会做出这样的调整，我们应该如何应对？他们的调整给我们带来什么样的启示？我们现在面临创新的任务，我们创新的基础理念是什么？我们创新的目标是什么？我们创新的主要困难又是什么？怎样才能把创新的目标真正落实？这些都是值得我们深思的问题。
【篇二：《管理大未来》读后感】
《管理大未来》是美国加里。哈默和比尔。布林于2008年写的一本书。刚拿到这本书的，我想这本书大概是写怎么管理未来的时间、或是写如何实现战略规划、或是写如何搞好今后的人生规划的一本书。但是读罢《管理大未来》，才真正了解到，它是论述未来如何管理，介绍今后如何进行管理创新的一本书。因此，我觉得书名可以改为《未来管理的趋势》或者《如何进行管理创新》。尽管我觉得该书的题目名字取得不是太确切，但是在读完该书的全部内容后，我产生了很大的共鸣，并对网络化工作方式谈了几点体会：
一、几点共鸣：
1、制约组织实现优良业绩的不是其营运模式，也非其商业模式，而是该组织的管理模式。管理创新是一个公司获得长久竞争力有时的独特能力。
2、如果你想在未来的创造力经济中占领高点，你需要的不仅仅是认同、专注和机敏的员工，更需要它们兴致勃勃、诙谐幽默、充满激情。
3、对员工充分授权的基础是公司高层管理者对员工的极大信任，相信员工能够采取有利于公司的行动。
4、全食公司是一个为其他人创造价值而共同努力的工作社团。
5、让创新成为每位职员的工作。管理创新最大的障碍是对传统管理的深信不疑。
6、在网络结构下，同一层面有多远的节点，有密集的人与人之间的联结，时间信息可以流向各方，不需要中间层的过滤。
7、在一个高信任、低敬畏的组织里，员工不需要太多的监管他们需要指导和支持，而不是老板时时在左右。
8、经济价值越来越多地成为与员工工作中发现灵感、使命感和快乐感的产物。
9、谷歌的组织象互联网一样：高度民主、密切联系、扁平化。
10、唯一的管理就是发挥组织的集体智慧来解决大大小小的决策这需要公开、透明和大量的横向交流。
11、深刻的变革会带来危机。驱动变革需要强有力的领导。变革从高层开始。
12、管理创新不是一个6个月就结束的项目，而是永无止境地探索更好地解放和组合人类能力的方法，它以最简单的为什么开始。
13、建设未来公司所需的5条关键设计规则：生活变异；市场灵活；民主参与；信仰意义；城市偶遇。
14、在一个依靠创造力来发展的世界，富有激情的员工的业绩永远超越那些仅仅只是勤奋的员工。
15、吸收创意，激发创新源泉。处理系统问题，你必须理解问题的根源。设立变革性目标，但采取渐进的步骤。永不放弃：创新是永恒的！
16、通过管理产生的放大效应和聚集效应，公司可以不断扩展个人和组织的的生产边缘，实现更好的业绩，这也是管理创新的核心目标。
17、一些管理者开始了解网络能颠覆旧的商业模式，但很少有人承认在不久的将来，网络将彻底改写我们从前的管理模式。
18、网络是全面覆盖的，在点对点的网络中，人们可以与任何人联系。
二、对网络化工作方式的管理创新的几点体会：
这本书给我最大的感触就是网络化工作方式，下面结合宝钢金属的财务管理实践来谈谈对网络化工作的几点思考：
1、网络化的工作方式是点对点的，使得大家可以与任何人联系，在这里，控制与协调的水平联系过程代替了垂直关系。如：在2010年宝钢金属BI（商业智能）系统的开发过程就是网络化工作方式的一个典型案例。在推进该项目初期，有的部门产生为难情绪，有的产生推卸责任的想法，后来我们干脆成立了BI推进项目组，在落实项目的全部责任给项目组长的同时，授权组长可以协调、动用组内的任何资源，这样使之能够冲破部门的垂直管理的框框。从而进行点对点地沟通、协调。通过这样点对点运作，最后的结果是如期完成BI项目，并达到了预期设定的效果。
2、网络化工作方式是一个充分授权的模式。如：2010年短期融资券的发行小组就是一个逐级充分授权的网络化工作方式的典型案例。在2010年宝钢金属要发行短期融资券，当时遇到的难题就是我们要与时间赛跑，一般而言其他公司首次发行短融需要6至8个月的资料准备、审批时间。我们为了赶在加息前发行短融，因此需要在5个月内全部完成。因此，贾总充分授权给我，我立即成立由财务部、资产部、办公室、人力部、各营运中心、评级、审计、承销银行等单位组成的短融发行小组，我再授权给了财务部和短融发行小组。并请各单位各负其责，财务部统稿，跳开部门的垂直管理，点对点直接联系沟通。要求在碰到问题时，小组成员直接对话，最终在5个月不到的时间把所有资料备齐并通过了银行间交易商协会的批准。我们短融发行完五天后，就遇到了加息，打了一个漂亮的智慧仗。因此，充分授权的网络化工作方式是一个能够与时间赛跑的方式。
3、网络化工作方式是一个横向沟通协调、共同创造的网络化工作模式。如：这几年宝钢金属推进价值管理就是一个典型案例。这几年之所以在推进价值管理方面取得了很大的成绩，我们分析下来，其主要原因就是在总部成立了价值管理推进小组，然后直接与各子公司价值管理小组联络，商量价值管理推进方案、沟通价值管理工作进展、横向协调价值管理遇到的难题，共同创造价值。这里面涉及的点对点包括了总部价值管理小组、子公司价值管理小组、价值管理项目组以及具体推进人员，他们的联系是非常直接的，对口是非常专业的。而不必通过公司及子公司的垂直汇报关系进行沟通，这样大大提高了效率，在短时间内产生了较大的协同效应。
4、网络化的工作方式可以借鉴Email等方式来实现。如：我们在某板块划转中遇到了一些困惑，我们把遇到的问题及需要协调事项通过Email同时主送、抄送给相关公司、相关部门的有关领导和人员，邮件后面跟着几方当事人来回联系的Email对话痕迹，让有关领导一看即明白是怎么回事，并且很容易判断这件事的是非，使得集团公司及部门充分了解到宝钢金属在处理这件事上是专业的、大度的，最终获得了有关领导和部门的大力支持。
这是我读这本书的一些体会，尤其是对网络化工作方式产生了很强烈的共鸣，我觉得网络化工作方式可以在宝钢金属进一步推广，它将给我们带来更高的管理效率。我觉得这是一本揭示传统管理不足的书，这是一本发掘未来管理的书，这是一本教人管理创新的指南，这是一本难得的颠覆传统管理的好教材。
【篇三：《管理大未来》读后感作文】
读完第一章的时候觉得科学管理之父弗雷德里克温斯洛泰勒（FrederickWinslowTaylor），工业工程专业的开山鼻祖就这样被哈默先生踩在了脚下了？但是随着阅读的逐渐深入，更觉得是现在哈默先生对管理的创新是站在巨人的肩膀上！
因为急剧的变革、飞逝的优势、技术的颠覆、可畏的竞争、分散的市场、全能的顾客、挑剔的股东，他们对全球的组织管理提出了新的挑战，传统的管理模式也更显局促。传统的管理原则已经无法适应现在当代企业的管理需求。哈默教授也尖锐的指出了传统管理的种种弊端，提出了未来管理如何人性化，并且更加关注释放所有员工潜能的新视野。在产品生命周期日益缩短的时代，我们必须意识到创新才是我们更新成果的唯一方式，也是每个企业成功立足于高度竞争环境中的唯一利器。
哈默教授借用丰富的案例为经理人和高层管理者拨开迷雾，用很多公司的故事与奇迹（比如谷歌、戈尔公司、全食超市）来说明管理创新才能创造业绩。
哈默先生依据的材料和很多观点都是来源于西方等发达国家的优秀案例，所以在读完中文版导读时就在思索，目前哈默先生的这套管理创新理论是不是适合目前的现阶段中国企业，是不是传统管理的终结。像许多伟大的发明一样，在先进的管理实践也并非一劳永逸。哈默用生动的笔触，为企业的管理者们揭示了如何及时抛弃备受牵制的、过时的管理模式，迈进更加高产高效的创新大未来。
对于中国现在社会的发展需求，中国企业就是把管理当成一种与资本、技术一样变化的要素，把其中的政治化味道打掉，从而真正做到从管理要效益。道理很简单，中国制造就是从硬件与低成本劳动力中要效益，而不是慈宁宫管理和技术中要效益。所以，中国志在难以走向中国制造的真相，其实并不是技术层面的，甚至不是员工素质层面的，真正的难点在于管理层面。哈默先生也在战略层面对企业做出提醒：管理并不是我们所想的那样，靠细节或者流程就可以解决问题。在这本书中，哈默教授奉献给我们的是：传统管理方式正在渐渐跟不上时代的步伐，现代企业家需要管理创新。因为管理与组织创新已将打打落后于技术的创新了。管理不是最佳实践简单模仿，而是重新设计持续创新体系，以便组织获得长期持续性发展。
创新在一个企业的管理中不是万能的，但是一个如果管理上始终没有创新是万万不能的。哈默教授就为我们生动的描绘了管理学的未来新世界。这样一个全新的世界将会带领时代的领航人踏上创造未来的梦想之旅。哈默教授对管理创新的理解和定义是先进并且时尚的。我相信中国许多公司在以后发展和改进中管理创新会对他们有很多促进作用的启发。
【篇四：《管理大未来》读后感】
读哈默教授的新作《管理大未来》感觉受益匪浅，耳目一新。未来的管理需要创新。创新不仅是创业公司的灵魂，不但意味着产品技术、商业模式的创新，更需要管理模式的创新。
20世纪经典的管理模式给企业带来了高效率和高利润，极大的促进了社会大发展。但同时其制度化、机械化、从上而下的管理模式却大大束缚了员工的创造力和想象力的发挥，已不再适应当代社会的发展。进入21世纪的当代，颠覆性的技术、可畏的竞争、分散的布局、全新的顾客、挑剔的股东都对管理模式提出了更高的要求。在这种条件下，企业只有让员工发挥他们的主观能动性，释放他们的激情和活力，发挥他们的丰富的想象力和创造力，让企业形成别人无法模拟的竞争优势才能使企业之树长青。这就要求我们自上而下实行管理创新。
管理创新需要充分了解目前管理方面的不足，然后改进之。目前大多数企业存在管理太多，而员工自由度太少；等级太多，而社区太少；督促太多，而理解太少等弊端。这就打击了员工的积极性和创造性。需要领导者自上而下、从内容到形式的全新的改变。
管理创新首先需要培养员工真正的责任感。而责任感是无法靠打字机制造出来、无法靠管理顾问提炼出来、更无法靠事后努力修补出来，它源于一种真正的使命感。这就需要确定员工奋斗的终极目标。终极目标的确定需要在不牺牲工作重点、纪律和秩序的前提下、思考怎样通过更少的管理来拓展员工的自由度，如何脱离机械的科层制度，构建一个以共同的理想为精神依托的凝聚员工的企业。
管理创新需要激励员工在整个组织中放大共同的使命感，让员工乐于奉献。首要的是在对待员工公平、信任的情况下，确定共同目标。而以往的管理体制往往是短期利益的驱动打败了长期的发展目标、常规的制度限制了管理创新、内部竞争削弱了团队协作。这就需要企业战略家们注意不能急功近利、总考虑短期目标，要具有高瞻远瞩、大局为先的气魄和胸怀。
管理创新需要民主创新。没有民主就没有创新。要有所创新就要在员工中发挥民主，让每个人都有机会参与。让员工百花齐放，凝聚智慧，获得突破；同时需要领导层虚怀若谷、从谏如流，善于倾听和接纳员工的意见。
管理创新需要持续关注进化优势，在不断进步的基础上寻求创新、寻求突破点。社会范围内竞争的结果只能是推动科技的进步、质量的提高，在领先的道路上进步的更快。这就需要持续关注发展方式和发展方向，并持续改进，废旧出新。
管理创新需要配置资源、优化资源，建立信息流。从与外界的互动中、从企业内部员工之间的交流中获得信息和灵感，从而发挥1+12的效果，创新成就进步。
总之，管理创新是一种全新的思维，是站在时代的高度，对历史发展大趋势的高度认知，是对历史使命感、责任感、成就感的深度剖析和自觉发掘。需要领导者的大胸怀和大气魄。在新世纪里，唯有管理创新，一个企业才能扬帆远航；唯有管理创新，企业才能在百舸争流的竞争中克敌制胜；唯有管理创新，企业才能在社会、科技发展的大潮勇敢前进！
未来的生活_关于未来的作文500字
我做了一个奇特而又精彩的梦，梦见了未来，梦见了未来的生活。
未来房子不是用砖造出来的，而是用我们发明的又轻便又坚固的环保材料造出来的。它再也不怕地震、洪水、沙尘暴等自然灾害。房子还可以根据主人的需要来调整温度，根据主人的心情调整室内的色彩。白天推开窗户就呼吸到迎面扑来清新甜润的空气，看到一轮绚丽的彩虹。晚上站在窗边，抬头就能看到浩潮的星空中挂着一轮好似大玉盘般的月亮，无数银星仿佛珍珠一样，闪闪发亮。
在我们家里都拥有一个不知疲倦的机器人。当我肚子饿得咕咕叫得时候，走到餐厅时，机器人早已把鸡、鸭、鱼等给我准备齐全了，尝上一口，真是美味可口。当我疲劳的时候，机器人帮我轻轻地按摩，播放优美的音乐，让我放松心情，舒适的休息。当我繁忙的时候，机器人会主动帮我擦地板、清理桌面、擦窗户使我的家保持着一尘不染，一干二净。
走进自动、清洁的未来教室上课，教室的亮度随着外界光线的变化而变化，可以起到保护同学们视力的作用。我正在用高级铅笔写字，这种笔可以永不断墨，永不断芯。一不小心，我写错了一个字，便从文具盒里拿出了我的高级橡皮。这款橡皮既环保又实用，不仅可以擦铅笔，还可以擦钢笔、水笔的字迹。而且擦起来既不费力，又没有一点橡皮屑！。
叮铃铃小闹钟的声音，打断了我的美梦，我伸伸腰，回忆着刚才的梦境。我相信在不远的将来，我的梦想定会成为现实！
有关于你的知识需要管理的读后感
去年十一月收到了田志刚老师寄来的《你的知识需要管理》，全书是田老师关于个人知识管理多年研究的心血结晶，关于知识管理的思考---《你的知识需要管理》读后感。全书对“知识管理”的整个生命周期的进行了详细阐述和梳理。开篇是一个自我测试，然后沿着一般人在知识管理上存在的问题和现状，怎样学习、保存、共享、使用和创新知识，用最直白的语言，但是几乎可以在每个部分都对号入座地找到自己的问题所在。当时几乎是一口气看完的，发现自己在学习和阅读以及知识获取上存在不少误区，以前虽然也隐约希望在知识积累上有些突破，但很多问题一直没有意识到也没有想清楚，看完《你的知识需要管理》之后，眼前一亮，感觉以前一直困扰自己的那层窗户纸被捅破，而且说得很到位很透彻。
整理硬盘，我的资料几乎快成为一个小型图书馆了，分门别类的存储了4个T的资料，3T的培训视频，以及各类的快1T的文字资料。但是自己能利用到很少，资料不是知识，还不属于自己！那些只是作者的，是真正认真去学的读者的，不是自己的，只有装进了头脑经过消化能够运用的才是自己的！
