《大野耐一的现场管理》读后感。
能够在读一本书时全身心地投放是一件非常令人快乐的事。读经典书籍作品对我们的成长道路上就有很大的帮助。好的作品会引起阅读者的共鸣，在看作品之后一定会触动内心，作品中那些触发思考和情绪的地方，让人不得不一吐为快！有关作品的读后感范文有哪些呢？以下内容是小编特地整理的“《大野耐一的现场管理》读后感”，请在阅读后，可以继续收藏本页！
《大野耐一的现场管理》读后感
作为丰田生产方式的创始人，大野耐一先生被誉为“日本复活之父”“穿着工装的圣贤”。这本《大野耐一的现场管理》是其经典代表作，他用最直接的表达和举例，全面的阐述了大野耐一始创的“丰田生产方式”的思想内涵和精神。
书中讲述的内容正是丰田公司从全球汽车企业的不景气及日本汽车叶落后于美国同行水平10倍的困境中脱颖而出，迅速达到世界领先水平过程的全纪录。读后，我领略到许多新的知识。以管理者应有的素质为例进行总结。
1.“君子豹变”敢于否定自己。俗话说，“人非圣贤，孰能无过”，即使是圣贤也有犯错的时候，更何况是普通人呢，但是意识到错误之后，更要像豹子那样鲜明迅速地转变，以求改正，别说是“朝令夕改”，就算“朝令昼改”也未尝不可。
2.“居安思危”要有长远目光。书中的“景气时也应该考虑合理化”一节，讲述了身为管理者要有居安思危的意识。所谓“居安思危”，就是应该在景气的时候，或是产品有利可图的时候未雨绸缪，考虑到有可能的捉襟见肘的情况，并继续为存活采取相应措施。平时应该有所准备，合理化生产、经营，一旦出现不景气的情况，也可应对自如。因此领导者应该具有长远的目光，防患于未然。
3.善于逆向思维思考问题。人们总习惯与沿着事物发展的正方向去思考问题并寻求解决方法。其实，对于某些问题，倒过来思考，反过去想或许会使问题简单化，从而使解决问题变得轻而易举。如果我们能对司空见惯的事物或观点多一些逆向思维，敢于“反其道而行之”，也许会收到更多意想不到的效果。
除了这些之外，书中还讲述了很多丰田方式的思想以及精神总结，例如：1避免潜藏在常识中的错觉和数学计算误区；2生产过程不要害怕错失机会；3减产可提高工作效率；4丰田独有的准时生产、“自働化”思想、“广告牌方式”等等。5.在工作生产中不断进行合理化，不断进行改善，等等。令人受益匪浅，并且需要不断消化吸收。
现如今，中外企业都在进行生产管理改革，“丰田生产方式”很自然的成为一门“必修课”。可是，阅读本书后发现，现行的“丰田生产方式”与当时的“大野”方式有许多方面已经有差异，甚至背道而驰，现行的“丰田生产方式”被赋予了更多的日本文化以及民族精神的内涵，对中国的企业当然也不能百分百适用。因此，本书的最大意义在于使中国的企业以及中国的生产管理者能够看到最原始、最朴实的“丰田生产方式”，取其精华，去其糟粕，探索出符合当下形势的管理方法。
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现场管理读后感
现场管理读后感范文一
今天下着小雨，刚刚睡醒起来便去了一趟湖南省图书馆，把我很长时间没有充值的借书卡交了年费，随便借阅了几本自己也还感兴趣的书，其中有一本是《现场管理》。
我用两三个小时的时间初阅读了一遍，内容涵盖很多，主要是针对现场管理中如何来提高企业竞争力展开了精辟的理论述说，减少浪费、降低成本、提高效率、人员培训、等等许多案例给读者借鉴。
书是很好，但我想如何才能把书中的内容结合到工作实践当中去呢？有了新的理念，最重要的是让我们团队去接受去认识新的东西，这就需要领导才干，把大家带入学习进取的氛围当中，让别人接受新的东西的确很难，因为这不是学生在听老师上课循循善诱，但智慧是无止境的，建立良好的机制，加以宣传落实行动才是管理者们的首当其职啊！
工艺技术薄弱是每个国有企业的通病，原本几个月就能达到的产能工艺布局方案却要花上四五年，通过管理者们的东拼西凑才初现成效，企业把力度完全放在产品研发技术员上却忽视了现场工艺技术员的培养，一个现场工艺技术员所作出成价原比一个产品开发工程师的价值高上许多陪。
管理团队缺乏有效的培训机制也是阻碍管理水平提高的关键所在，一来生产行业时间的利用上很充裕，留不出单独的空余时间针对管理者们进行口头的培训教育、二来上级对下属的管理监督也不是很仔细，很多工作没有细致的规划。