当个人的知识积累到一定量时，就需要把自己的知识进行有效梳理后共享，通过对田志刚老师的知识管理理论和案例的学习，我尝试把自己有价值的知识进行分享，开始写博客和围脖，开始尝试用自己的语言去总结自己所经历过的，尝试尽可能的帮助身边的同事和朋友。这样做的效果非常好，同事不仅对我储存的信息更加了解，而且同事更清楚可以从我这里能得到什么，在工作中哪些需要进一步交流。这种主动交流，相互启发的沟通方式，给我带来了很大的成就感。我所从事人力资源及培训工作，一直强调人是最宝贵的资源，其实对企业而言，人的知识才是最宝贵的。企业的核心竞争力来源于全体员工的创新能力，而员工的创新能力则来自知识积累和知识管理。一个企业在项目运作、产品研发和过程加工中，会获得大量的成功经验和失败教训，如果不及时加以积累和管理，就会造成这些经验的流失，而类似的失误就会在新的项目中一遍遍地重复出现。我目前所在的玉柴是个有着悠久历史的国企，在其漫长的发展过程中，积累了大量的各种知识。这些知识既包括成功经也有失败总结，有管理方面的，有制造加工方面的，也有采购营销、产品设计、产品工艺等方面的，尤其是在发生质量问题后解决过程中所积累的知识。这些知识有一部分已经上升为企业的制度和SOp层面，但很大一部分仍掌握在人的大脑里面，成为不能共享的隐性知识。
在处理问题以及售后服务方面这些隐性知识起到了独特的作用。但是，这些隐性知识仅仅是个人的资源，只是通过员工暂时属于企业。这就增加了企业对这些隐性知识的依赖性，在竞争日益残酷的今天，在人才流动日益频繁的明天，这种情况对企业的威胁是潜在而且危险的。在个人的职业发展上，面对越来越激烈的竞争环境，工作除了完美的沟通，更多的是需要不断地发现和解决问题，很多都是层出不穷的新问题，读后感《关于知识管理的思考---《你的知识需要管理》读后感》。此时比拼的就是自身的学习力和知识管理的能力了，未来的路争取做到：锁定目标，正向的学习和积累；定期整理，合理的进行保存；积极分享，树立个人的品牌；大胆的运用，提升自己价值；融会贯通，天阳底下没有新鲜事，学会排列组合进行创新。附：《你的知识需要管理》精彩观点记录
第一章你的知识问题
1、现在，无畏无知不是指没有知识，而是不会展示自己的知识、不会发挥知识的价值、不会发现新知识、不会学习新知识，不不去创造知识。对于主要靠知识谋生的知识工作者而言，你的知识管理过程是否运转自如，是个人发展和个人竞争力能否持续提升的关键。
2、信息不等于知识！
3、个人知识的管理不仅仅是指信息和知识的保存，而是知识学习、知识保存、知识共享、知识利用和知识创新的过程。
4、学习知识——你会学习吗；保存知识——用时能找到；知识共享——让人知道你知道；知识使用——让知识带来价值；知识创新——用创新超越竞争。
关于管理的实践读后感1000字精选
我们现在推荐你阅读一下管理的实践读后感，当我们仔细阅读了作者写的作品，我们会产生很多想法。此时应该趁着对作品的印象最深，写一篇属于自己的读后感，敬请浏览以下网页内容！
管理的实践读后感 篇1
《管理的实践》是彼得。德鲁克先生于1954年出版的一本管理学著作，用他自我在序言中所介绍的，他认为“这是第一本真正的‘管理著作’，是第一本视管理为整体，率先说明管理是企业的特殊功能、管理者肩负了明确职责的管理书籍”。并认为“这是那些准备只读一本管理书籍人士的选择”。
德鲁克先生在本书中，首先介绍了管理的本质，之后针对企业、管理者、员工和工作这三个企业管理的资料重点介绍了管理的结构，最终归结到“当一名管理者究竟意味着什么”这样一个问题。德鲁克先生在书中强调了“企业的目的是创造顾客，企业的主要功能是营销和创新”这样一个观点，这同通常情景下我们所认为的企业的目的是创造利润比较起来，的确大相径庭。德鲁克先生认为，“利润只是企业发展过程中的约束条件，远远不构成企业存在的目的“。但他同时承认“企业必须有足够的利润才能经营，这是企业最重要的社会职责，也是企业对自我和员工的首要义务”。虽然我还不能充分理解他这一观点的先进性和优越性，可是我很喜欢他的这一说法，因为这让我感受到企业的存在具有了蓬勃的朝气和精神层面的追求，而不仅仅是冰冷的数据和经济价值。
彼得。德鲁克先生在本书中阐述的另外一个与我日常工作切实相关的资料是企业对员工和工作的管理。他认为“人类在精神和心理方面都需要工作，如果不工作，大多数人都会面临精神和身体的崩溃瓦解。所以管理层的任务是激发员工的工作动机和参与感，唤起他们的工作欲望”。在此基础上，他提出“企业需要的绝不仅仅是还过得去的绩效，企业需要员工充分发挥潜能，达成绩效。员工需要的也不仅仅是能有所表现的职务，他需要的工作必须能为他的本事和才华供给的发挥空间，给予他的机会持续成长和表现卓越”。所以，他主张“员工能做的规划越多，就能为自我的工作承担越大的职责，所以生产力也就会越高。如果员工总是听命行事，那么只会对工作造成伤害”。
彼得。德鲁克先生经过这种角度说明了企业经过这种管理方式，即让员工在工作中具有更多发挥自我主观本事的机会，并且让员工能够看得到自我的工作与企业发展的目标之间产生实际的联系，实现企业和员工以及员工的工作之间在工作目标和切身利益上的统一，最终就能够实现企业管理的目的。也就是说，如果员工在自我的工作中能够发挥的自由空间越大，员工对工作的热情也就越大，因而工作能给员工带来的成就感也就越强。由此我想到在团队工作中，作为中层管理者，在指明工作目标和工作程序之后，我也应当有意识的为自我的团队成员留出更多自由发挥的空间，让团队成员能够有机会和余地规划自我的工作进程，并以自我的节奏和方式努力达成工作成果，进而获得工作中的成就感和个人专业技能的提高。就像彼得。德鲁克先生说的“员工对企业的要求，在基本的经济报酬之外，就是自我实现。员工在企业中感觉到自我的本事提高、地位实现，做完成的工作对企业具有意义，也就是实现了工作成果”。
彼得。德鲁克先生的这本《管理的实践》，对于我这样对企业管理实践不深入的人来说稍显枯燥和晦涩，但他朴实的语言以及书中所列举的企业管理的成功案例，的确让我对自我日常工作中所见到的、所感受到的企业管理的过程和片段产生思考并有所启发，尤其重要的是，他的那些理论让我对自我日复一日重复工作背后的意义有了一个更合理的观察和思索的角度，并把自我以前无意识的管理行为转化为有意识的管理实践，在带领团队实现工作目标的同时，也为团队成员和我自我的自我实现做出具体的努力。
管理的实践读后感 篇2
很久以前陆陆续续看过管理大师德鲁克的一些关于管理的一些阐述和论断，因为一直在基层从事基层财务管理工作，以专业做指导，身体力行，也未感到管理有何高深莫测，一切按规则行事，视法条为规矩，在基层也深耕十几有年，未有大绩亦未有大过，也算是本着平平淡淡就是真本性来工作和生活。但自从认认真真看过《管理的实践》，改变了对管理的一些看法和认识，所谓无知者无谓，不系统地读一本专业的管理论述，真是连管理的精髓门道都摸不着。
德鲁克从管理的本质、管理企业、管理管理者、管理的结构、管理员工和工作及当一名管理者意味着什么五个部份系统详细对把理的作为一门“博雅技艺”一一道来，管理他所关切的不仅是知识和根本、自我认知、智慧和领导力，也更关注践行和应用。大师不仅在论述中从对人的关注、对绩效的关注、对自我管理的关注、对基于实践的、跨学科的、终身的学习观念，从对条条框框的论述中提练社会实践案例，让人在枯燥中有一种思考的冲动。
特别是德鲁克对明日管理者之三课所述：1、必须学会对自己负责；2、要向上看，而不是向下看；3必须修习基本素养；让人无法不感慨，穿越了30多年的时间，管理者应关注的仍是一个不变的以人为本的主题，特别是管理者一定要向上看，每日应反思自己：“我应该为组织贡献什么？“真的是每日三省，作为一个长期耕身于基层的管理者，长长看见有多少牢骚满腹者，他们从不每日三省，总是从客观条件来挑理由，按现在的管理理念，这是非常致命的向下看的逻辑；组织的强大、企业的发展无论从那个方面来看，都是需要绩效维持其发展和提供组织发展的各项资源消耗，一个不向上看的管理者又如何能带好一个快速发展的团队呢？从此后我看分享德鲁克关于向上看、每日三省的观点将在日常工作中形成，任何人真的不要有负面情绪，一定要从客观自我的角度出发来看问题；
对于管理，我们不应仅仅是看作一个管理下属的过程，其实管理涉及的内容太全面的，他更要求每个管理者都要修习自己的素养，这个素养不但是业务专业的，还包括心理的、沟通的、哲学的、历史的，总之是能提升自己的，以前总觉得公司给员工提了太多的学习要求，在工作忙忙碌碌之外还要完成额外作业确实有点吃力，但之从看了最最佩的德鲁克之后，我将改变自己的固有思维，时间就是海绵里的水，只要你挤他总是有的，而终身不断在提升自己是对自己人生的一个多大的奖赏，一个专业的、受人尊重的、富有人格魅力的人，不是我们每日表扬的模板吗？让自己也成为这个模范应该是我们日常工作生活中应该完成的职业任务和技能。看完了管理的实践还真觉得有些收获，虽说是在压力下完成的，但真的看完后有种豁然开朗的感觉，一本好的管理学概述，真的能改变一个人固有的一些看法，如果你要问我，收获何在，做一个对自己负责的、积极向上的、不断完善自己的基层管理者，是我最真实的想法。
管理的实践读后感 篇3
管理，是一种手段，更是一门学问，作为一个团队的负责人，如何管理好团队是每一位领导所应对的问题。SAGW质保的领导们也在不断探索和学习如何打造一个不断进取、主动、协同、创新、高效的质保团队，为使公司发展成为行业领先，供给驱动系统产品和解决方案的创新型科技公司保驾护航。
今日，丁吉哲科与大家分享，他在读到《管理的实践》关于“管理是实务而非理论”时的感悟。后续还将继续分享其他人的研读心得，请大家持续关注。
“管理是实务而非理论”这是彼得德鲁克在书中阐述的重要观点。管理的本质是一种实践，而不是一种科学和专业。质量管理工作更是如此，实践中才有真知，钻研中才有真相。
现阶段我们公司新能源总成越来越多，伴随而来的便是传统总成中不常见的缺陷，例如高振福，阶次噪音，啮合异响等。往往这类缺陷在齿轴类零件的精测报告上并无法直观的显示，但为了探求真相，我们组建了专题攻关小组，针对相关缺陷进行了装配互换试验。攻关团队在实践的拆装配对过程中慢慢理出了头绪，取得了阶段性的胜利，遏制住了缺陷的蔓延。
分析质量问题犹如探案，侦探(管理者)必须带着自我的团队如法医(精测室)、技侦(台架工程师)、刑侦(现场质量工程师)等人员，在一线钻研探索，才能找到线索侦破案件。所以质量的管理必须务实，实践中才能真正找到质量缺陷的真相。
管理的实践读后感 篇4
在真正读彼得·德鲁克的《管理的实践》之前，首先看到的是编者对这本书的结构介绍：贯穿全书的三条主线——“三个管理”，即管理企业、管理管理者、管理员工和工作。告诉我们Drucker的三个经典提问，即“我们的事业是什么?”、“我们的事业将是什么?”以及“我们的事业究竟应该是什么?”。还有，管理必须同时需要考虑三个方面的问题：
1)必须考虑成果和绩效，这是企业存在的目的；
2)必须考虑在企业内部共同工作的人所形成的组织；
3)必须考虑外在的社会，也就是企业的社会责任。
接下来，我看到了Drucker对“管理”的解读，以及大家对《管理的实践》的看法，此时，内心产生了认真阅读此书的渴望。在目录之后的不是正文内容，而是三篇推荐序，分别是Drucker先生的学生赵曙明、德鲁克研究会的那国毅和远流管理顾问詹文明，他们从不同的角度表达了自己对《管理的实践》一书的看法，但却表达了同一个观点：《管理的实践》是一本优秀的著作，值得大家去阅读领悟。
在下来，是Peter F. Drucker的自序，他称《管理的实践》是全面探讨管理学的第一本著作，他建议读者要视这本书为打好管理学根基的最重要的一本书，他希望在未来的时光中这本书仍然能协助管理者工作。
看来，这本书真的是非常值得去阅读!
《管理的实践》一书以管理的本质切入——就管理者的角色、职务、功能的认知以及未来面临的挑战，有着精辟独特的见解，掀开了管理的奥秘与实务。以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务，贯穿本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。
第一部分Drucker先以一个企业的实例点出了：我们的事业是什么?我们的事业将是什么?我们的事业究竟应该是什么?以及企业的目标、成果与生产的原则。
第二部分Drucker以福特汽车的故事，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现出组织精神(即企业文化)的完整性。
第三部分则透过活动、决策与关系三项分析，深入管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了五种组织结构之优缺点，与使用的大、中、小型企业级其限制条件。
第四部分Drucker以其“绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事，描述了创新的时实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创造巅峰绩效的组织。
第五部分Drucker描述了管理者及其工作、决策和未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性与必要性。
Drucker指出：“管理是一种器官，是赋予机构以生命、能动、动态的器官。而机构本身又是社会的一个器官，它之所以存在只是为了给社会、经济和个人提供所需的成果。”他认为，管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；其验证不在于逻辑，而在于成果；其唯一的权威就是成就。他，不厌其烦地提出：管理既要眼睛向外，关心它的使命及组织成果；又要眼睛向内，注视哪些能使个人取得成就的结构、价值观及人际关系。
我借用赵曙明博士的话来形容这本书——这本书浅显易懂，不同地理区域、不同文化背景、不同时代的人都能够从中得到启发，得到教育。是一本永恒的、跨越时空的好书!
管理的实践读后感 篇5
“全世界的管理者都应该感谢这个人，因为他贡献了毕生的精力，来理清我们社会中人的角色和组织机构的角色，我认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效地做到了这一点。”这是通用电气前首席执行官杰克·韦尔奇对彼得·德鲁克的评价。“在所有的管理书籍中，德鲁克的著作对我影响最深。”这是比尔·盖茨对德鲁克的评价。英特尔主席安迪·格鲁这样评价德鲁克：“德鲁克是我心中的英雄。他的著作和思想非常清晰，在那些热狂追求时髦思想的人群中独树一帜。”美国管理者协会也给了他很高的赞誉：“如果说20世纪最伟大的发明是管理的话，那么德鲁克无意识最伟大的发明家。”一代管理学大师德鲁克用他的智慧和思想为世界的管理学做出的巨大的贡献。
这本书书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务，贯穿整本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。第一部分德鲁克先以一个企业的实例点出了：我们的事业是什么?我们的事业将是什么?我们的事业究竟应该是什么?以及企业的目标、成果与生产的原则。
第二部分德鲁克以福特汽车的故事，阐述了“目标管理与自我控制”的有效性管理，同时也呈现出组织精神(即企业文化)的完整性。
第三部分则透过活动、决策与关系等三项分析，深入管理的结构、最终的检验标准及绩效，同时也说明了五种组织结构之优缺点，与适用的大、中、小型企业及其限制条件。
第四部分德鲁克以其“绩效为核心的整体观”，主张雇佣整个人而不是一双手，以IBM的故事，描述了创新的实践价值，使员工有成就感与满足感，进而创造巅峰绩效的组织。
第五部分德鲁克描述了管理者及其工作、决策及未来的管理者是什么，尤其一再主张“责任”的重要性与必要性。
《管理的实践》这本书为管理者和学管理的人提供了一套独特的观念、原则和工具，是一套极具系统化的管理知识体系。本书问世后，不仅在美国一炮而红，而且在全球各地都非常受欢迎，包括在欧洲、拉丁美洲，尤其在日本，这本书在日本更备受重视和欢迎，日本人认为这本书的观念奠定了他们经济成功与工业发展的基石。这本书以管理的本质切入，就管理者的角色、职务、功能的认知及未来面临的挑战，有着精辟独到的见解，掀开了管理的奥秘和务实。在本书当中德鲁克提出了三个经典的问题：我们的事业是什么?我们的事业将是什么?我们的事业究竟应该是什么?这三个问题经过改编完全可以应用于现在的我们：我们学习的是什么?我们学习的将是什么?我们学习的究竟应该是什么?德鲁克还率先提出了“企业的社会责任”这一概念。
德鲁克认为，如果企业不尽社会责任，政府一定要强制企业履行这个责任，德鲁克反复的强调，认真负责的员工确实会对管理者提出更高的要求，要求他们真正能胜任工作，要求他们认真的对待自己的工作，要求他们对自己的任务和成绩负责任起来，静茹德鲁克的管理世界就是人事管理者的责任，员工的责任和企业的责任开始的。德鲁克的管理思想的核心就是责任，责任是维系经济和社会发展的原则。德鲁克在《管理的实践》中阐述了管理的本质，以一些成功的企业为例推出管理者应该怎么去管理一个企业以及管理者增氧自我管理。在书中他分析了企业应该建立一个怎样的管理结构去发展，介绍了了管理者对员工和工作的管理方法。
德鲁克指出：“管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。”管理作为企业的具体器官，具有管理企业、管理管理者和管理员工和工作三个功能。该书具有思想一脉相承、高度洞察性、前瞻性和启发性的优点。现代大部分流行的管理思想和实践都可以从这本书中找到根源。无论是目标管理、参与管理、知识员工管理、客户导向的营销、业绩考核、职业生涯管理、事业部制分权管理、企业文化、自我管理团队，还是最近非常流行的平衡记分卡，我们都可以在该书中论述中找到源头。
更重要的是，《管理的实践》这本书更突出了“人”，充分体现了人本主义精神的光辉。企业是什么?是盈利能力?还是利润最大化?盈利不是企业和企业经营活动的目的，而是企业的一种约束因素。利润是对企业活动的检验。企业的主要职能一是营销，创造顾客；二是创新。企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。要满足客户的要求，简单的各种生产要素组合是不能创造价值的，只有依靠企业的创新。如何实现创新，只有依靠管理者的管理和员工主动性的发挥。管理不是一件由许多体力劳动者从事的工作，而是一件需要由具有想象力和受过教育的人员进行理性分析和概念思考的工作。我们习惯上将管理者和员工看成根据指示行事、没有责任、不作出决策的人，这只能消除企业的精神和创新。如何检验管理和创新的成果?不是知识，而只能是业绩和成就。那种试图向管理人员颁发许可证，没有专门学历的人员不能从事管理工作会对社会造成极大的破坏。管理本质上是一种实践而不是一种科学和专业。
作为经管类学生，不但要阅读经济类的书籍，还要多阅读管理类的书籍，经管经管，经济和管理是分不开的，多阅读管理类书籍对我们有益而无弊，以上是我阅读《管理的实践》之后的一些理解和感想。
管理的实践读后感 篇6
终于读完了这本厚达300页的德鲁克的经典著作。在一长堆枯燥乏味的论述里寻章摘句，有不少句子凝聚着智慧的光辉。现分享如下：
1、创新缺乏衡量的标准
现在是一个创新的时代，大到国家，小到公司、自己，没有创新便没有进步。前阵子，刘总也提出“创业、创新、创造价值”的三创精神。说到底，创新是非常重要的事情。但必须注意的是，创新是要有激励机制的。人是充满惰性的，没有合适的创新激励机制，愿意创新并坚持不懈去实践的人是少之又少的。既然要考核，必须就得有能够衡量创新的标准。既然公司想营造创新的氛围，首先从制度上必须有创新的衡量标准，否则一切都是空谈。
2、正确使用报告和程序
每个公司都有自己的报告程序，但如果这些报告和程序已经成为僵化的、呆板的制度，要么改变它，要么抛弃它。我思考的是，统计组每天报送的报表哪些是必要的、哪些是不必要的。若是不必要的，是否应该丢掉这样的报表。若是必要的，是否有可能去更加优化。这一点在片区表现得尤其明显，分公司办事处经年累月、日复一日的报送大量的表格、文档到片区，我们的片区管理人员、主管领导有没有抽时间去分析下哪些东西是有价值的，哪些东西是应付了事的，哪些东西又是可以改进的。对于那些没有多少价值的报告和程序，是不是到了该和他们说再见的时候了。难道我们仅仅是为了获得他们报送报告的行为本身吗？
3、薪资制度不可太过僵化
我们公司也制定了不少薪资制度。但基本上制度一制定，似乎就到了故纸堆，不仅僵化，而且不按规定执行。德鲁克认为，人力资源部门应假定人都是想工作的。生产力其实就是一种态度。基于这样的论断，大家都明白人的态度是很重要的。这和米卢的“态度决定一切”有着相似之处。一个公司里，薪资制度自然会在极大程度上制约着员工的工作态度。如果我们的薪资制度老是僵化，没有变化，甚至有令不行。那么要想员工有积极的工作态度怕也很难。
4、四种方式造就负责任的员工
德鲁克提出了四种方法来培养有责任心的员工：
1）慎重安排员工的职务；
2）设定高绩效标准；
3）提供员工自我控制所需的信息；
4）提供员工参与的机会以培养管理这的愿景。
我们在这4点方面都做得很薄弱。我们的责任心，大多来自于员工自己的约束。
管理的实践读后感 篇7
刚拿到这本书时还有些不以为然，觉得半个世纪以前写的管理书籍还能有什么新意和深奥的地方，即使有也早已随着时间的流逝而褪色了。然而，当我仔细阅读完之后，才发现自己是多么的肤浅。的确，在今天看来它的内容并不深奥，但在50多年前，能够对管理有如此深刻理解和认知的人是多么的了不起。一般的管理"大师",大多专注于管理的某一领域，比如战略、营销、人力资源等，而只有德鲁克先生视社会和企业为一个有机整体，从而系统、全面的来看待管理，可以说字里行间闪烁着作者深邃的思想和智慧的光芒，真不愧为"管理的教父"、"大师中的大师".正是《管理的实践》一书的出版，使管理真正成为了一门学科。当代仍在流行的许多管理思想和实践都可以从这本书中找到根源，比如：目标管理、参与管理、知识员工管理、客户导向的营销、业绩考核、职业生涯管理、事业部制分权管理、企业文化、自我管理团队等等，即使近些年非常流行的平衡记分卡，也可以在该书中的论述中找到源头。
因篇幅所限，简单罗列一下自己感受较深的几点主要体会，与大家共享。
1、管理的本质：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行；衡量和检验管理的唯一权威是绩效和成果。"企业管理层只能以所创造的经济成果来证明自己存在的价值和权威。"
2、管理者的职责：管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。管理者除了完成其责任所必须拥有的职权外，没有任何别的权力。"如果一个企业未能取得应有的绩效，我们完全有理由去更换一名新的总裁，而不是去辞退员工。"
3、企业的目的：创造顾客。顾客是企业的基石，是企业存活的命脉。因此我们必须以顾客为尊，首先要搞清楚"谁是我们的顾客（包括潜在顾客）？"、"这些顾客在哪里？"、"他们如何购买产品和服务？"、"如何才能接触到这些顾客？"其次，要了解"顾客的需求是什么？"、"顾客购买的是什么？"、"顾客心目中的'价值'究竟是什么？".
4、企业的两个基本职能：营销和创新。营销不仅仅是销售部和市场部的事情，所有部门甚至每一个员工都对营销负有责任。企业要提供更好更多的产品和服务，必须不断的创新。同样，创新发生在企业的所有领域、所有部门和所有活动中。
5、目标管理：企业要进行有效的管理，必须在关键领域设定绩效和成果目标。每一位管理者都需要有明确的目标，而且必须在目标中列出应达到的可衡量的绩效，这些目标必须以达到企业整体目标为目标，还要在经营成果与实现信念之间求取平衡、在当前与未来之间求取平衡。
6、管理者的工作：管理者必须为企业的最终成果负责并有所贡献，因此他们的工作范围和职权应尽可能宽泛，凡是不能明确排除在外的事务都应该视为管理者的职责。
7、培养管理者：无论是培养管理者还是选拔人才，不应事先把目标盯在少数人身上，而应面向所有的人，也就是要"赛马"而不是"相马".要尽可能使每一位员工都成为管理者，只有当每个员工都成为管理者时，企业人才才能正常接替，员工绩效才能最大发挥。另外，培养人是一个动态的工作，必须面向未来，为了达到企业明天的目标。
8、企业规模：企业不一定需要壮大，但必须不断进步，持续发展，变得更好。规模太小肯定不行，但规模太大也会带来一系列问题。
9、人力资源：人力资源不同于一般的资源。一般的资源只能被利用，而且不可再生；人力资源作为一种特殊资源，只有"人力"能为企业所"使用",而作为一个活生生的"人",惟有这个人本身才能充分自我利用，发挥所长。因此，管理者不要试图去"管"人，而是要设法鼓励、激励和引导人，使员工有成就感。当然，员工也必须有责任感，必须以企业的目标为努力方向。
10、员工激励：管理层的主要任务是激发员工的工作动机和参与感，唤起他们的工作欲望。激励员工的唯一有效方法是加强员工的责任感，而非满意度。
11、领导力：领导力需要看个人资质，也需要看态度和品质。因为"管理者不只通过知识、能力和技巧来领导员工，同时也通过愿景、勇气、责任感和诚实正直的品格来领导。"
12、企业文化：好的企业文化能唤醒员工内在的激情与奉献精神。好的文化必须让个人的长处有充分的发挥空间，肯定和奖励卓越的表现，让个人的卓越表现对组织其他成员产生建设性的贡献。企业文化的目的，不在于营造"良好的人际关系",而在于凝聚共同的愿景和一致的努力方向，使组织具有高绩效，且通过良好的工作绩效给员工带来满足感和成就感。
13、企业的社会责任：企业是社会的"器官",一个健康的企业不可能在一个病态的社会中生存和发展。企业在管理过程中，必须把社会利益变成企业的自身利益。管理者必须将这一基本信念落实到每一个决策和行为之中。这是管理者最最重要的终极责任。而管理的终极之善是改变他人的生活。
管理的实践读后感 篇8
《管理的实践》也是我看的第一本德鲁克著作，是德鲁克经典的一部著作，是第一本将管理视为一个整体的管理书籍。我的管理思维也从他的这本书开始，这也许会影响我这一生。《管理的实践》提供了观念、原则和工具，是一套极具系统化的管理知识。以管理的本质切入，就管理者的角色、职务、功能的认知及未来面临的挑战，有着精辟独到的见解，掀开了管理的奥秘与务实。德鲁克先生《管理的实践》已面世半个多世纪了，在这五十多年中，有关企业管理方面的书籍可以用浩如烟海来形容，但能够经得住时间考验的企业管理书籍还是《管理的实践》一书，这也从一个侧面证明了《管理的实践》是一本值得认真阅读的好书。
德鲁克认为：企业的主要职能是营销和创新，作为营销经理，我深深认同这一点。一家企业，市场营销不仅仅应用于产品的销售阶段，而是贯穿于企业活动的始终。市场营销是价值的交换，创造顾客，为顾客创造和提供价值是营销人乃至整个企业义不容辞的责任。现如今，企业的生命周期很短，创新逐渐成为企业的瓶颈。如何在激烈的市场竞争中屹立不倒，如何提升品牌美誉度，提高品牌忠诚度都与企业创新密切相关。
创新也不只是产品的创新，更是生产经营观念的创新，市场营销理念的创新，顾客服务态度的创新。认真研读德鲁克的《管理的实践》一书有助于帮助我们建立系统的思维，这不是像我这样仅读一遍就能获得的。该书以一些成功的企业为例指出管理者怎样去管理一个企业，以及管理者如何去自我管理。他在书中分析了企业应该建立怎样的管理结构去发展，介绍了管理者对员工和工作的管理方法。从德鲁克的书中我们可以看出，管理是一种观念而非技术，自由而非控制。管理是实务而非理论，绩效而非潜能。管理是责任而非权利，贡献而非升迁。管理是机会而非问题，简单而非复杂。
德鲁克先生更能感染我的一点是他更具人情味。他充分认识到了企业的社会责任。一个有责任感，敢于担当，对顾客高度负责的企业更能得到社会的尊重，得到顾客的认可，因此也能活的长久。这不禁又让我想起了三鹿，这是当前中国人民团结一心在世人面前维护中国制造形象的永远的痛。它伤害的不仅是中国人民的身体，更是中国乃至全世界对中国制造的信心。现如今试问有谁还敢挺直腰板在世人面前说：中国制造没问题！
就在搞得人心惶惶的时候，我听到了一则新闻：美国苹果公司警告iphone手机用户先不要使用手机充电器因为在使用充电器时可能出现漏电反应。仅仅是一句可能，apple公司立刻作出反应，可见该公司对顾客高度负责，这一事件让我心中一暖，可惜这温暖不是中国企业给我的。种种事件更加印证了德鲁克先生关于企业社会责任的论证，更说明了德鲁克的管理思想不仅没有过时，对我们如今的企业管理更是有着重要作用。
在《管理的实践》中，有一种新的思想是我们需要重视学习的，他说：公司不能自称（绝对不可自称）是员工的家、归宿、信仰、生命或命运。公司也不可以干预员工个人的私生活或者员工的公民权。将员工与公司联在一起的，只是一份自愿的、随时可以被取消的聘用合同，那可并不是一条神秘的、不可撤销的纽带。正确地定位个人与组织的关系，可以为组织和个人减少许多不必要的烦恼。那么，个人与组织应当是一种什么样的关系呢？组织需要个人为其做出所需的贡献；个人需要把组织当成实现自己人生目标的工具。德鲁克用清晰和简单的语言帮助我们理清了个人和组织的关系。
管理是一种实践，其本质不在于"知"而在于"行"，其验证不在于逻辑而在于成果，其唯一的权威就是成就。企业在管理过程中，必须把社会利益变成企业的自身利益。管理者必须将这一基本信念落实到每一个决策和行为之中。这是管理者最最重要的终极责任。而管理的终极之善是改变他人的生活，这里同时包含了企业的社会责任。
一本优秀的著作就是一座挖不尽的宝藏，可以陪伴人的终生。管理虽然是一门科学，却和传统科学有着明显不同管理没有标准答案。大师给我们的，也不是一份标准答案，而是一个知识系统，一种思维方式。其中还有很多的东西需要我慢慢的研读，品味其中的奥妙，吸取里面的精华。德鲁克不会给我们什么，我们自己想要的，需要我们自己去争取。
管理的实践读后感 篇9
从德鲁克的《管理的实践》中，自己得到了很多收获，他的思想建立了我的管理思想基础，深深的影响了以后的学习与发展，在此基础上，在以后的实践过程中不断的领悟和发展德鲁克的管理思想，实际运用到自己的工作或者是事业中去。这本书书以“管理企业、管理管理者、管理员工和工作”三项管理的任务，贯穿整本书的主轴和精髓，并以八个关键成果领域、三个经典的问句以及组织的精神丰富其内涵。
德鲁克先生《管理的实践》已面世半个多世纪了，在这五十多年中，有关企业管理方面的书籍可以用浩如烟海来形容，但能够经得住时间考验的企业管理书籍还是《管理的实践》一书，这也从一个侧面证明了《管理的实践》是一本值得认真阅读的好书。2005年11月11日，被誉为“当代管理之父”的彼得〃德鲁克在走过95年的岁月后与世长辞。作为“管理学”这门学科的开创者，德鲁克对当代管理学研究和管理实践都产生了深远的影响。然而，德鲁克始终把自己当作一名旁观者，以冷静、深邃的目光来洞察管理之道。除了留给世人近40部著作和100多篇论文以外，德鲁克还以其独特的思维方式警醒所有从事管理工作和管理研究的人。经典之所以被称之为经典往往在于其超强的预见性.多年之后依然闪耀者夺目的思想光辉，熠熠发光，为处在黑暗中的人们知音了前进的方向与道路。大师之所以成为大师在于思想的高度，作品能够让人们产生心灵上的共鸣，大事记是肉身已逝，但精神依然长存. 正确的定位个人与组织的关系，组织要求员工要主动积极，以企业的目标为努力的方向，同时要求员工要自愿接受改变。但员工对组织的要企业一般较为弱势，德鲁克总结为，首先员工是一个人，通过职位建立地位，希望公平做事有意义；其次，员工要求企业建立标准，对员工良好业
管理者的管理eq读后感
篇一：管理者情商上课有感
管理者情商上课有感
一学期的管理者情商课结束了，从中让我学习到很多东西，让我明白了情商的重要性。EQ的高度决定个人成功的高度。借着EQ，人类可以完成一次进化；EQ，划时代的发现，它可以通过改变情绪来改变生活；成功=20%智商+80%情商。讲到三国时候有一个人物，他叫周瑜，周瑜长得很帅，小伙子长得很帅，智商高，会领兵打仗。据说毛泽同志评价周瑜还有一句评价的话是这样说的，据说，毛泽东说什么，周瑜是个共青团员呐。周瑜怎么是共青团员呢？是说周瑜年纪轻轻地就当了大官，当了大都督。老干部，老将，老领导，都不服他，这么年纪轻轻当大官，后来33岁的周瑜，火烧赤壁，打了大胜仗，老干部，老领导都服他了。他的智商这么高一个人，后来怎么死的？对，被诸葛亮三气而死。《三国演义》第56回就有这么一段，叫做孔明三气周公瑾，是周瑜昏暗，马上断气了，昏厥了，慢慢醒过来了，徐徐醒来，他仰天长叹，既生瑜，何生亮。他大叫了数声，好几次连叫数声而亡，寿36岁，当时周瑜的事业正是如日中天，已经成功，他本来应该取得更大的成功，应该持续的成功，但是他顺利的时候指高气昂，遇到逆境的时候，他既生瑜，何生亮。他心胸狭窄容不得人，爱动怒，爱生气，嫉贤妒能，多次想把诸葛亮干掉。所以，他不但没有取得更大的胜利，不
但没有持续的成功，却因为大大的生气而早早地撒手人寰，可悲，可叹。
EQ的高度决定个人成功的高度；对一个人成功与否来说：智商因素只占20%，出身、环境、机遇等占20%，情商占60%。有人认为：“智商决定择业，情商决定升迁。”科学论证得出结论：“EQ是人类最重要的生存能力”，今生的成就至多20%可归诸于IQ，另外80%则要受其它因素（尤其是EQ）的影响。在我们的生活中经常看到这样的人，受过高等教育，他的智商使他具有非常丰富的知识，使他能顺利地到一个单位就职或者从事一项研究工作。如果他情商高，情绪稳定，适应环境能力强，有良好的人际交往技巧，不因外界因素的影响而情绪变化无常，受到挫折时能重整旗鼓。这样他的智商和潜能就能得到充分发挥，在工作中游刃有余，走向成功。反之，一个人智商虽高，却以此自负，情商低下，昼夜为自己周围并不理想的环境所困扰，那他的结局或是愤世嫉俗、孤芳自赏，没有良好的人际关系。这样他就有可能或高不成低不就，或一辈子碌碌无为；或是走上邪门歪道，毁于高智力犯罪。由此可见，一个人成功与否，情商与智商一样重要。成功者往往智商情商皆具。
篇二：情商读后感
情商读后感
篇一：情商读后感
一次逛超市时，陪女儿随便到书架上看看有没有她需要的书籍，偶然间发现很醒目的地方放置着一本＜情商管理＞一书，当时我顺手翻看了序目，作者介绍。内容广泛，是一本值得一看的书籍，当即就购买了下来?