物流工作善待加强，产量的提升随之对物料配送也提出了更高的要求：（一）送料的及时性，针对现场工序的排列，流水的的节拍速度，应计算出每个零部件的出库时间表，产品所装配的零部件能准确地按照生产计划送往工位上进行组装可大大提高生产效率与产品质量，对于生产的好处有（1）有时间表的情况下，现场材料不会堆积，减少遗失发生，避免通道阻碍。（2）装配者不会错装部件，减少错误发生。（3）应材料过多搬运移动时间浪费消耗人力。（二）送料的准确性，材料的数量和送货的地点要准确，包括送到那个工位上的那个货架上的那个物品盒子里这么具体。
物管技术工作者们难道每个就面对着电脑打单填表格吗？物管技术者们应和总装技术者们建立起工作桥梁，总装技术员应详细地把我们材料的送货地点，送货方式，送货要求告知物管技术工作者们，从而在来指挥配送者们的工作内容，调度班长进行现场监督管理，长久控制规定内容。
时刻总结工作上的不足已经成为自己的习惯了，人的一生有70％是在工作当中度过的，工作让我学会很多，懂的了很多，也知晓了很多，事业可以成就人生价值！
《现场管理》读后感范文二
昨天再次读《工厂管理5S现场管理》一书，结合教育工作实际，又有了新的理解与收获。
此书，系统介绍了工厂现场管理之5S管理的原理与方法。5S管理起源于日本，后在欧美国家、台湾及中国大陆企业推广应用。5S在于通过整理、整顿、清扫、清洁、素养来提升企业管理，培养员工良好的作业行为习惯，进而推动企业管理，强化企业体质。而素养即养成习惯，素养的要点在于将整理、整顿、清扫、清洁前4S的日常行为通过持续教育、训练，将其习惯化，并养成良好的作业行为习惯。
联想学校教育，学校即为教育车间，其产品为具有良好的行为习惯及和谐、全面发展的人才。着名教育家叶圣陶说：教育即培养习惯。学校要有良好的发展，要成为一流的学校，学生要成为全面发展的人才必须培养良好的习惯。因为，没有学生的发展，就没有学校的发展，就没有一流的学校。
培养学生良好的习惯即为养成教育。也就是让学生在校期间，要形成良好的生活、学习、思维、德我县景云初中将学生习惯的培养纳入日常管理之中，长期教育与训练。习惯将伴随一生，习惯决定性格，性格决定命运，可以说，有什么习惯就有什么样的命运，因此，习惯的培养对在校学生来说是非常重要的。那么如何培养孩子的行为习惯呢？
5S管理认为要做到行式化行事化习惯化。也就是刚开始要严格要求，遵造一定的流程，反复要求，改变不良习惯，最终形成良好的习惯。养成良好的习惯要靠平时的严格要求与教育；做好全员参与的行动模式；建立起每个人负起自己行动责任的环境。
作为学生要认真的执行学校的各种规章制度，如按时作息，按时完成作业，作业书写规范，及良好的生活习惯等。 作为学校管理者，要长期进行教育管理，规范其日常行为。作为教师要认真执行学校的各种规章制度，并养成良好的行为规范，要求学生做到的教师先做到。
习惯的培养要动之以情，晓之以理，从观念上让学生重视，不断提升认识，最终自觉遵守。
习惯要从小事做起，把小事做好，从一点一滴做起，脚踏实地。古人云：一屋不扫，何以扫天下。
学校要做好宣传与评比。定期将典型人物与事迹公示，或表扬或批评。
习惯的培养是一项长期复杂的工作，但愿每个孩子在学校尤其是小学低段就形成良好的习惯，并受益终生。
《班组现场管理》读后感
《班组现场管理》读后感
在认真学习过《班组现场管理》后结合我的实际岗位工作情况，我对现场管理一项有了新的理解和认识，我深刻的意识到班组的现场管理水平是企业的形象、管理水平和精神面貌的综合反映，是衡量企业素质及管理水平高低的重要标志.我现将我的理解与认识总结为一下几点进行汇报。
一、工作心态与集体态度
我们要为班组的建设打好坚实的基础，必须营造良好的工作氛围一个好的工作氛围包括整洁的作业现场。良好的工作环境才能有效保证员工的思想稳定与工作上的积极性，利用好现有条件依托于《班组现场管理》最大可能的提高员工的工作热情，这样更加有利于班组凝聚力。作为员工一定要严格遵守公司的规章制度，并且要去打消员工的消极思想，提高员工的积极性。尽我所能把风驰的作业效率提升;不管是淡季还是旺季，提高生产效率都是重中之重的工作，我们需要认真按照《班组现场管理》做好自己岗位的工作尽好自己应进的责任。而且要把乐观和积极的心态潜移默化的去影响到每一个员工，对于平时要去经常与老员工沟通，要让他们保持一个积极向上的心态 也要去时刻关注新员工，给予新员工一个正确的引导。要去培养他们对于风驰有一种家的感觉。
二、生产作业的严要求、规范化
认真读过《班组现场管理》，我认为对于现场的管理我们每天必须在早会上对于生产的准备以及生产中对于现场的整理进行多次提醒打预防针，做到时刻保持现场6s管理。不让管理条例只是一纸空文而是做实做好，把现场管理条例真正的作用发挥出来，让《班组现场管理》为厂区的生产做出实打实的贡献与作用。也让我们在管理条例的严要求高标准下提高自己的专业技能和生产能力。