书中强调情商（EQ）是建立在智商（IQ）的基础上，人但凭智商高成不了大气，情商（EQ）是一种能力，可以感觉、了解和有效应用情绪的力量与智能作为人类的能量、信息和影响的来源。情商不只是显示出理性的智能，但却是来自人心的智慧。情商让我们学习认同与珍惜我们和他人的感受──在我们日常的生活与工作中，适当地回应他们，有效的应用信息和情绪的力量。情商鼓励我们继续探索我们特殊的潜能和目标，及启发我们内在最深处的价值与渴望，转化思想为实际的生活。
情商一书大致分为以下几个概括；
1]自我的醒觉，即个人有能力赏识和了解自己的心情，情绪和本能的冲动，和其对他人的影响。
[2]自动调节或控制力或转化冲动和心情及延缓判断而能三思后行。
[3]同理心或了解他人情绪结构的能力及适当响应他们情绪反应的技能。
[4]人际关系技能，即显示个人在管理人际关系上和建立网络的专精能力。人际关系技能也包含寻找共同点与建立亲善关系的能力。
“情商”并不是一种抽象的理论，也不仅仅是一种品质。它有先天遗传的成分，但和智商相比，更多与后天的培养息息相关，原因很简单：一个人的大脑是依赖重复的经验成形的。情商具体细分为“自信心、爱心、独立能力、意志力、竞争意识、目标性、乐观、诚实、交际与合作”。
篇二：情商读后感
没读这本书之前，我一直以为“情商”就是会为人处事，左右逢源。读了这本书以后，懂得“情商”不仅包括处理人际关系，它还包括管理和识别他人的情绪。
“情绪智力”通称为情商（EQ），有5个主要领域：
1、了解自身的情绪——自我意识
2、管理情绪——处理情绪
3、自我激励——控制情绪
4、识别他人的情绪——同理心（了解他人感受的能力）
5、处理人际管理
正如大家所切身感受到的，情绪破坏心智，焦虑、愤怒、悲伤或者抑郁的学生无法学习，人们无法正常工作。热情、自信等情绪对于提高成就具有引导作用。管理自己情绪的能力很强，适应社会的能力也强。
决定个人成功的因素，智商占20%，其他因素占80%，其中最重要的是情商。
当今社会，随着大学的扩招，大学生成倍地增加，学历已不再成为找工作的决定因素。怎么样在人才如此泛滥的环境显突出，不仅仅靠能力，还有情商！人才竞争的激烈，有能力的人不一定坐在显赫的位置上，经常出现马占牛位（大材小用）的现象，这是为什么呢？
在人力资源中，最难的是“管人”。人要怎么管理呢？拿制度？拿权利？这样既使把人管住了，人家心里会服气吗？心里受了委屈，还能在公司拼命工作吗，还能在公司呆的长久吗？显然不能。如果我们在处理棘手的事情时，面对胡搅蛮缠的员工或顾客时，懂得管理自己的情绪，怀有同理心，还害怕处理不好吗？
情商不是天生的，可后天培养，当然关键时期是在童年。现在培养和发展情商还为时不晚，愿与君共进步。
篇三：学习EQ沟通管理感想
学习EQ沟通管理的感想
EQ沟通管理，这是苏老师为我们所讲的课，首先从选题上看就很有吸引力。
美国匹兹堡大学商学院的专门调查表明：各大企业在选择商业人才时，首先注重沟通能力，其次是价值观、领导能力、合群性及商业伦理。美国普林斯顿大学对一万份成功人事档案进行分析，结果发现，“智慧”、“专业技术”和“经验”只占成功因素的25%，其余75%取决于良好的沟通能力。哈佛大学就业指导小组1999年调查结果显示，在500名被解职的员工中，因人际沟通不良而导致工作不称职者占82%。良好的人际关系者,可使工作成功与个人幸福获得率达85%以上。
可见，情商沟通，对于我们每个人的工作和生活都具有很大的影响力！在日常工作，80%的人是因为沟通问题而与成功失之交臂。苏老师的讲课深入浅出， 详实有趣，为我们打开了一扇成功之门。
沟通是一种信息的双向甚至多向的交流，将信息传送给对方，并期望得到对方作出相应反馈效果的过程。沟通是双向或多向的，成功的沟通是有反馈的。沟通的重要性体现在：统一团体内成员的想法，使产生共识，以达成团体目标；提供资料，以掌握工作的过程与结果，使管理工作更顺利；相互交换意见，使“知”的范围扩大，“不知”的部份缩小，以利问题的解决，强化人际
关系，鼓动工作情绪。
人性化管理沟通是指按照人的自然生活规律和人际交往习惯，在充分尊重和理解他人的个性、文化、习性、价值观、思维方式等因素的基础上，而采取相应交往策略并与之相匹配的高效率沟通。人与人的有沟通有时表面看起来，并不一定是和谐的，如：在课堂上，苏老师让两个学员扮演的农民企业家A和中层管理干部B（一线销售经理）的沟通方式，让一咋看大跌眼镜，可是仔细想来，他们这是基于了20年的感情，相互彼此非常的了解，这也是一种有效的沟通方式。 可见，人性化管理沟通不一定是和谐的，有时是存在冲突的，只要这个冲突符合他们的感情基础，互相认可就是人性化管理沟通。在管理沟通中，也符合28定律，80%是通过和谐方式沟通的，20%是利用冲突的手段沟通的。真正的高手有时是要在管理沟通中制造冲突的，冲突越明显，沟通效果就越好，正所谓没有冲突制造冲突也要上，但高手一定是在冲突中收放自如的，在你没有建立一定的情感基础时慎用。真正的高手是掌握何时和谐,何时利用冲突。在需要冲突时，也需要把握尺度，收放自如。什么是收放自如？外表生气、内心平静才可以达到收放自如。在现代企业中，人性化管理沟通的本质和目标不是和稀泥、和事老，而是要以创造业绩和绩效为衡量标准的，所以有效的人性化管理沟通的核心是为企业创造业绩。
人与人的互动是一切管理工作的基础，有效的互动是建立在尊重和互相了解基础上的。重叠/交集越多，共容性越好，融合
度越高。增强互动,互动越多,交集越多.互动是什么?共同的兴趣爱好,能力和意愿,这些越多,团队绩效越高，多辅导、多训练,辅导意愿,训练能力,工作准备度是由能力和意愿组成的.
通过这次学习，我掌握以下几个定义：
1、EQ的五大定义：认识自我情绪的能力，妥善管理自己情绪的能力，了解别人情绪的能力，自我启发和激励的能力，人际关系互动管理能力。
2、人的四种类型，活泼型、力量型、完美型、和平型。对待活泼型性格的人要充满热情，对待力量型性格的人要充满尊重，对待完美型性格的人要欣赏，对待和平型性格的人要真诚。对同一个人不能总是采取同一种领导方法,不同的任务,工作准备度不同(即能力和意愿不同),领导方法也就不同。
3、EQ管理沟通的法宝：提问和倾听。无论我是否同意,我都将 尊重你的观点，给予你 表达它的权利，尽最大可能 理解 它，同时将我的观点更有效地与你交换。这是沟通最有效的方式，基于对别人足够的尊重，也会使别人更尊重自己。
4、做好跨部门沟通：基于尊重和欣赏，换位思考，知已知彼。多了解其他部门的业务运作情况，学习其他部门的业务知识，凡事应站在整体利益的立场考虑问题，对本自己要求严一些，对其他部门要求松一些，从自己做起，从现在做起，才能达与跨部门沟通和谐，才能圆满完成的相互之间的工作。
5、沟通技巧：改进沟通，善于改进各种类型的沟通，努力克
服与他人之间的障碍时要力求客观，尽量使沟通媒介与信息内容相配。学会聆听和提问，准确无误的传递信息。
6、沟通的八项原则：尊重对方并表达你的真诚，认真地倾听别人的谈话，记住别人的名字和职务，面带微笑，把赞美当成一种习惯，避免不必要的争论，留心自己和对方的身体语言，求同存异。
我认为，这是一次很有意义的培训课。
关于读后感作文1300字:管理的实践读后感
自从拿到管理的实践这本书后，一向没能系统地认真去看完，翻翻看看到此刻总算看了个大概，说实话这书对我本人来说是有点厚，所以看完后一时头脑还是混混沌沌，但是正如这本书所说的，管理学说到最后就是要付诸于实践，因为书上所说的基本原理，通俗的说叫做大道理，有些还不是我所能实践到的，在于客观环境的各不相同，读完了这厚厚一本书，我也就大概了解一些就是管理其实就是要遵循客观规律让企业各部分做最适合时机的事，以到达整体大于各部分总和的结果。
管理的实践本书详尽地介绍了各种环境下会遇见的管理问题，其管理的主要中心思想：就是如何让管理者把握住自己应负起的职责，正确平衡个人和组织的天平，准确找到公司发展的利益和员工发展的利益共同点。结合本人工作中感受颇深的是，务必让每一个公司基本员工都了解公司的意图，每一个人努力的方向与公司的目标持续一致。贯彻公司文化。虽然岗位的职责不同，每一个人除了负担起当前职责外，还务必思考到公司整体的利益，否则你所做的部门努力就有可能对公司的整体利益产生损害。个人与组织的关系：组织需要个人为其做出所需的贡献;个人需要把组织当成实现自己人生目标的工具，所以个人价值的实现一半在于自身的努力，一半在于对组织的认同，只有在具备组织观念之后，才具有分工、程序、产品、服务、顾客等观念，应用到在平时的维护工作中才会正确地把握住事情的轻重缓急，才能牢牢地把握住一个度、成就一个从容应对的心态。
管理学的核心：职责。职责心大家都会有，但此刻有的并不代表将来还会有，如何将职责心一如既往地坚持下去?
有个故事很能说明这一点，有个故事说明这一种状况。故事说的是上帝和一群想成为天使的小孩子之间发生的事情。上帝给每一个想成为天使的小孩一个灯，要求就是这些人务必每一天擦拭这个灯，确保这个灯处于清洁状态。之后，上帝离开了这群小孩。开始时，大伙很是热情地对待这个灯。但是时间一天天过去，上帝总是没有再次出现。大多数小孩逐渐放下了，而且不断地嘲弄一个小男孩，因为他还坚持每一天擦拭他的灯。最后有一天，上帝出现了。除了小男孩的灯，所有其它的灯全是厚厚的灰尘。于是这个小男孩成为了天使，剩下的其他人还是在那里唉声叹气：说早明白这个结果，我们也天天擦试自己的灯了。
试问：如果上帝再给这些小孩一次同样的机会，他们会怎样?可能会有人坚持到底，但还会有人放下。职责，是一个很简单的词汇。但是有多少人能够在实际工作生活中、在时间的慢慢流逝中实践下来?我想很多人的工作潜力都很足够，不是事情难得让我们做不到，而是我们自己对自己失去了信心、忘记了当初对上帝的承诺。
管理的实践对个人的影响：在管理管理者一节指出，每个人都能够做好某件事情，但并不是谁都明白自己在做什么，三个石匠的寓言解释了什么是管理者，有人问三个石匠他们在做什么?第一个石匠回答;我在养家糊口。第二个石匠边敲边回答：我在做全国最好的石匠活。第三个石匠仰望天空。目光统统有神，说道：我在建造一座大教堂。第三个石匠才是一个真正的管理者。
这个寓言也能够套用在我们代维工作中，有人问三个电联代维人员在做什么，第一个电联人回答：我在做最好的维护人员。第二个电联人回答：我在为签约通信公司维护好它网络通畅。第三个电联人回答：我在为电联公司创造利益。
我想我就应向第三个石匠学习，使自己的人生具有挑战性，更具有价值。
关于投资者的未来读后感3篇
光明给我们经验，读书给我们知识。无论读多少次作者写的作品，心里都会有很多想法，从读后感中可以看出我们对作品的理解和感悟。你看过优秀的读后感范文吗？考虑到你的需求，编辑特意整理了“投资者的未来读后感”，希望能帮助到你，请收藏。
投资者的未来读后感 篇1
投资者的未来》的作者西格尔（JeremyJ.Siegel）是美国沃顿商学院的金融学教授，也是美国首位诺贝尔经济学奖得主保罗·萨缪尔森的得意门生。萨缪尔森认为，西格尔教授的另外一本书《StocksfortheLongRun》（2002年第三版的中译本取名为《股史风云话投资》），令人信服地论证了长期投资中采用“买入持有”策略进行股票投资的好处。《投资者的未来》则是《StocksfortheLongRun》一书的自然延伸，揭示了投资什么样的股票会在长期中获利。
《投资者的未来》第12章“1802——2003年总实际收益率指数”图表中，展示了过去两个世纪里，股票、长期政府债券、票据、黄金以及美元的累计收益率（包括资本利得、股利和利息，剔除了通货膨胀的影响）。西格尔教授的结论是，相对其他资产，股票的优势是巨大的。在过去200年里，剔除通货膨胀后的股票长期年均收益维持在6.5%——7%之间。这个6.5%——7%的长期实际股票收益率被称为“Siegel常量”。
为长期投资者提供选股框架
《投资者的未来》成为长期价值投资理论的必读经典，主要是因为西格尔教授为那些力图在长期成为赢家的投资者提供了一个选择股票的框架。他在这本书所做的最重要的一项研究是对标准普尔500指数整个历史的剖析，揭示了挑选值得长期投资的优秀个股的基本原则。
（一）对投资者而言，表现最好的公司来自拥有知名品牌的日常消费品行业和制药行业。西格尔通过对1957-2003年标准普尔500指数成份股的数据分析，找出了长期投资中成为赢家的三个部门，它们是卫生保健部门、日常消费品部门和能源部门。前两者占据了标准普尔500指数20家最佳幸存公司90%的名额。
（二）寻找伟大公司，首先要理解投资者收益的基本原理。西格尔得出的投资者收益的基本原理：股票的长期收益并不依赖于实际的利润增长情况，而是取决于实际的利润增长与投资者预期的利润增长之间存在的差异。投资者对于增长的不懈追求——寻找激动人心的高新技术、购买热门股票、追逐扩张产业、投资于快速发展的国家，常常带给投资者糟糕的回报（西格尔教授称之为“增长率陷阱”）。显然，增长率陷阱是投资者通向投资成功之路上最难逾越的一道障碍。
（三）大部分表现最好的公司特征：1，略高于平均水平的市盈率；2，与平均水平持平的股利率；3，远高于平均水平的长期利润增长率。
（四）表现最好的股票名单中找不到科技或电信类公司的名字。
（五）投资市盈率最低的股票，投资于增长预期较温和的股票的投资组合，远远强过投资高价格、高预期股票的投资组合。
（六）准备好为好股票掏钱，不过要记住没有什么东西值得“在任何价格下买入”。
价值投资精髓：买入价够便宜
西格尔指出增长率并不能单独决定一只股票长期收益的高低，只有当增长率超过投资者对股价过于乐观的预期时，高收益率才能实现。根据这个原理，只要真实的利润增长率超过了市场预期的水平，投资者就能赢得高额收益。
投资者对增长率的期望都体现在股票价格之中，市盈率是衡量市场预期水平的最好指标。高市盈率意味着投资者预期该公司的利润增长率会高于市场平均水平。
西格尔在书中指出，记住，不管泡沫是否存在，定价永远是重要的。那些为了追求增长率舍得付出任何代价的人，最终将会被市场狠狠地惩罚。定价如此重要的原因之一是它影响到股利的再投资。股利的再投资是长期股票投资获利的关键因素。股利的再投资策略将会是你的“熊市保护伞”和牛市中的“收益加速器”。
总之，价值投资如果只用一个词来描述其精髓，那就是“安全边际”这个词。而西格尔教授“定价永远是重要的”忠告，正好说明了《投资者的未来》用历史数据验证了价值投资的精髓。
投资者的未来读后感 篇2
最近看了一本书，名为《投资者的未来》，感觉还是有些启发，书中的观点有一些新意，能够获得一些启发。
主要思想：选择股票的最大误区可能算是增长率陷阱，在我们以往的投资理念中，选择具有远大前景，每年可以快速增长的股票，买进并持有到价值兑现，可能是最常规的一种对价值投资的理解，然而，通过该作者对长期（美国股市以及其他各国股市为样本，一百年的跨越时间）上市公司的股票回报进行跟踪和比对分析，作者得出一个特别的结论，那就是，持有高成长公司，其长期收益仅比标准普尔指数略高，而回报最高的组合，是一些增长率并不高，有些甚至被看作夕阳产业的公司。作者经过分析认为，要获得最佳回报，应该综合考虑两个因素，即预期增长率和实际增长率，如果一个公司实际增长率虽然很高，但是投资者的预期增长率更高，那么可能表现出公司的股价被严重炒高，从而拉低了整体收益，如果另外一个公司能够稳定增长，但是投资者都不看好该公司，那么投资的机会就来了。前者典型的例子是80年代的IBM公司，而后者，如万宝路和一些石油公司。
除了预期增长率和实际增长率造成了一个公司股票的价格高低，另外一个影响长期投资回报的重要指标是公司分红，一个保持高分红的公司，回报率要远远高于长期不分红的公司，前提是红利被用于再买入该公司股票。这样的原因，一个是坚持分红的公司，相对来说对股东需要有一个交代，而不分红的公司，谁也不知道公司利润去了哪里（尤其是缺乏信息披露和监管的公司）。有一个特殊的例子，巴菲特的哈撒维公司，保持不分红，但是巴菲特有长期的投资收益做保证，因此股东们都很信任他。这种信任是无法推广到所有的上市公司的，因此，对管理层报以警惕的眼光是非常有必要的。
该书还对当前的人口老龄化趋势和未来全球经济做了一定的分析。在该作者看来，未来50年，西方发达国家将面临一个严峻的挑战，也就是人口老龄化问题，退休的人越来越多，工作的人相对来说负担将迅速增加。为了保证生活水平不下降，退休的人可能会不得不卖出自己工作时积累的有价证券甚至不动产，当平衡打破时，就会带来资本价格的极速下降和贬值。作者给出的解决老龄化危机的方法就是全球化，发达国家退休人员把资本出售给发展中国家，如中国和印度，以保证自己的生活。看到这里，我有一个疑问，中国也在逐渐向老龄化国家过度，自己就会产生一系列的问题，是否还有能力支撑起发达国家，还需要打个问号。
总的来说，该书的新思路是值得认真思索的，尤其是在投资股票，选择行业和公司的时候，应该用什么标准来筛选公司，是一个非常重要都问题。毕竟，长线投资的时间周期太长，很多年之后，你的投资策略是正确是错误，可以得到检验，但是已经失去意义了。
投资者的未来读后感 篇3
人们总是热衷于投资那些快速成长的公司、行业、地区和国家，但是其长期投资收益却往往还不如市场的平均水平。对投资者而言，增长并不意味着收益！更加令人惊讶的是，投资于低增长行业和衰退行业的长期收益却往往能够超越对高增长行业的投资。其中最重要的原因还是定价：人们为高增长支付的价格已经远远超出高增长本身所带来的价值。高增长让人感觉前途一片光明，人们往往非常愿意为高成长支付高价格，但公司业绩的增长远远赶不上人们预期的增长，价格在短期内大幅上涨而大大高于股票的内在价值；由于公司良好的经营状况，这种价值高估往往会持续很长一段时间；直到有一天公司的业绩无法继续支撑如此之高的价格而导致股价暴跌，那些支付高价的投资者将损失惨重。其次，高成长的公司现金股利支付率往往要低于低成长和处于衰退行业的公司，由于其高高在上的价格，高成长公司的现金股利收益率要大大低于低成长和处于衰退行业的公司。对于后者，投资者如果把现金股利用于再投资，继续购买所持有的公司的股份，就能积累非常可观的增量股份。
正是这些增持的股份随着岁月的积累为投资者带来了可观的收益。这里特别要指出的是，相当多的公司的成长是以持续的高投资来维持的，他们不仅不是价值的创造者，而是价值的毁灭者，这些公司毫无投资价值可言，更别说他们高高在上的股价了。巴菲特也曾经举过一个债券投资的例子来说明价值与成长的悖论。假如你买入一家公司的十年期债券，票面利率为10%，然后你每年都用获得的利息继续买入这支债券。你可以把这支债券看作一家公司，这样在这支债券存续的十年期内你就拥有了一家零成长的公司，却获得了年复合成长率……
管理的实践读后感1000字:管理的实践读后感
前一段时间读了《管理的实践》一书，让我对管理有了与以往不同的理解。书中作者指出，管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。管理作为企业的器官，具有管理企业、管理管理者和管理员工及工作的功能。
初次接触德鲁克的《管理的实践》，就被他书中阐述的管理思想所吸引。德鲁克以其深厚的人文素养，强调人的理想性、价值观及决定力，构成了组织绩效表现的关键资源。他指出，管理是一种器官，是赋予机构以生命、能动、动态的器官。我最欣赏他的一句话：管理是一种实践，其本质不在于知，而在于行;其验证不在于逻辑，而在于成果;其惟一权威就是成就。他的管理思想深深的影响了我整个管理学的思想基础，能够说他的思想已经扎根在我的思想中。他在管理的各个方面阐述了他独特的观点，构成了一整套的思想体系，从而建立了管理这门学科。
《管理的实践》中将管理的资料描述为三部分，即管理企业、管理管理者、管理员工和工作，三部分相互依存、不可分割。管理企业从企业需要的组织架构上思考，全面诠释了职能分权制和联邦分权制，而且指出在条件可能的状况下，联邦分权制为最优构架，也是责权利同位，最有用心性及效果的架构。管理管理者从人才的引进、培训、安排、提升等程序中，道明了企业员工的管理目的：尽一切可能使每一位员工都成为管理者，也道明只能当每个员工都成为管理者时，企业人才才能正常接替，员工绩效才能最大发挥;管理员工和工作指明了决策的过程和分析决策工具的重要，要充分运用现代化的工具来为管理员工和工作做好的决策向导。
管理的每一个动作和行为都要同时涉及到管理的三个部分，因此在决策每一个行为时，都要思考对每一个方面的影响，找最影响小、最涉及面窄、最有绩效的角度来进行。
企业是社会的公民，服务于并丰富了社会的各种功能，它的目的只有一个，就是创造顾客。(以前经常听到推销员上非洲卖鞋的故事，而故事中那个看到当地居民光脚行走而大呼鞋可卖的才具有经营企业的战略眼光)企业的两项基本职能：营销和创新。透过他们产生经济成果，而企业其他的一切活动都在成本的范畴内。
企业是社会的丰富机体，只有当它能够正常新成代谢时，才能在社会中正常生存。而企业的正常生存务必要有足够的利润，这不同于一般认为的企业的目的是追求最大的利润，从而使得企业追求生存的必然结果是社会的极大丰富和人们生活的不断提高。
从德鲁克的《管理的实践》中，自己得到了很多收获，他的思想建立了我的管理思想基础，深深的影响了以后的学习与发展，在此基础上，在以后的实践过程中不断的领悟和发展德鲁克的管理思想，实际运用到自己的工作或者是事业中去。
德鲁克的书，与我从此一生相伴!
关于德鲁克管理思想读后感精选3篇
怎么样才能开始写一篇作品读后感呢？阅读了作者的作品后，我受到了触动。不同的读后感体现了每个人不同的看法和思考。你也许需要"德鲁克管理思想读后感"这样的内容，请阅读，或许对你有所帮助！
德鲁克管理思想读后感(篇1)
在读德鲁克管理思想之前，我对管理的认识一直都很模糊，没有一个固定的，清晰的概念。
管理，在我眼里，一直都是权力的象征，荣耀的象征。我只知道，管理的职位能带给我无穷的快乐和满足感，让我有一种高人一筹的感觉。直到我读了德鲁克管理思想以后，我对管理的认识发生了深刻的变化。
看看我们身边大大小小的企业里，有多少管理者，因为对管理的误解，而造成组织信誉低下，臭名远扬，导致人员流失，工人工作没有激-情，对公司没有信心。
我们都知道，人性，都是不喜欢被管的。只要有人管，就会不舒服，有一种被束缚的感觉。那么我们作为管理者，如果看到下属犯错，又不得不去纠正，因为这是管理者的职责。所以我们应该换一种方式，既能维护公司的形象，又能保证工作效率和人际关系。
比如，从前我一直执着于纠正下属的言行及工作方式。成天去挑他们的毛病，试图使他们变得更加优秀，虽然我的目的是好的，可是难于让人接受，并不益于公司的发展。这样只会使他们和我的关系越来越紧张，工作效率越来越低下，越来越不自信罢了。
自从读了德鲁克以后，我意识到我的管理方式大错特错。我需要给他们的是空间，给他们树立目标，让他们自主、自觉的去改善自己，在工作中去发现自己的不足之处。然后再站出来，问他们是否需要我的帮助，而不是一味的去强求。
通过反反复复地阅读这本书之后，我对管理，也有了清晰的概念和认知。尤其是在管理的目的和责任方面。我觉得，管理的目的是为了激发人们的动力，使他们有工作激-情，让他们在工作中找到自信，找到自我，让他们爱上自己的工作，并在工作中发挥出自己的优势，为组织作出贡献，这就是管理者对大的目的和责任。
结束语：
我认为管理者不仅要为自己、为组织负责，更要为我们所处的社会以及我们身边的社会人负责。管理者的一言一行都深深地影响着身边的人，作为一个优秀的管理者，应该时刻注重自己的言行，做到外圆内方。
德鲁克管理思想读后感(篇2)
在读德鲁克的著作的时候，对其管理思想的哲学内涵不好，经常性的会陷入矛盾和困惑的境地。其实困惑与解惑仅仅在于对事物的角度认知。与许多朋友谈论时，大家的问题主要3个，我谈谈的一点拙见。
学习来管理能力的提升，对高昂的MBA的学习费用也在所不惜，德鲁克管理能力是可以系统训练的思想，MBA教育的教育应该是条捷径，但德鲁克MBA教育几乎完全抛弃了他所理解的管理学精髓，沦为一门综合技能培训。创新精神、长远的前瞻能力、难以应付突发事件、历史感淡漠，这是70％左右的MBA学生通病。MBA仅仅是个品牌效应，名声在外。
经常性的会陷入迷惑之中，管理知识的可知论将会把人看作理性的动物，是可以一系列的训练来的管理者，但人性是非理性的话，将会把管理试为神秘的，靠个人之所的灵感的产物，的不同的假设将会对企业界在理解德鲁克的管理思想的时候的。这所有悖论的最基础的问题。人都相信管理：任何于企业管理中唯一不变的法则，一切都在的过程中以现实环境的需求。
管理的本质是实践，思想在企业界有很深的市场，企业奉为至理名言的一句话，也对企业界的实践产生了性的，是在华人地区，管理的认识的肤浅，又加上财富的来源与管理的脱节，使得企业界对的经验性的东西深信不疑，在说服性的理论之前，大多数的老板们会信奉的那一套，而所谓的管理学问真正的在企业家们的眼中并无实质性的市场。
不可知论，是无视管理规律的，那么在德鲁克的实践论之后，就看到的企业家在对管理规律和理论的轻视。但事实上，德鲁克本人对的理解是不认同的，在他的《德鲁克管理思想精要》一书中，德鲁克就做了的有价值的分析，并有的管理者是可以一系列的训练来管理能力的。
能够看到的是，50年中的世界最大的企业，或多或少都在现下的环境中遇到了麻烦，而麻烦的根源就在于以为在的经验中总结的管理方法是放之四海而皆准的真理。但真正的真理却是：要地在竞争中，就策略而进步。
德鲁克六十年的管理工作经历，从精心挑选的10部作品中取其精华编写成此书。它是对德鲁克管理思想的总结，也了关于管理学连贯易懂的入门介绍。全世界的管理者都应该感谢彼得德鲁克，他用了毕生的精力，来理清社会中人的角色和组织机构的角色。
德鲁克管理思想读后感(篇3)
我阅读了王总推荐的《德鲁克管理思想》一书，发现瑞洁公司领军人王总在公司推行的正是德鲁克管理思想。这个发现让我兴奋不已，我看到一个物业私企能从上至下学习推动国际先进的管理理念，能从下至上认真践行公司各项管理策略，为打造有温度的百年企业不断努力。
德鲁克认为，一味地追求高利润，是企业可持续发展时不该出现的极端行为。我们瑞洁公司不是以追求高额利润为目的的，而是以公平的价格向顾客提供高品质的服务，光荣地服务于社会。德鲁克认为，要认清自己的长板和短板。王总也提倡发挥自己的小能力（即长板），通过资源整合，补足短板。
德鲁克在《管理：使命、责任、实践》中认为，社会责任是企业存在的价值，只有当社会认为某个企业能有所贡献，而且是必要、有价值的企业时，这个企业才能存在。我们瑞洁公司吸纳社会下岗职工、外来务工人员、大学生等，为其提供就业机会和发展平台。回首瑞洁发展十四年的道路，正是因为主动承担了社会责任，得到政府扶持、百姓认可、社会各界好评，才得以从七人创业发展为如今一万多人的巨型航母。
德鲁克在《创新与企业家精神》中认为，创新精神是企业的灵魂，创新不仅是技术创新，还有战略、观念、组织、市场、经营模式的创新。苟日新日日新又日新作为瑞洁公司的企业精神，提倡运营各环节实现创新，大到战略思路、工作思路、工作方法、小到工具改造、小发明，无不体现着瑞洁人勇于创新的精神。
德鲁克在《创新与企业家精神》中认为，要热爱工作，享受工作。无论对于员工，还是对于管理层，工作都是为了谋求更高质量的生活，享受工作也就相当于享受生活。我们瑞洁公司的核心价值观正是快乐工作幸福生活，对外为甲方提供高品质的后勤保障服务，替代甲方繁重的后勤工作，使得甲方能快乐的工作、幸福的生活；对内公司提倡家文化，全体瑞洁家人在平凡的工作岗位上辛勤快乐的工作，受到甲方的尊重，用稳定的收入维持家庭生活，过着踏实幸福的生活。
《德鲁克管理思想》书中有太多值得我们去学习、领悟、实践的内容，让我们一起努力，做美丽中国的践行者！
《管理的实践》读后感
德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的范畴，二者的结合就是管理。”提出了三个经典的问题：我们的事业是什么？我们的事业将是什么？我们的事业究竟应该是什么？这三个问题经过改编完全可以应用于现在的我们：我们学习的是什么？我们学习的将是什么？我们学习的究竟应该是什么？
经典之所以被称之为经典往往在于其超强的预见性.多年之后依然闪耀者夺目的思想光辉，熠熠发光，为处在黑暗中的人们知音了前进的方向与道路。大师之所以成为大师在于思想的高度，作品能够让人们产生心灵上的共鸣，大事记是肉身已逝，但精神依然长存.