三、牢记岗位要求，明确个人责任
《班组现场管理》中关于岗位责任的要求明确并进一步落实到人明确到点，在日常生产工作上我们要时刻明确自己的职责，发挥好自己作用，认识到自己在现场管理的职责。站一班岗做好一班岗的责任，时刻要以严要求高标准要求自己，坚决更是不可以掉以轻心怀有侥幸心理。时刻做好生产的每一步，把控好机器的每一个数据，合理利用原材料的每一寸。
四、落实实际生产
读过班组现场管理，我感觉对于员工的工作不实，技术不精，依赖性强，质量和安全意识浅薄问题需要抓紧时间整改这是个刻不容缓的当务之急。
员工的管理上，对于员工一定要严格遵守公司的规章制度，并且要去打消员工的消极思想，提高员工的积极性。钢圈的质量管理，每一只钢圈的合格要求每一个员工必须熟知，落实到每一道工序。设备的检查以及维保，设备检查必须检查到位，坚决杜绝大意忽视的检查以及随意的检查，增加员工的机器保养意识。如有设备需要维修必须查出问题的根本，并且去及时处理问题杜绝以后问题的出现。还要时刻关注半成品的堆放必须规范的放到指定位置不可乱放乱扔。现场的管理刻不容缓必须落实到位。
班组现场生产管理读后感
班组生产现场的建设与管理，对于企业整体经营活动的开展和经济效益的提升有着举足轻重的作用，因此，班组长作为这项工作的主要负责人，更需要不断的提高自身的执行能力和管理水平。《班组现场生产管理》这本书，站在班组生产现场的角度观察问题、探讨问题、分析和解决问题，并将“生产流程、执行能力、现场管理、工艺环节、工序链”的思维贯穿于每章内容中，以达到帮助班组长以及相关人员系统地掌握生产现场的管理内容、提升自身执行力与管理力的目的。
首先，对于一个班组，早会是必不可少的一项。每天的早会，每天的相互问候，能更好地促进班组长和员工之间的关系，更好地宣贯公司的企业文化以及使命、愿景、价值观。早会不仅可以宣导企业文化，也可以安排今天的生产任务，安排每个人今天的职责。
第二点，生产任务的准备。作为一个班组长，首先了解自己的当日计划任务是必要的。只有自己了解今天该做什么，才能更好地去准备、去安排生产。首先需要的是生产人员的准备、同时也需要对员工的执行能力有一定的了解，这样才能根据当日生产任务的紧急来更合理的安排。同时一个生产物料也是必不可少。正所谓“巧妇难为无米之炊”，只有人员，没有物料，那谈何生产。所以当天生产所需要的物料，那也需要提前确认，不然人员安排到位，但是物料却还在半路，这无疑是班组长的失职，对于员工的信赖度也有一定的打击。
第三点，人员到位，物料也准备就绪，那后续的生产就可以顺利开展。而在生产过程中的生产管控，同样也是在考验班组长的一个技术能力以及反应能力。当生产过程中出现了意外，碰到了设备调试能力，这时班组长的技术能力就可以体现出来。短时间内的调试，对于员工、生产进度都不是非常大的影响。而碰到班组长不足以解决问题的时候，一个灵活应变的人员安排同样也是判断班组长是否是一个合格的一个条件。
第四点，班组现场生产管理，不仅仅对于人，同时对于物，也有一定的要求。“5S”管理方法，整理、整顿、清扫、清洁、素养，一个基本，却又是最基础的现场管理方式。以班组现场为平台，以人的素养为核心，以整理、整顿、清扫、清洁为辅，为员工创造一个安全卫生舒适的工作环境。
班组现场生产管理的能力，对于一个合格的班组长来说，是必不可缺的。
读后感现场管理800字通用
书是利剑，能斩破黑暗之愚。在观看了优秀的书籍之后，心中都会感触颇多。读后感，一般是用来记录自己看过什么书或者文章之后写的内容，读后感可以输出、检验自己看完书学到了什么。你印象深刻的读后感是哪一篇？在这里，你不妨读读读后感现场管理800字通用，欢迎分享给你的朋友！
读后感现场管理 篇1
今天下着小雨，刚刚睡醒起来便去了一趟湖南省图书馆，把我很长时间没有充值的借书卡交了年费，随便借阅了几本自己也还感兴趣的书，其中有一本是《现场管理》。
我用两三个小时的时间初阅读了一遍，内容涵盖很多，主要是针对现场管理中如何来提高企业竞争力展开了精辟的理论述说，减少浪费、降低成本、提高效率、人员培训、等等许多案例给读者借鉴。
书是很好，但我想如何才能把书中的内容结合到工作实践当中去呢？有了新的理念，最重要的是让我们团队去接受去认识新的东西，这就需要领导才干，把大家带入学习进取的氛围当中，让别人接受新的东西的确很难，因为这不是学生在听老师上课循循善诱，但智慧是无止境的，建立良好的机制，加以宣传落实行动才是管理者们的首当其职啊！
工艺技术薄弱是每个国有企业的通病，原本几个月就能达到的产能工艺布局方案却要花上四五年，通过管理者们的东拼西凑才初现成效，企业把力度完全放在产品研发技术员上却忽视了现场工艺技术员的培养，一个现场工艺技术员所作出成价原比一个产品开发工程师的价值高上许多陪。
管理团队缺乏有效的培训机制也是阻碍管理水平提高的关键所在，一来生产行业时间的利用上很充裕，留不出单独的空余时间针对管理者们进行口头的培训教育、二来上级对下属的管理监督也不是很仔细，很多工作没有细致的规划。
物流工作善待加强，产量的提升随之对物料配送也提出了更高的要求：（一）送料的及时性，针对现场工序的排列，流水的的节拍速度，应计算出每个零部件的出库时间表，产品所装配的零部件能准确地按照生产计划送往工位上进行组装可大大提高生产效率与产品质量，对于生产的好处有（1）有时间表的情况下，现场材料不会堆积，减少遗失发生，避免通道阻碍。（2）装配者不会错装部件，减少错误发生。（3）应材料过多搬运移动时间浪费消耗人力。（二）送料的准确性，材料的数量和送货的地点要准确，包括送到那个工位上的那个货架上的那个物品盒子里这么具体。
物管技术工作者们难道每个就面对着电脑打单填表格吗？物管技术者们应和总装技术者们建立起工作桥梁，总装技术员应详细地把我们材料的送货地点，送货方式，送货要求告知物管技术工作者们，从而在来指挥配送者们的工作内容，调度班长进行现场监督管理，长久控制规定内容。
时刻总结工作上的不足已经成为自己的习惯了，人的一生有70％是在工作当中度过的，工作让我学会很多，懂的了很多，也知晓了很多，事业可以成就人生价值！
读后感现场管理 篇2
1945年，第二次世界大战结束，日本战败，日本经济处于一片混乱之中。而面对原本就相对落后的汽车工业，丰田公司员工无不对其发展前景表示担忧。面对穷途末路，丰田公司也在求“变”。我们一般可能会想到引进新技术，引进先进生产线来解决当前窘迫的局面，而时任丰田机械车间主任的大野耐认为，生产中存在这严重的浪费和不合理现象，因此要从内部“变”起，并主张通过识别并消除生产过程中发浪费以及不合理现象，以此达到提高劳动生产率的目的。
从此，丰田公司以三年赶上美国为目标，向旧体制发起挑战，励精图治，顽强拼搏，战胜了重重挫折与困难，使生产效率直线提升。从消除浪费及不合理现象，再加上后来逐步推行的准时化生产、合理化建议、质量管理小组等，慢慢的完善形成了新的生产方式，初期被成为大野式管理，并在1962年被正式命名为丰田生产方式。起初，丰田生产方式并不被人所知，直到1973年的石油危机，对于石油资源依赖进口的日本来说，所有经济活动都受到了很大影响，但在此期间丰田公司不仅获得了高于其他公司的盈利，而且利润与年俱增。石油危机后，丰田生产方式在日本企业中得到快速普及，使整个汽车工业迈上一个新台阶。
读后感现场管理 篇3
内容简介：本书作为丰田生产方式的创始人，大野耐-先生被誉为“日本复活之父”、“穿着工装的圣贤”。他一生所著并不繁多，《大野耐一的现场管理(珍藏版)》就是其经典代表作之一。《大野耐一的现场管理(珍藏版)》语言质朴，没有华丽的辞藻，但生动形象的比喻随处可见。所谓“大道至简”，通过阅读不难体会到先生的良苦用心，他力求用最直接的表达和举例，让每位读者都能充分、准确地理解文中所提概念和名词。战后初期的日本，无论从经济还是技术上，都远远落后于欧美发达国家。但凭借着强烈的追赶意识和逐步完善的科学管理体系，日本仅仅用了20余年，便以制造大国的面貌重新矗立于世人面前。“日本制造”也逐步获得“高品质”的美誉。《大野耐一的现场管理(珍藏版)》就是来源于那个崛起时代的“日本生产管理教父”的真知灼见。虽然《大野耐一的现场管理(珍藏版)》成书于1982年，但是对今天正处于从制造大国向制造强国转型的中国制造，仍具有重要的借鉴和指导意义。
大野耐一的现场管理的读后感，来自淘宝网的网友：丰田能够成为世界第一的汽车制造商，它的理念起了很关键的作用。 其中最重要的理念就是“必要的产品，只在必要的时间，生产必要的数量” 这个理念也完全可以用于家庭的做饭当中。 必要的产品，就是爱吃的菜肴，如果做出的菜家人不爱吃，那么就是白做，一筷子都不动，最后扔进垃圾堆，所以应该事先征求家人意见，最后大家达......
大野耐一的现场管理的读后感，来自卓越网的网友：大野耐一的《现场管理》采用的是语录的形式，文章一共37章节，每个章节都是大野先生自己的观点，而且每一个章节都比较独立，而几个章节同时又有深刻的联系。当然，在本书中，大野先生除了讲述了丰田的生产方式外，还对管理以及组织领导进行了相关的阐述。 丰田生产方式的定义很简单——把必要的产品、必要的数量，在必要的时间内生产出......