德鲁克先生《管理的实践》已面世半个多世纪了，在这五十多年中，有关企业管理方面的书籍可以用浩如烟海来形容。但能禁得住时间考验的的书籍还是《管理的实践》一书，这也从另一个侧面证明了《管理的实践》是一本值得认真阅读的好书。
终于读完了德鲁克的《管理的实践》，仿佛自己游荡在上个世纪中期的企业中。这本书构筑了完整的“对人的管理”思想。如：1、人是资源，是所有资源中最富潜力的资源。德鲁克认为“人的资源——整个的人，是自然赋予的所有资源中最丰富、最有才能，最有潜力的资源。”这是因为在企业可以得到的所有资源中，认识“唯一能够增长和发展的资源”，亦即“人要贡献出什么必须由他自己决定”，只要他们愿意进行“有目标的、集中和联合的努力”，就可以“产生出真正完整的东西来”。2、必须对人进行管理，挖掘出人的潜力。德鲁克明确的提出“利润并不是企业活动的目的，利润不应该成为企业决策的理由、原因和依据，他只是对企业是否起作用的一种测验”，他说道：“企业需要最大限度地发挥人的能力。”因此，“经理人员的首要任务是把他的资源——首先是人的资源中蕴含的力量都挖掘和发挥出来。那么我认为，真正诠释管理的意义就要将人的机能发挥的淋漓尽致。人是社会的主体，是社会发展的主要动力。”3、是工作富有活力，并使职工有成就感。管理者如果只注重员工的绩效，那就死定了！那是传统的管理方式，现代管理方式已经是人性化管理，更多的是注重员工的感受。同样的工作，在行政的约束下与在自动自发的工作结果虽然是都完成任务了，但完成的综合效果完全不同。只注重绩效的话，那会留不住优秀人才。因此，要想将公司管理的有声有色，必须关注职工的感受，经常与他们交流，了解他们的想法，使他们在工作中能够感受到自己的重要性。
《管理的实践》一书，系统的论述了企业的核心问题，即企业的目的：只有一个正确而有效的定义--创造顾客；两个基本职能--营销和创新。企业存在的目的不能从自身寻找，只能从外部，从对社会的贡献中寻找，从客户那里寻找。企业通过不断的创新满足顾客的需求。管理本质上是一种实践，而不是一种专业和科学，其本质不在于“知”而在于“行”。任何热衷于将管理科学化和专业化的尝试，试图消除所有的波动，风险和不可知的措施也就是在消除自由，创新和成长。管理本质上是一句目标业绩和责任进行的管理。检验管理和创新的成果，不是知识，而是业绩和成就。管理者和员工在本质上没有差别，只有责任上的差别。员工的权利不是来自于管理者的授权，而是来自于所承担的责任。区分高层管理者和基层管理者的唯一维度在于时间。
正确的定位个人与组织的关系，组织要求员工要主动积极，以企业的目标为努力的方向，同时要求员工要自愿接受改变。但员工对组织的要企业一般较为弱势，德鲁克总结为，首先员工是一个人，通过职位建立地位，希望公平做事有意义；其次，员工要求企业建立标准，对员工良好业绩的关注。“组织需要个人为其做出贡献，个人需要把组织当成实现自己目标的工具。”因此管理者的重要任务是将员工的目标引向组织目标。管理者需要在现在和未来间取得平衡。管理是一种稀缺的资源。
一本优秀的著作哇不尽的宝藏，可以陪伴人的终生。有所得在于能够更加深刻的领悟思想的内涵与外延，在于发现自己的误解与错误，在于能够明确自己未来道路的方向！
管理的实践读后感
《管理的实践》是第一本视管理为整体、率先说明管理是企业的特殊功能。德鲁克指出：“管理是一种器官，是赋予机构以生命的、能动的、动态的器官。”
《管理的实践》是彼得。德鲁克先生于1954年出版的一本管理学著作，用他自己在序言中所介绍的，他认为“这是第一本真正的‘管理著作’，是第一本视管理为整体，率先说明管理是企业的特殊功能、管理者肩负了明确责任的管理书籍”。并认为“这是那些准备只读一本管理书籍人士的选择”。
德鲁克先生在本书中，首先介绍了管理的本质，之后针对企业、管理者、员工和工作这三个企业管理的内容重点介绍了管理的结构，最终归结到“当一名管理者究竟意味着什么”这样一个问题。德鲁克先生在书中强调了“企业的目的是创造顾客，企业的主要功能是营销和创新”这样一个观点，这同通常情况下我们所认为的企业的目的是创造利润比较起来，的确大相径庭。德鲁克先生认为，“利润只是企业发展过程中的约束条件，远远不构成企业存在的目的“。但他同时承认“企业必须有足够的利润才能经营，这是企业最重要的社会责任，也是企业对自己和员工的首要义务”。虽然我还不能充分理解他这一观点的先进性和优越性，但是我很喜欢他的这一说法，因为这让我感受到企业的存在具有了蓬勃的朝气和精神层面的追求，而不仅仅是冰冷的数据和经济价值。
彼得。德鲁克先生在本书中阐述的另外一个与我日常工作切实相关的内容是企业对员工和工作的管理。他认为“人类在精神和心理方面都需要工作，如果不工作，大多数人都会面临精神和身体的崩溃瓦解。因此管理层的任务是激发员工的工作动机和参与感，唤起他们的工作欲望”。在此基础上，他提出“企业需要的绝不仅仅是还过得去的绩效，企业需要员工充分发挥潜能，达成绩效。员工需要的也不仅仅是能有所表现的职务，他需要的工作必须能为他的能力和才华提供的发挥空间，给予他的机会持续成长和表现卓越”。因此，他主张“员工能做的规划越多，就能为自己的工作承担越大的责任，因此生产力也就会越高。如果员工总是听命行事，那么只会对工作造成伤害”。
彼得。德鲁克先生通过这种角度说明了企业通过这种管理方式，即让员工在工作中具有更多发挥自己主观能力的机会，并且让员工可以看得到自己的工作与企业发展的目标之间产生实际的联系，实现企业和员工以及员工的工作之间在工作目标和切身利益上的统一，最终就可以实现企业管理的目的。也就是说，如果员工在自己的工作中可以发挥的自由空间越大，员工对工作的热情也就越大，因而工作能给员工带来的成就感也就越强。由此我想到在团队工作中，作为中层管理者，在指明工作目标和工作程序之后，我也应该有意识的为自己的团队成员留出更多自由发挥的空间，让团队成员能够有机会和余地规划自己的工作进程，并以自己的节奏和方式努力达成工作成果，进而获得工作中的成就感和个人专业技能的提高。就像彼得。德鲁克先生说的“员工对企业的要求，在基本的经济报酬之外，就是自我实现。员工在企业中感觉到自己的能力提高、地位实现，做完成的工作对企业具有意义，也就是实现了工作成果”。
彼得。德鲁克先生的这本《管理的实践》，对于我这样对企业管理实践不深入的人来说稍显枯燥和晦涩，但他朴实的语言以及书中所列举的企业管理的成功案例，的确让我对自己日常工作中所见到的、所感受到的企业管理的过程和片段产生思考并有所启发，尤其重要的是，他的那些理论让我对自己日复一日重复工作背后的意义有了一个更合理的观察和思索的角度，并把自己以前无意识的管理行为转化为有意识的管理实践，在带领团队实现工作目标的同时，也为团队成员和我自己的自我实现做出具体的努力。
《管理的常识》读后感
《管理的常识》读后感
在今年的第三季度，我把管理的常识这本书读了一遍，也让我学到了许多关于管理这一块的知识，弥补了自己在管理这方面的一些欠缺，书里边的一些东西我们可以直接拿来用到我们的日常管理工作中，受益匪浅。
一、管理就是让下属明白什么是最重要的
管理是一种决策,管理所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的。管理中最怕的就是下属去揣摩领导的意图,这说明领导的指令不清,往往忙了半天,工作结果却不一定符合标准。好的管理是靠指令去做更多的事。只有上下岗位都做相同的事,说明这个单位的管理是合格的,但现在很多公司都是做不到的,所谓的没有执行力和效率就是这个原因。领导有时喜欢把自己变得复杂和不易理解,以显示自己卓尔不群,真正的管理只能凭指令做事,不能凭经验、情绪和情感做事。
二、管理没有对与错,只是面对事实,解决问题。
管理是以结果评价,不是以对错评价,一定要追根到底能否解决问题、获得结果,而中国人的思维习惯是喜欢评判对错。作为管理者最重要的是取得绩效,如果让企业亏损,没有任何理由可以解释。不管有什么委屈,有多大约束,有多少无奈,这个责任给了你,你就得承担。
三、管理是管事而不是管人
管理的重点是管事,同时也要理解人和尊重人。管理不是管人,如果你不懂得理解人和尊重人,那么你一定不懂得管理。很多管理的问题就出在管理者只关心人们的态度和表现,并没有地界定必须要做的事情,以及做事的标准。对于大多数员工来说,他们并没有清晰的指引应该做什么事情,所以只有凭着兴趣、情绪或者感情做事,这样的做事方法一定是无法评级以及无法控制结果的。界定应该做的事情,就是管理。
四、管理就是让组织目标和个人目标合二为一
管理没有对错,但有好坏。好坏的标准只有一个:个人目标和组织目
标是否合二为一,两者是否一致,是管理中最大的挑战。中国企业大都把忠诚看得很重要,其根本原因是管理水平不够。企业需要关注个人目标的变化,在企业组织目标不断实现的同时,个人目标也不断实现和提升,管理的挑战在于,让优秀人才的个人目标和组织目标达成一致。
五、管理就是让一线员工得到并可以使用企业资源
管理的关键在于,要让企业的一线员工得到企业资源并有权力运用这些资源,要把所有的资源放在一线,并尊重每一个人。中国企业管理中最大的浪费是资源集中在二线管理者手中。
通过读书知道自己需要学习的实在是太多太多了，我争取在以后的工作生活之余养成爱读书的好习惯，多读书，读好书，充实自己，培养能力，实现人生价值最大化
未来的冲击读后感
【篇一：《未来的冲击》读后感】
说到未来这个词，总难免会有很多遐想，想必多数人都对自己的未来进行过描摹和勾画，而托夫勒所著的这本《未来的冲击》，把人类未来可能面对的一些境况进行了阐述，让我在书中去极力感知未来发展的趋势。
每个人基本上对未来都会存有恐惧，这种恐惧来自于未知，因为不清楚前方会出现什么对当前的生活造成冲击。书中提到除非人类能迅捷地学会控制个人和整个社会的变化速度，否则我们将注定要遭到适应能力普遍崩溃的厄运。这句话带给我的启示是，对于个人而言，掌握自己很是关键，若要更好的面对未来，面对未来带来的冲击，首先就是要使得自己的内心足以强大，保持好自身生活的步调。对于每一个凡人来说，想要改变社会是心有余而力不足的，但是作为组成社会的个人来说，我们若能把我好自己，完善好自己，便也能在对社会的完善和推动上尽一份力。
书中在谈到的生活的步调时，我感受颇深，在说到步调这个问题上，作为一个四川人，生活的步调相比起沿海城市来说，是要比较缓慢。社会的进步与发展，使得生活的节奏在不知不觉中加快，有人喜欢这种快的充实感，高频率的节奏反而会让他们消除一些不安和焦虑，我在想这是不是一种变相的逃避呢？不过，行动起来总是比单纯的焦虑让自己更舒坦一些。我个人认为步调缓慢并不是一件值得被嘲笑的事情，这不一定意味着虚度时光和碌碌无为，相反若能在生活的高压中保持淡定，那也就具备着抵抗未来冲击的能力。
短暂性这个概念是书中不断被提到的，我们人与人，人与物之间的关系岂不是这样吗？每一段人与人，人与物的关系都会随着时间的流失而被割裂，正如我们从小学到初中，初中到高中，高中到大学，在不同的阶段我们建立起的友谊关系，最终都会因时间的推移渐渐消逝。这让我在深感短暂带来失落的同时，产生了一种珍惜眼前，珍惜当下的感觉。
在说到未来的家庭面貌的问题上，书中谈到未来职业双亲这个概念，这让我感到即惊讶又无奈。所谓的职业双亲指的是专职培养别人孩子，它们不会是治疗人员，而是受托养育孩子，报酬很高的实际的家庭单位。在我传统的观念看来，教育孩子本是父母的事情，因为既然孕育了一个生命，就应该与他的生命产生联结。而职业双亲割裂了亲生父母与孩子之间的一种共生关系。
我不期望随着社会的发展，如书中所谈到的那样，家庭这个概念被逐渐消融，人们之所以有家的概念，是因为那是一个温暖的地方，得以让人安心靠岸的地方，能够抵挡得住未来冲击的地方。
【篇二：读《未来的冲击》有感作文】
离传言中2012世界末日的到来，还有仅仅一个月的时间。我们无法预知传言是不是真的，面对大自然的力量，我们显得比较渺小，唯一能做的就是活在当下，享受当下。偶然间读了美国著名作家阿尔文？托夫勒所著的《未来的冲击》一书。虽然书是在30年前写的，但如今看来还是对我们有启发和教育意义。书中作者讲到我们这个时代是需要变革的时代，生活在其中的我们应该适应这种变革。
书中作者讲述了未来的冲击主要受到了知识和技术的影响。科学在不断地发展，技术推动着社会的变化。电子技术﹑宇宙航空技术﹑大部分的新工业都随着人们日益增长的物质文化需求而取得了长足的发展。据统计，科学家的数量在增加，各种技术人员层出不穷，每天都有新的科学或者发明出现。
讲到未来冲击力受到知识的影响，很大程度上我们可以引申到教育领域，教育知识和观念的普及。我们常说从理论到实践，理论是实践的基础。知识的普及，知识积累的加速发展，给技术供给了燃料，换言之使得社会变化也加速发展。
人们的生活节奏也在随着时间的推移而发生变化，人们的生活节奏趋向于走两个极端化，要么生活节奏快，要么生活节奏慢。步调慢的人厌恶步调快的人，步调快的人也看不起步调慢的人。强烈的反差，正是未来生活结构中习以为常的变故。