读后感现场管理 篇4
昨天再次读《工厂管理——5S现场管理》一书，结合教育工作实际，又有了新的理解与收获。
此书，系统介绍了工厂现场管理之5S管理的原理与方法。5S管理起源于日本，后在欧美国家、台湾及中国大陆企业推广应用。5S在于通过整理、整顿、清扫、清洁、素养来提升企业管理，培养员工良好的作业行为习惯，进而推动企业管理，强化企业体质。而素养即养成习惯，素养的要点在于将整理、整顿、清扫、清洁前4S的日常行为通过持续教育、训练，将其习惯化，并养成良好的作业行为习惯。
联想学校教育，学校即为教育车间，其“产品”为具有良好的行为习惯及和谐、全面发展的人才。着名教育家叶圣陶说：“教育即培养习惯。”学校要有良好的发展，要成为一流的学校，学生要成为全面发展的人才必须培养良好的习惯。因为，没有学生的发展，就没有学校的发展，就没有一流的学校。
培养学生良好的习惯即为养成教育。也就是让学生在校期间，要形成良好的生活、学习、思维、德我县景云初中将学生习惯的培养纳入日常管理之中，长期教育与训练。习惯将伴随一生，习惯决定性格，性格决定命运，可以说，有什么习惯就有什么样的命运，因此，习惯的培养对在校学生来说是非常重要的。那么如何培养孩子的行为习惯呢？
5S管理认为要做到行式化—行事化—习惯化。也就是刚开始要严格要求，遵造一定的流程，反复要求，改变不良习惯，最终形成良好的习惯。养成良好的习惯要靠平时的严格要求与教育；做好全员参与的行动模式；建立起每个人负起自己行动责任的环境。
作为学生要认真的执行学校的各种规章制度，如按时作息，按时完成作业，作业书写规范，及良好的生活习惯等。 作为学校管理者，要长期进行教育管理，规范其日常行为。作为教师要认真执行学校的各种规章制度，并养成良好的行为规范，要求学生做到的教师先做到。
习惯的培养要动之以情，晓之以理，从观念上让学生重视，不断提升认识，最终自觉遵守。
习惯要从小事做起，把小事做好，从一点一滴做起，脚踏实地。古人云：“一屋不扫，何以扫天下。”
学校要做好宣传与评比。定期将典型人物与事迹公示，或表扬或批评。
习惯的培养是一项长期复杂的工作，但愿每个孩子在学校尤其是小学低段就形成良好的习惯，并受益终生。
读后感现场管理 篇5
关于丰田生产方式的介绍有很多，我个人认为丰田生产方式有两大法宝”彻底杜绝浪费“以及”充分利用每一位员工的智慧“。
首先，彻底杜绝浪费，富士康郭台铭有句话讲的很贴合消除浪费的理念：面对微利时代的冲击，赚一块不如省一块，赚一分钱都要看别人的脸色，作文而省一分钱看自己的角色。生产成本的降低既是利润是增加，也是在行业竞争过程中制胜的法宝。丰田生产方式对浪费总结了七大浪费，分别是等待的浪费、搬运的浪费、不良品的浪费、动作的浪费、加工的浪费、库存的浪费、制造过多（早）的浪费。如何去识别和消除这些浪费，是每个企业都应该思考和立即着手去做的。
充分利用每一位员工的智慧，一个企业最重要的就是员工，如何发挥员工的智慧来推动问题解决，推动改善？丰田公司于1951年6月设立本公司职员和工人可随时提出自己对公司的经营管理、技术革新等合理化建议的制度。之后丰田形成了“建议制度——无止境的合理化”丰田在1978年前的合理化过程中，职工提出了46万3千件合理化建议，当时4万名左右职工，人均十几件。进入90年代，平均每年收到的数目达到约200万个，平均每年每人提出35.6个。这些合理化建议，对丰田的崛起起到了决定性的作用。在接受合理化建议的时候，不仅公司有改善，员工也得到了认可，让员工感受到主人翁的责任感。
丰田生产方式包含各种企业管理的知识，值得我们不断研究、学习并转化到自己工作中来，降低成本，提高收益。
班组现场生产管理读后感(优质范文）
班组生产现场的建设与管理，对于企业整体经营活动的开展和经济效益的提升有着举足轻重的作用，因此，班组长作为这项工作的主要负责人，更需要不断的提高自身的执行能力和管理水平。《班组现场生产管理》这本书，站在班组生产现场的角度观察问题、探讨问题、分析和解决问题，并将“生产流程、执行能力、现场管理、工艺环节、工序链”的思维贯穿于每章内容中，以达到帮助班组长以及相关人员系统地掌握生产现场的管理内容、提升自身执行力与管理力的目的。
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首先，对于一个班组，早会是必不可少的一项。每天的早会，每天的相互问候，能更好地促进班组长和员工之间的关系，更好地宣贯公司的企业文化以及使命、愿景、价值观。早会不仅可以宣导企业文化，也可以安排今天的生产任务，安排每个人今天的职责。
第二点，生产任务的准备。作为一个班组长，首先了解自己的当日计划任务是必要的。只有自己了解今天该做什么，才能更好地去准备、去安排生产。首先需要的是生产人员的准备、同时也需要对员工的执行能力有一定的了解，这样才能根据当日生产任务的紧急来更合理的安排。同时一个生产物料也是必不可少。正所谓“巧妇难为无米之炊”，只有人员，没有物料，那谈何生产。所以当天生产所需要的物料，那也需要提前确认，不然人员安排到位，但是物料却还在半路，这无疑是班组长的失职，对于员工的信赖度也有一定的打击。
第三点，人员到位，物料也准备就绪，那后续的生产就可以顺利开展。而在生产过程中的生产管控，同样也是在考验班组长的一个技术能力以及反应能力。当生产过程中出现了意外，碰到了设备调试能力，这时班组长的技术能力就可以体现出来。短时间内的调试，对于员工、生产进度都不是非常大的影响。而碰到班组长不足以解决问题的时候，一个灵活应变的人员安排同样也是判断班组长是否是一个合格的一个条件。
第四点，班组现场生产管理，不仅仅对于人，同时对于物，也有一定的要求。“5S”管理方法，整理、整顿、清扫、清洁、素养，一个基本，却又是最基础的现场管理方式。以班组现场为平台，以人的素养为核心，以整理、整顿、清扫、清洁为辅，为员工创造一个安全卫生舒适的工作环境。
班组现场生产管理的能力，对于一个合格的班组长来说，是必不可缺的。
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现场改善读后感
现场改善读后感（一）：低成本高回报
冯文亭
首先谈谈现场改善这几个字的简单意思。"现场"指的是实际发生行动的场所，但是通常我们所指的现场，是狭义的现场，是指制造产品或提供服务的地方现场，可以简单地说为工作场所。现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源地。"改善"在中文中的解释是一是改正过失或错误；二是改变原有情况使其比较好一些。"现场改善"综上所述，现场改善就是对工作场所的所有要素进行改良和优化，以提高效率、质量及降低成本的活动。
现场的作业流程，环境状况直接关系最终产品的产能和质量，所以虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推进，它会带来戏剧性的重大成果。同时，改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费很大的成本。所以说现场改善是一种低成本高回报的管理方法。
《现场改善》以图解的方式简单易懂地介绍了生产现场应如何正确应用5S推进法、降低成本、改善生产流程、员工培训等等在现场方方面面的技术管理改善。那么这些方法如何和我们的项目开发相结合，达到低成本高回报的现场改善效果呢。下面先5S推进法为例，讨论一下项目开发中的信息管理改善。
所谓5S,说的就是整理、整顿、清扫、清洁、和素养五个元素。整理即对信息进行分类丢弃；整顿即分类后的摆放整齐；清扫即仔细清洗；清洁即维持，对前三个S所达到的成果进行维持保护。素养即对前面4S中所产生的一些规定的严格遵守。书中针对5S推进法的改善方法，举了一个关于车间物品摆放问题的改善问题。生产车间是生产活动发生的场所，自然而然会摆放很多生产零部件，产生工具。但是如果这些东西杂乱无章，随处乱放，不仅会会直接导致车间空间浪费，工人行动不便，更重要的生产是需要的零件无法快速及时找到，拖慢生产进度，影响生产质量。
其实我们的项目开发也会发生如同生产车间一样的状况。项目开发过程中，会产生很多相关的文书资料，联络邮件、电话等，这些载体包含的项目信息如果没有及时分类整理，会导致很多不良的后果。比如说来自用户的式样变更信息没有及时归档整理，对应状态追踪等，会导致项目后期系统发生问题时无法进行回溯调查，项目报价时候作业量统计遗漏等。
参考书中5S推进法改善车间物品摆放问题的例子，我们可以对项目开发中的信息管理做一些努力。首先是整理，对手头现有的信息或者在接受到信息的时点，对其进行分类整理。对分类后的信息建立专门的记录文档或者用工具管理起来。例如进度管理表，检收问题表等。接下来是整顿。分类后的信息记录要规整，比如用表格，或者工具自带的格式按照一定的顺序记录下来，以便后期查找。之后是清扫。清扫是保持整洁的机制。项目开发过程就是一个信息不断累积的过程。新信息出现的时候，比如说收到用户的反馈邮件，或者与客户的TV会议，就会产生与项目相关的信息，这个时候必须及时将这些信息按照前面两个流程进行处理，否则将会导致信息遗漏和丢失。清洁和素养是对前面三个环节的巩固和维持。要及时对项目成员强调5S的概念，推进和贯彻前面三个流程，让项目成员能够在收到信息的时候有分类整理记录的意识和习惯，并会切实去做，培养5S的素养。如果一个项目开发中能够做好这5个方面，那么会对项目过程中的问题调查，进度把握，问题对应时效起到有好的现场改善效果。
现场改善读后感（二）
最近领导给我推荐了一本书——《现场改善》，在这里首先感谢领导对我的信任，让我有机会充实自己。在工作之余，我细细品读了这本书，读完以后受益匪浅。
首先谈谈现场改善这几个字的简单意思：
"改善"在中文里有两个意思：一是改正过失或错误；二是改变原有情况使
其比较好一些。当我们把改善与企业联系在一起的时候，它就变成了一种企业经营管理的手段和思想。牛津英文词典将"改善"（Kaizen）定义为：一种企业经营理念，用以持续不断地改进工作方法和人员的效率等。而这个词汇是来自于日语，其含义是指持续不断地改进。虽然改善的步伐是一小步一小步、阶梯式的，但随着时间的推进，它会带来戏剧性的重大成果。同时，改善也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。
"现场"（Gemba）指的是实际发生行动的场所，但是通常我们所指的现场，是狭义的现场，是指制造产品或提供服务的地方现场，可以简单地说为工作场所。现场不仅是所有改善活动的场所，也是所有信息的来源地。现场（Gemba）、现物（Genbutsu）、现实（Genjitsu），称之为三现主义，具体是指当发生问题的时候，要亲临现场，亲眼确认现物，认真探究了解现实，并据此提出和落实符合实际的解决办法和措施。