此书中作者认为未来社会是一个用完就扔的社会，未来存在于预料不到的地方：在那些像波涛般席卷着技术高度发展的社会流行时尚中。时尚产品更迭速度过快，我们生活中物品的转化也就变得越来越狂乱，产品过多，导致我们对待产品抱着用完就仍的态度。由此带来的结果是，我们似乎深入了探索高度短暂性社会生活的脚步。，就今天来看，我们的确是进入一个用完就扔的社会，追赶时尚的步伐从未停歇过。
除了写对未来人们生活的预测外，作者还讲到了未来的生存战略。首先要做到的是善待大自然，不要试图去破坏生存法则。对待出现的突发状况要视情况而定。人类在发展的同时，也消耗了地球上许多不可再生资源。因此，发展壮丽的宇宙事业也成为了一件必不可少的事。
读了这本书，给我体会最深的一点：虽然未来无法预知，但我们现在对待自然，对待社会的态度给未来生活的影响是巨大的。而且，我们能做得是适应它，不要妄想改造它，只有适应社会的变革，我们才能在未来生活的更好。
《管理的常识》读后感集锦
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《管理的常识》读后感 篇1
通过学习这本书我获益匪浅，一个人不仅仅要有能力，更要有让人服从你的能力，这个能力则是管理。管理学教材的作者斯蒂芬.p.罗宾斯指出：管理是通过别人或者和别人一起使活动完成得更有效的过程。这本《管理的常识》主要从沟通、激励、领导、决策、计划执行等方面讲述如何能成为一位优秀的管理者。
一、发现才干，因才适应。
每一个人都有优点和弱点，而我们不要把注意力只集中在改变人的弱点上，应该发现他们的优点并使其发挥到最好。通过制定管理制度和规范来限制人的不良倾向，又通过培训来教人掌握各种技能。但要知道一个人的能力是有限的，他不可能将所有的事情都完成。所以与其把时间精力用于改造一个人，还不如顺应人的天性，尊重人与人天性的差异，让其发挥各自独特的优势，让合适的人才在合适的岗位上工作，从而提高工作效率。
二、目标明确，与之沟通
没有一个明确的目标，就没有方向，目标不一定要多远大，只要够明确就可以了。把一个大目标分化成一个个小目标，一个一个的去完成，那样可以激发员工的兴趣，从而工作更加有效率。完成目标后会有一定的成就感，而使员工更加积极的去完成其他的目标。所以目标必须存在的。是可以衡量的，是可以判断的。
管人重在沟通，沟通可以消除隔阂，沟通可以激发积极性，沟通可以提高效率。沃尔玛公司总裁沃尔顿曾说过：“如果必须将管理体制浓缩成一种思想，那就是沟通。”只有通过沟通才能发现问题，解决问题。通过沟通去传递信息，增进相互交流，了解真实情况。如果你不与员工沟通，又怎么能发现其中是否有什么问题？没有发现又如何来解决？
三、化解问题，培养干将
无论是哪里有存在着不同的问题，而这些问题正是需要我们灵活化解的。就比如同事之间的冲突问题，你要怎么办？你能怎么做？这些都是有一定的技巧：暗中解决矛盾，原则和灵活相结合，有些矛盾不解决比解决好，不是工作矛盾不要轻易介入，对恶意制造矛盾者绝不手软。
对于企业管理者来说，重视发现和选拔人才相当重要，同时在发现和选拔人才后的人才培养和管理也相当重要。任何事情都不是只要有一个人去做就可以了，所以这就需要培养出干将，让有才能的人发挥出他的才能。（吴文芽）
《管理的常识》读后感 篇2
作为一名管理者，一直有一个矛盾存在：实际做多了发现缺乏理论知识指引，一味的按照理论操作又发现脱离实际。看过书，参加过培训，也一直在领悟，但悟不出良好的方法能把管理所赋予我们的实践和管理的双重身份做好。年初听姚总的讲课后，对这本书的观点略知一二，现在详细读了一遍，非常钦佩作者能把枯燥的理论变为常识，让我们这些后人能够深刻的理会，下面谈谈我对这些常识中印象最深的几点：
一，管理是管事，其一，管人与管事分不清，很多人相信如果把人管好了，管理就做好了，健峰一位老师来讲课时说到要处理好与员工的关系，自己掏钱请下属吃饭，原因是人心稳定了，才能齐心协力，同舟共济，打成一片，否则就会摇摇欲坠波澜起伏，但是管理者如果不界定该做的事情，员工只凭兴趣做事，就一定得不到成绩。其二，管理就是让下属明白什么是最重要的，有的领导心疼下属每天加班尽可能的去帮忙完成，有也有的领导提倡加班认为态度最重要，但是我们都清楚，不管是帮忙还是加班，事情永远是做不完的，我们需要明白的是做好当前最重要的，准备做好今后最重要的，作为领导，要领着下属做好最重要的。其三，管理的基本规律是管理不谈对错，而是面对事实，解决问题。公司一直强调的深入现场，我想也是需要我们发现问题后及时解决，而不是在问题发生后，再去寻找原因和责任。管理会不断面对新问题，我们能努力做到同样问题不重复发生，但是我们没法避免新问题的发生，所以现场有问题马上解决比后知后觉的改善更重要。
二，对绩效负责的管理，我们常人的心态常常以苦作乐，付出就是对得起组织，但是只有功劳才能产生绩效，苦劳不产生绩效。我顿悟，产生苦劳很简单，只要有态度，就能产生苦劳，但是态度转化成能力才会产生绩效，才是对组织的贡献。我们也时常关注个人的品德，犯了错误就是品德差，但人都会犯错误，如果管理者不犯错，员工就不会有机会犯错，作为管理者，这话应该谨记在心。
三，公司不是一个家，这话似乎说的极其痛苦，因为第一次听到时，我感觉一阵心凉，但是这话很有道理，管理者不是父母官，因为对于组织而言，不能够谈论情感，爱好和兴趣，组织更注重的是责任，权利和目标，公司要有组织的效率，而不是仅有家庭的情感。公司是一个组织，组织对事不对人，当一个目标出现时，所有人都必须服从，每个人都成为组织的成员，而不是成为自己，才能让组织实现目标，就像军队组织之所以能成为强大队伍的原因。
四，领导的理解，迄今为止，我一直认为领导与管理者没有区别，也习惯性的认为领导就是这个专业的专家，或者综合能力的专家。此书解释到，领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。领导者就是负有指导，协调群体活动的责任的人。所以说，并非所有居于领导职位的人都能领导，反之，不在领导岗位的人也能起到一定程度的领导作用，对于身兼一定管理职务的我们，需时刻提醒自我，没有不好的士兵，只有不好的将军，在电影界，拍不出好的电影时，换导演也不换演员;在体育界，比赛不出成绩时，换教练也不换运动员，可见领导的重要性。
五，人为什么工作，这本书按照马斯洛的五层需求理论给了我们完整的答案：赚钱，消耗能量，社会交往，成就感，社会地位。所以对于一名员工，有时候涨工资并不会带来满足感，我们的工作环境也很重要，我们的地位提升，成就感的满足也是很大的激励，我对此感同身受。
六，决策如何有效，一直以来都很佩服姚总的果断与高效，决策的事情，马上落实下去执行，绝不拖延。很多时候决定了一件事情不敢马上执行下去，这并不是慵懒或者低效，其实是怕决策不正确，偏离发展方向。但是我们都没有理解，决策是为了能够执行，而不是追求正确性，决策正确性不是决策本身而是决策得到执行的结果。
七，计划一定要在意行动，如果花很多时间设目标，分解目标，盯着下属设计划定目标，到了月底年底花时间总结，如果没有达成目标，再分析再计划，依次循环，就被认为是一个有管理的组织。而此书认为，计划等同于目标分解是最大的错误，我们要做的是花时间来讨论，分析和总结实现目标的行动的合理性，资源的安排以及时间的控制。这段简明扼要的解释，值得为此深思。
以上是我阅读此书后，感触良多的七点感想，并非全部按照书中的7个基本概念展开。
《管理的常识》读后感 篇3
有些书读起来很轻松很过瘾，就像啤酒，喝着很爽但没什么后劲，过不了多久就忘了;而有些书读起来很吃力很烧脑，就像烈酒，入口就呛，后劲还很足，醉一次就让你记住很久。对我来说，这本书就像后者！
大部分的人都处在或者正走向管理的岗位，却很少有人真正去学习这一类的系统知识，总是习惯于遵从自己的经验、前辈的言传身教、段子手的断章取义……作为爱看书的我们这一类虫，这可不行，我们应该从书本里汲取力量，武装自己。
首先，我们要正确的看待职场，不要天真的和生活混淆。全书七大方面，精简我的重点如下:
1、什么是管理？简单来说就是管人理事，但不详细，我们要特别注意三点:第一，管理只对绩效负责，没有绩效什么都不好使，再多苦劳没有功劳不好使，再好态度没有能力不好使，再高品德没有才干还是不好使，现实就是这么残酷，你哭爹喊娘讨价还价也没用。第二，管理是一种分配，责任、权力、利益要平衡分配，拽住权力不放，那队伍就更发展不了。第三，管理始终为经营服务，然而现在很多企业管理水平很高，但经营水平不够，最后把自己管倒闭了！
2、什么是组织？公司就是组织，但要记住公司不是家，你听过谁家家长会把自己孩子开除的？再说了，一个有情感而没效益的公司，是有大问题的。我们还要记住在组织中人与人公平但不平等，每个人的权利是和他的责任挂钩的，如果你突然发现我好像只有责任没有什么权利，那你要注意安全了。
3、什么是组织机构？机构有很多种形式，如果你正在创业，那适合扁平化形式，你一个人管全部；如果在成长阶段，适合职能型，分各专业部分来管理，大部分企业的方式；更上一层就是董事会的形式，利用网络型，将各种资源整合！
4、什么是领导？领导对应着权力和魅力，前者没什么技术含量，后者这个可以修炼，从外貌精神、人际关系、知识能力上刻意练习，终成正果。很多时候，我们既是接受任务的管理者，又是小组织的领导者，这二者是有区别的，作为领导者更多的是指引方向，发动改革的；作为管理者更多的是维持稳定，解决问题的，要注意身份转化。
领导如何留住核心人才，有三个建议：一，发挥领袖影响力吸引他，一旦拥有就属于自带光环；二，真心的个人关怀，真情打动；三，心智的激励，人为梦想而活！
下属如何管理领导，请求资源？平时要多做正式的交流，赢得信任，具体的事情要见机行事，领导不顺心的时候，要隐忍。
5、什么是激励？人在最初的时候为钱而工作，然后是为成就感和地位等，涨工资不会带来满足感，只会减少不满。成本最低的三种激励:鼓掌、赞美、隆重的形式，多运用吧，反正花不了多少钱！
有些企业为人员流失很少而沾沾自喜，然而如果这些人是为生存而不流动，组织是无法成长的。
6、决策如何有效？重大的决策必须是理性的决策。而面对风险比较大的时候最好是集体决策，但必须由个人负责，所有参与决策的人都必须表态，老推到最后才表态或者不表态者，要小心，可能是一个不简单的打酱油的。表态的时候要大声，因为群体的答案永远跟声音特别大的人认知靠近，如果不大声，这个群体可能会被某些人利用。
7、什么是计划？制定目标要注意这个世界普遍存在的三组矛盾，长期与短期，变化与稳定，效率与效益，不能只看经验，更要看重趋势，这样看来，计划不合理就是正常的。
管理是一门科学，我们应该拥有的一套方法，此书让我突然明白很多概念，也纠正了我很多错误的观念，再经历的过程中应该再重读，可能有更深的领悟！
为下属提供更多成长的机会，放手让他们跑起来，这样我们就可以起飞了！
《管理的常识》读后感 篇4
几年以前，我看到过这样一个案例：在不改变组织架构，不增加人员配备，不增加投资预算的情况下，一家农牧企业的销售额，在短短两年时间里从20多亿元，上升到接近80亿元。最新的数据显示，今年这家企业的营收计划是800亿元。我们不禁要问，是什么，让一家农牧企业能创造出这样的奇迹?答案是：管理。
管理就是把理论变成常识的过程。看完一本叫《管理的常识》的书之后，这句话深深地烙在我的心里。我们会发现，在今后的企业发展中，作为保持企业竞争优势的根本动力，管理的地位会更加重要和突出。管理本身是一件系统工程，但是一定要让管理回归简单、形成常识、便于操作，不让它成为管理者或者被管理者的负担。只有后台管理水平的提升，才可能真正做到以市场为导向、以客户为中心，实现前台营销效果的改善，促进企业持续健康发展。
随着社会的快速发展，企业管理者需要具备全新的能力，不能只满足于发现问题、解决问题，而应更善于发现市场机会并解决问题。国内很多企业，产品设计、引进和业务流程的安排等，都是由后台管理人员决定的，往往对市场变化更敏感的一线营销人员在这方面的话语权很小。如果想让邮政产品和流程更好地满足市场需要，甚至形成新的增长点，就应该设计相应的工作机制。我们可以学习互联网企业设置用户体验官的岗位，鼓励管理人员直接面对客户，让他们更加主动了解市场发展趋势;通过机制的设计，鼓励和支持员工大胆开展探索，从而提高企业决策的效率和效益。
管理活动中经常会遇到基层企业和员工执行不力的问题。这里面固然有基层领导不重视、思想认识不到位的原因，但也可以从管理支撑中找到问题的根源。试想一下，因为各个条线的后台管理要求，支局长和营业员要记住那么多的规章制度，每天在很多个信息系统之间来回切换，填报各种各样的报表，有效工作时间被大大压缩，又哪来的精力去办理更多的业务、拓展更多的客户?同样，如果客户经理在产品推广过程中，缺乏营销工具和营销话术的支撑，营销效果也是可想而知的。学习了这本《管理的常识》，我们在布置工作的时候，可能就会反思，目标是否明确?方法和工具是否到位?业务流程是否足够简单?基层企业和员工开展工作是否有足够的资源?潜在的问题能否及时响应和解决?