"现场改善":综上所述，现场改善就是对工作场所的所有要素进行改良和优化，以提高效率、质量及降低成本的活动。
读完这本书，我发现作者的思想境界和管理思想超前而又实际，他通过点滴的小事解答了一个个复杂的问题，言简意赅，把不断改善的思想融入到了日常管理中。讲解了很多难以理解的概念，强调了人在现场管理中的作用，而我认为本书最大的精华就是阐明了降低成本惟有依靠生产现场的理念。
作者认为，提升质量的改善焦点是在企业运营中产生的，最具关键性的地
方是现场，也就是实际发生行动的场所。所有企业都得从事三项赚取利润的主要活动：开发、生产和销售。若缺少这些活动，公司便无法生存并获长远发展，而现场正是这三项活动发生的场所。"现场改善"与欧美管理方式的最大不同处，在于不需要复杂的技术、烦琐的程度和昂贵的设备，只要透过全面质量管理、及时生产方式、可视管理等，便能轻易解决组织积弊，获得高水平的质量和巨额利润。
但在公司内进行现场管理应该说是非常困难的一件事，究其原因主要是大家对现场管理的作用不理解。每当有客户考评或公司检查时，各部门、车间、科室就开始进行现场整改，每个人似乎都知道了5S中"整理、整顿、清扫、清洁、素养"的含义，当客户离开或公司检查结束，大家似乎有了一种搞运动的感觉，一切又回归于原样。
而作者提出现场管理的目的是为了降低成本，认真理解作者的理念，发现他是多么的有见地。成本管理是公司提的最多，做的最差的工作，究其原因是我们没有理解作者所提的改善的思想。降低成本的精髓在于坚持改善，日复一日，年复一年的坚持改善，把功夫下在平时，不能在提出降成本的时候，搞一份"成本降低计划表",通过数学公式计算出降低成本的金额，如果没有认真的不停改善，即使算得再准确也没有任何实际意义。
真正降成本就如作者所言"遵守既定的事",做好本职工作，对本职工作不断提出疑问，不断改进，成本自然就会降低。最怕的是搞形象，搞运动，华而不实。正如张瑞敏先生所言"什么叫不简单，把一件小事千百万次做好就是不简单。"当你把本职工作做到极至，可能任何问题都得到解决了。
朴实的语言，简单的案例，包含的确是现场管理的精华。《现场管理》一书，这次读完有很深的感触，想不断提高，唯有多读，多想，多做。
《一只长耳大野兔传记》读后感500字
自由——多么难以捉摸的词。
自由，不是要多豪华的住所，不是要多昂贵的食物，也不是要多舒服的享受，只要给一个空间，一个自由的空间，让在里面的人能想干什么就干什么，即使里面有多艰苦，有多艰难，有多无助，只要还是自由的，就什么都不用怕，什么也不用想，继续过你舒适的“小生活”吧，总有一天会好起来的。
“留得青山在，不怕没柴烧。”在这里，“青山”就是自由，“柴”就是生命，感谢给我们生命的人，更感谢教我们珍惜自由的人，就比如说“小战马”。
谢谢，是你让我懂得了：
自由，是生命的主人……
会思考的丰田现场读后感
会思考的丰田现场读后感（一）
最起初拿到这本书时，心中充满了疑虑与不解，不明白其中的涵义，生产现场如何做到会思考的呢？本期主要读到了《会思考的丰田现场》的前序，明白了丰田管理模式的精髓，它其实是建立在以下四项思考的基础之上：
第一，对人性的尊重
对人性的尊重它不是一句口号，需要我们付诸行动，以实际行动去践行，真正地让员工感到公司就是自己的家，真正的融入公司，做到上下同欲，才可做到"士为知己者死",从而增强员工对工作的归属感。
第二，诸行无常
说的就是我们作为企业的管理者，起着中流砥柱的作用，要学会辩证的看待人与事，要适应环境的变化。
第三，共存共荣
它的本质就是"双赢",我们都有自己的顾客，上下序之间、顾客之间都不能按照自己的意志去办事，要有利他思想，只有这样企业才能持续发展。
第四，现地现物
这也是我们长城管理者提的最多的词，但真正践行的却是很少，很多时候它只作为我们的一种口号。丰田能够强大，这是很重要的一个环节，我们要深层次地了解问题的根源与本质，才可以彻底解决问题。丰田管理模式就是告诉我们：一个企业要想持续发展，做到基业长青，必须要做到以上四点支撑才可以实现目标。
焊装车间 吕红国
会思考的丰田现场读后感（二）
牛志远
读完《会思考的丰田现场》，给我留下印象最深的是丰田的四个核心思想，其中与工作最相关的是现地现场，我们一天90%的时间是在现场，然而，现场物流仍然存在各种问题。通过学习，了解到丰田的现地现物是观察现场，能够了解把握全局，看到的全局观出现问题，要去寻找真正的原因，然后根据现场现有的条件做出相应的改善，使其尽快痊愈。要透过现象去看本质，不能像西方医学那样，"头痛医头，脚痛医脚".而我们却只看到一个点，我觉得我们应该找出问题所在，在根本上解决它。也许丰田公司的一些做法跟我们的实情不同，也不适用，田中教授在书中也多次强调，每一个生产现场都是独一无二的，但他们的经营理念和思想是一种思维哲学，掌握了这种思维哲学，我们就可以根据我们的情况找到适合我们自己的现场管理方式。
杨少飞