中国邮政拥有其他企业羡慕不已的品牌资源、牌照资源、网点资源和员工资源。这些资源要得到整合和运用，更离不开管理水平的提升。以员工资源为例，中国邮政有近百万的员工，是全世界拥有员工人数最多的企业之一。《管理的常识》作者陈春花教授经过长期的研究指出，中国企业人工成本低的概念是不成立的，因为中国企业中一般只有20%-25%的人能达到正常工作要求的绩效，有25%的人可以高效的工作。从这个角度看，面对这么多的邮政员工，如果真正做到激发潜能、人尽其用，企业的整体运营管控水平一定会有大的提升。在此基础上，整合各种资源，满足客户多样化消费需求的能力，也一定能变得更强。
作为企业管理者，或者企业管理的参与者，也许你曾经想学习更多的管理知识，却因为外国管理著作的厚重而头痛，因为其中深奥的管理术语而退缩。那么我相信，当看到这本中国人写的管理著作《管理的常识》时，你完全不会有这样的感觉。这本名字简单且不到200页的书，却实实在在不简单。因为它凝聚了作者20多年的教学和实战经验，用通俗易懂的语言，讲述了7个让管理发挥绩效的基本概念，将高深的管理理论变成了简单的常识。还要告诉你，更不简单的是这本书的作者，本文开头那个充满奇迹的案例，正是陈春花教授在兼任六和集团总裁的时候所创造的。
《管理的常识》读后感 篇5
“管理”两个字确实看起来非常抽象且空洞，但读完陈春花老师写的《管理的常识》，虽说是“常识”，却蕴含丰富的内容，精辟的见解，化“抽象”为“具体”，化“空洞”为“饱满”，助你慢慢领悟“管理”的真谛所在。作为管理者，《管理的常识》一书值得好好读读，可以在工作中做为理论与行为衔接的对照思考，将会使你进一步认识到---管理的本质不在于“知”而在于“行”。
1什么是管理的基本规律
陈老师把“管理不谈对错，只是面对事实，解决问题”作为管理的基本规律，是因为我们在管理中常常犯错误，常常忘记了管理这一条基本的规律。中国人的思维习惯是喜欢评判对错，但是管理上的对错并没有什么意义，因为管理是要解决问题的。在我们的管理中，为什么效率非常低，陈老师认为，原因在于很多人做出决定，不是马上去执行，而是去评判对错。
在日常管理工作中，有时遇到问题，管理者一般会要求寻找原因和责任，而忽视了去“面对事实，解决问题”，这样将来这个问题可能经历了不会再犯，但如果不训练解决问题的能力，下次遇到新的问题，就不知道如何马上去解决，也不会成为一个好的管理者。
2管理始终为经营服务
管理是服务，最直接的意义就是管理始终为经营服务，“面对事实，解决问题”最终服务于经营。管理与经营是管理者需要具备的两种能力，经营能力就是选择正确的事做，管理能力就是把事做正确，从这个意义上说经营是第一位的，管理是第二位的。
集团财务管理就是在“核算、服务与监督”基本职能基础上，通过持续为企业经营解决系列问题，提升解决效率效果问题的能力，为企业在增长性、盈利性、流动性之间找到最优的平衡，同时规范风险，更好地实现财务职能。
3经营离不开核心能力的建设
核心竞争力的建立和培育对于确立企业的市场领导地位和竞争实力是极为重要的，为此，企业必须站在战略的高度，通过审查自己拥有的资源和能力，观察市场需求和竞争对手情况，独具慧眼地识别本企业的核心竞争力发展方向，界定并构建本企业的核心竞争力。拥有了核心竞争力，才能使企业获得持续性差异竞争优势，保障企业持久、健康地经营下去。
德赛集团一贯高度重视企业核心能力的建设，经过多年经营，剖析自身所拥有的资源和优势，推动形成“工业制造、客户服务、技术创新及资本运作”等四项核心能力体系，并围绕这四项核心能力制定未来的发展战略，使之不断巩固、提升。
4文化管理是解决企业持续经营的问题
最后谈一谈企业文化，陈老师也比较推崇企业文化管理。企业为什么或者追求什么样的目标，肩负何种使命，拥有什么样的价值标准，是企业是否可以持续的根本因素，而这些问题的回答正是企业文化所承担的责任。
文化是企业的灵魂，是企业竞争力的基石，是企业在长期发展过程中形成的共同遵循的基本信念、认知和导向。姜总提出的“五个文化”（奋斗文化、诚信文化、协同文化、创新文化、绩效文化），非常契合德赛集团经营发展的需求，对财务人员来说，践行五个文化也是为经营服务，如“协同文化”，包含总部财务系统与其他部门之间、各公司财务系统与其他部门之间等等工作的开展，都离不开“协同”，只有互相“协同”，才能保障为经营管理输出高质量的财务管理成果。
结语：管理者要学会向下负责
让管理产生绩效，最终体现在下属的成长中，因为企业的绩效是来自于员工。相对于管理中的所有资源来说，人是最重要的资源，对人的激励也是最重要的。
管理的核心价值就是激活人，发挥员工的价值，激发员工的潜力，激发团队的潜力，让人与事、人与资源组合的产出最大化。
我们集团财务系统一贯高度重视对后备干部的培养，一方面鼓励控股公司积极申报并遴选业务骨干、业务新人，另一方面通过组织财务系统知识竞赛、创建德赛财务微信公众号提供工作经验分享与交流的平台、组织财务大讲堂等方式，大力推动并促进后备干部的成长，后备干部成长了，财务管理的绩效就显现出来了。（朱芳莉）
《管理的常识》读后感 篇6
在今年的第三季度，我把管理的常识这本书读了一遍，也让我学到了许多关于管理这一块的知识，弥补了自己在管理这方面的一些欠缺，书里边的一些东西我们可以直接拿来用到我们的日常管理工作中，受益匪浅。
一、管理就是让下属明白什么是最重要的
管理是一种决策，管理所要求的合格决策就是让下属明白什么是最重要的。管理中最怕的就是下属去揣摩领导的意图，这说明领导的指令不清，往往忙了半天，工作结果却不一定符合标准。好的管理是靠指令去做更多的事。只有上下岗位都做相同的事，说明这个单位的管理是合格的，但现在很多公司都是做不到的，所谓的没有执行力和效率就是这个原因。领导有时喜欢把自己变得复杂和不易理解，以显示自己卓尔不群，真正的管理只能凭指令做事，不能凭经验、情绪和情感做事。
二、管理没有对与错，只是面对事实，解决问题。
管理是以结果评价，不是以对错评价，一定要追根到底能否解决问题、获得结果，而中国人的思维习惯是喜欢评判对错。作为管理者最重要的是取得绩效，如果让企业亏损，没有任何理由可以解释。不管有什么委屈，有多大约束，有多少无奈，这个责任给了你，你就得承担。
三、管理是管事而不是管人
管理的重点是管事，同时也要理解人和尊重人。管理不是管人，如果你不懂得理解人和尊重人，那么你一定不懂得管理。很多管理的问题就出在管理者只关心人们的态度和表现，并没有地界定必须要做的事情，以及做事的标准。对于大多数员工来说，他们并没有清晰的指引应该做什么事情，所以只有凭着兴趣、情绪或者感情做事，这样的做事方法一定是无法评级以及无法控制结果的。界定应该做的事情，就是管理。
四、管理就是让组织目标和个人目标合二为一
管理没有对错，但有好坏。好坏的标准只有一个：个人目标和组织目
标是否合二为一，两者是否一致，是管理中最大的挑战。中国企业大都把忠诚看得很重要，其根本原因是管理水平不够。企业需要关注个人目标的变化，在企业组织目标不断实现的同时，个人目标也不断实现和提升，管理的挑战在于，让优秀人才的个人目标和组织目标达成一致。
五、管理就是让一线员工得到并可以使用企业资源
管理的关键在于，要让企业的一线员工得到企业资源并有权力运用这些资源，要把所有的资源放在一线，并尊重每一个人。中国企业管理中最大的浪费是资源集中在二线管理者手中。
通过读书知道自己需要学习的实在是太多太多了，我争取在以后的工作生活之余养成爱读书的好习惯，多读书，读好书，充实自己，培养能力，实现人生价值最大化
《管理的常识》读后感 篇7
1：什么是管理
传统管理的意识是把人给我管住就是管人理事，把人管好了，事情就自然而然的出来了。间接的把管理工作变成了对于人的琢磨。在固定的时间内安排的工作任务，通过管理人与管理事又有两个截然不同的结果，人的原因很多，在单一的事情上不应参杂这些原因，而是在事情的安排上要让下属明白工作的内容和要求。
书中提到了，管理所要求的合格决策，就是让下属明白什么是最重要：只需了解两个相邻的上下级岗位即可判断管理的决策是否合格。每一个管理者确定明确下一个岗位所要做事情。
在面对问题上，我们还经常会出现对于错的的解释与争辩。在书中提到管理不谈对错，只是面对事实，解决问题，这里就得回到把人给我管住观点。针对人就会有对错之分，这是人性尊重。如果管理者只对事不对人的安排，去面对事实，那中间就省去了人的这个原因，问题就会明了的摆出桌面。清晰的去界定事情的标准，管理需要不断的面对问题，解决问题，而不是需要找原因与责任，抛开外界因素，直达问题的本质。
在衡量管理水平的唯一标准是能否让个人目标与组织目标合二为一，在管理过程中，我们要不断的关注每个员工的个人目标的变化，从而才能使组织在不断的发现与解决，通过管理者组织目标不断的提高，提高组织目标的同时个人目标也不断的实现提升，这是一个相辅相成的结果。要实现个人目标的达成，就必须要员工得到资源并有权利的运用这些资源，使他们充分的发挥自己的潜能。管理者核心资源：人力资源与财力资源。这两个是运作生产的根本。其他资源与权利放权给到员工使其信任上得到满足，达成个人与组织目标。
管理的三角形：权利，责任，利益。在这三点上员工承担着责任，由不同的岗位把责任分配下去，就形成了三角关系。员工在三角关系上相适应的使用与分享资源，分配就是经营，在资源的分配过程中，管理者经营着所管辖的所有资源，经营是所要正确的事做，管理把事情做对。两者是一前一后，有了正确的事在通过管理把事情做对。管理由经营来决定，管理的的水平不能超越经营水平。
管理者要面对效率，要想效率的提升就要学会劳动力的分工，加上人员的专业化水平，结合等级制度约束，什么样的职责就有什么样的权利同样承担相应的责任。充分的创造良好的组织环境，满足员工的心理要求，挖掘员工潜力。把每一个人员联系到一起，提升整体的力量，延续个体的价值。通过1：计划管理2：流程管理3：组织管理4：战略管理，文化管理。把生产效率问题点整合，打破职能习惯，培养系统的新思维，形成绩效导向的企业文化。
2：什么是组织
组织是为目标存在的，组织里的人与人事不平等的。组织不是一个家注重的是责任，权利和目标，如果目标不能实现，那这个组织就没有意义，每个人就同样的失去了存在的意义。组织分工明确，目标清楚，不管成与否这事都是需要相应的同一组人来承担，在组织中可能出现分歧，牵扯到责任划分时组织只有人与人公平，但是绝对不平等，公平是指去承担结果，但结果的承担就不一定平等，责任与权利不一样造就了这种现象。企业设定了目标，那组织就是以目标而存在，组织中的任何一员都保持着奉献的关系在运转。每个人都主动贡献，不是管理与被管理的关系。每个成员都应关心关爱彼此。组织才能集结众人力量，工作开展更加顺利。在组织中每一个成员都有自己的思维方式，时间久了就会有一个组织稳定的思维方式，这种思维方式不能应变突发情况或是间断的更加进步，我们作为管理这个需要不断的打破平衡，决不能追求一团和气。
3：什么是组织结构
组织结构就是让权力和责任的关系匹配。组织结构的自我约定关系，互相承担各自的责任，在责任中与权力的纵向安排与沟通，控制的横向发展，致使每个人在其中即使用权力也承担相应的责任，彼此约束与协调。在组织结构上指挥统一，每一个人都只有一个直接上司，在控制幅度上，每一个人都有管理的跨度，这个跨度是有限的。再就是分工经营，部门化分类工作，充分利用分类部门的资源共享，减少浪费，这里的浪费包括人员，物质，权利等。每个部门都是经过控制幅度与专业化划分，在肯定的职权范围内充分的发挥其专业能力。
4：什么是领导
领导是指影响别人，以达到群体目标的过程。领导者就是负有指导，协调群里集体活动的责任人。领导的影响力由两个部分构成，权利通过企业的文化在形式上构成了法定的意义，在专业上他的领悟与专业知识有一定的专业权利。人员安排上对于下属人员有奖赏权，惩罚权，对于部门的决策有决定性的统治权。这是公司的流程与制度无形的给予。在其他权利无法发挥想影响力的时候，领导者须具有自身的修炼，通过自身的外貌，知识，能力，好感等独特的一种无形的驾驭其他的管理者的魅力形式。管理者即属于管理者也是领导者，在不同的层次上体现的身份不一样，从上往下级看，领导者是定位方向，构建团队，促进变革的人，在横向同等职位是管理者负责有解决问题，保持稳定，按章行事的角色。领导者需具备以下技能，人际，概念性，技术性在这三种的技能越到基层技术性要求更多。而高层中主要扮演是概念性的技能。每个领导者都会有自己独特的做事风格，这个风格就是他的影响力。而这种影响力本身是否对与错是不重要的，主要看他的风格是否适应环境，有效的获得最好的结果。领导者应有效的沟通与尊重下属单位及个人，在工作中适当的授权，让他们获得满足感。领导者得充分利用资源与合理的时间安排保持良好正确的沟通，发挥上司的长处，欣赏与信任下属，保持整条链良性信息的传递与工作安排。
5：什么是激励
激励就是让人们自己做出选择并愿意付出。让工作变成游戏，换位思考的方向。涨工资不会带来激励的作用，涨工资只是保健因素，在人的意识里面这些是认为理所当然的方面。作为基层管理者，最底层的需求如果得不到满足影响力最大，在物质条件相等的情况下，其他还要满足人的生理，安全，交往，尊重和我自我实现，而这五种需求是由底层向高层的递进。管理中对于基层不能安于物质上的满足，在有限的物质下管理者引导其他精神如：成就，权利，亲和通过这三种弥补物质上的不足。通过四种方式如：鼓掌，赞美，鲜花，隆重的仪式来间接的表现出对员工的激励。这些非物质的产物都是需要管理者的个性化和制度化的结合，充分发挥管理者的想象力，给出员工惊喜，得到激励的效果。
6：决策如何有效
管理者扮演着决策者又是执行者，决策的目的就是为了执行。决策本身就是选择，通过数字统计，文字分析，识别问题有标准有目的有分工的拟定分析与选择方案，在执行过程中按照要求执行达到目的后评估方案的缺失，这样整套的决策效果就检验出来。决策是对人与事的一个考量，所以管理者具备自然科学与社会科学的思维方式。自然科学是通过一系列的验证和调整达到效果，而社会科学是具有文史哲的素养是人性的表现。决策又分集体决策与个人负责两种，集体决策集思广益风险最小在技能互补，目标一致共同的方法大家一起来完成这项任务，但出现问题后集体人员一起承担。在个人责任中，我们要对自己和他人做出承诺，有自我责任意识与承担意识。只有每个人员有自我的个人责任这些人结合在一起就能完成决策的执行。个人决策的误区有四个人际错觉。不易察觉的偏好，这两种让我们在人性的表现中失误，是个人决策的局限性表现。要想在决策中如何保证效率?必须由以下几种方法：1：独断式决策2：咨询式决策3/4：决策(多数人控制)(共识)5：授权。通过不同的情况来衡量理论中方法在实际过程中的适用度。
7什么是计划
计划就是为了实现目标而寻找资源的一系列行动，计划管理分为两种管理模式，一种是绩效管理从基层上达到，另外一种是通过间接部门大方向的控制。计划是所有管理的基础，有计划才有管理的层次表现与执行，效果的突出。计划会逐步逐层的解决企业的各项问题，有目标时间点控制的一个虚拟联系的锁链。在这个工程中由管理者制定计划，执行计划和检查计划三个紧密衔接。计划是对未来一个预测，在计划的实施过程中必须要保证行动的合理，找到资源，以实现未知目标，作为管理者在计划过程中不一定知道计划的内容，但是不管是否清楚。计划需要的是承担者与执行者才能有效的寻找到资源。计划是决策者的一个共同或者单一的虚拟目标，所以制定计划是关键，这里要消除各级的差距问题，反复讨论得到可行的行为安排，计划才能有效的制定。计划是根据总资源的分配，预算综合的一个过程的结果，在通过这个结果逐级的往下分派任务，管理者在中间执行监督与重新分配或是调整逐级的解决各级问题，使计划顺利的执行。执行的目标必须是具体，明确，适当，且事先制定。大家都在这个过程中依次逐级的分解制定自我团队的小目标，小目标必须是与总目标是方向一致，以员工为单位的完成个人与团队的目标。在实施的过程中会遇到预想不到的变化，但是没有伤及总目标的根本，一般只是调整计划的实施的规定，但是程序和政策不作改变。如果问题没有解决，程序可变但中心政策不能调整。
通过以上的几章的分析了解，纠正了管理上的不正确的意识，知道了更多的细节上的分解与运用，知道整个管理组织自己的责任与职责，有计划有目标的去管理自己的车间。
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