丰田模式确实是有许多地方值得大家去学习，几十年来很多公司都学习丰田公司，但是真正学到位的寥寥无几，因为绝大多数都只关注末端的工具和方法，而忽略了起决定作用的思维和思考方式。每一个现场都是独一无二的，也不会有一种生产方式满足于所有的现场，学习丰田模式必须要学习丰田的思维哲学，要根据现场找出适合自己的生产方式。作为物流人员，会经常跟现场打交道，我们要做到真正的深入现场，要做到百分之百的全身心投入到现场。进入现场后态度不能够随随便便，不能对员工的不规范置之不理，否则会对员工造成一种假象，他们会觉得他们的做法得到了你的默认许可，觉得自己是对的。像乌总说的一样，我们要做到眼睛向下，开口管理，去纠正每一人，去解决和改善每一问题点。改善是无处不在的，我们要将改善精神融入到骨子里，发自内心去做改善，尽可能多的去发现问题，去消除浪费。
李程鹏
通过简单的阅读，丰田的核心思想是人，育人的核心在于公司理念和人的理念！公司才有员工，员工才有公司，增加员工归属感责任感，共存共荣的思想更加确定员工地位。就像我们对供应商的扶持，增加供应商的归属和互利共赢思想，一荣俱荣。现地现物，更是我们推行现场办公的初衷！
戴强
压力产生动力，人的潜能是无限的。如果培养员工激发潜能，不断的改善，就是开放了员工身上的宝。要有否定现状的精神，处处都存在着改善，我们要发自内心的去做改善，要全身心的投入改善中。常言讲"人无远虑，比有近忧。"人员工时刻有危机感，加大员工的负荷，增加了员工的创新能力。如果每一个员工都不断的在改进自己岗位，那就是公司的最大的进步。
王维路
在丰田生产方式广受关注的今天，无数企业都在认真学习产生于丰田生产方式的精益工具和方法，但大多数企业导入丰田生产方式的结果往往是" 有其形，无其神",从而导致现场无法继续推行丰田生产方式。
由此可见，企业在学习丰田生产方式的过程中能否学到其中的"神",成为决定成败的关键。由田中正知编写的《会思考的丰田现场》着重于阐述丰田生产方式中的"神",而这也正是制造业现场的哲学观，是看不见的丰田生产方式的精髓所在。本书主要介绍丰田生产方式的思维方式，自动化 、准时化、库存最小化以及改善等背后的思想，丰田生产方式背后的重视制造的文化，培育员工的重要性等方面的内容。这些内容综合起来可称为"制造哲学",是任何致力于导入精益生产的企业都应该掌握的丰田生产方式的灵魂。
重视员工的在学习，重视员工的后天的发展，也是丰田不断取胜的重要原因。带着挑剔的眼光去工作，去发现问题。这样的公司就获得长足的进步。
本书是我们搞生产的良师益友，是我们工作的指南，学会书中精髓，而不局限于书中，创造性开创我们的工作。
我们公司将会不久的将来超过丰田指日可待。
唐振兴
通过对《会思考的丰田现场》的读书交流，我对书中很多观点都比较认可，其中印象最深的几点。1、对待人性的尊重是真正发自内心的，他们经历过战争，经历过痛苦的磨难，深知来之不易的幸福，所以会加倍的努力工作，对待员工让他们感受到在丰田工作是一辈子的骄傲。所有的改善也是每个人主动去做的，不是为了改善而改善，正是我们需要学习的地方。2、诸行无常教给我们要有一个良好的心态和素质，对待别人要宽宏大量，事物不是一成不变，而是在不断的变化，企业要跟随变化做出应对，我们个人也要不断的进步，否则会被淘汰。3、丰田方式中是没有壁垒的，要追寻你需要的结果，要敢于开口，认准和跟死目标，不能半途而废。4、后序是客户，时刻保持着对下道工序的责任心，真心对待客户，会得到真心的回报。5、现地现物是需要磨练自己的洞察力，我们每天晨读的"追求根源，反复5次为什么"深刻理解与认真做到之后就会找到隐藏在背后的管理体系和现状的根源问题。结合自身应该更多的倾听现场的声音，做到现地容易，现物需要更用心的去做。
《第一管理》读后感
《第一管理》读后感
读了祁有红、祁有金合著的《第一管理》---企业生产的无上法则这本书，我的内心久久不能平息。安全管理要进步，不仅行政的主体领导有责任，行政的对象职工群众也有责任，安全生产责任是第一位的，也是引领企业安全生产的必然。《第一管理》—企业生产的无上法则一书的理论基础与思考都达到了一定的深度。
这本书对于企业生产的职工有很大的教育意义，在普及安全生产知识、落实安全生产责任、安全管理也有很强的思想启迪作用。从新安全规、背景考察、管理延伸、管理新知、安全过程控制、安全文化和情感管理等多方面、多角度的阐述及事例的展现，对于我们来说，安全是多么的重要。一件件活生生的事例，为我们敲起了警钟；一个个真理的阐述，为我们支撑起对安全生产管理的现实理念。这是2007年献给广大企业职工读者的一份厚礼。作者祁有红、祁有金将其多年来在安全管理学研究与亲身体验方面的成果集结成此书。在书中，祁有红、祁有红不仅提出了安全生产管理新轨的必要性和重要意义，还系统地论述了企业生产管理的无上法则，提出了很多可操作性强的管理建议。
书中讲到；安全生产是第一要素。作为企业的领导者，我认为安全责任是第一要务，是第一位的，没有了安全，企业生产也是站不住脚的。现实的生产中，几乎所有的安全管理都是强调上级控制，只是告诉职工哪些标准、哪些条条框框你应该遵守，但是，职工们是否心甘情愿的去执行呢？我想这就要有所转变了，从要我安全，逐步转变为自己的责任和义务，我要去安全，这才是我们在企业生产中所提倡的，为适应这个转变，在我们的管理上就要用约束促进自我约束，实现安全生产的第一准则。安全管理要求一个良好的政策制定与落实的环境，这个环境需要广大职工与职工群众共同努力来创造和维护。书中首先为我们列出了新安全规。说明了生命至高高无上、一切事故皆可预防等，也包含了安全责任管理为主、多元多层管理、责任明确的分工等，其中，也列出了有不同安全事例的典型阐述解说。这些都是较为宏观的原因，在我们现实的管理中，遇到的一大障碍就是我们的安全意识还没有完全转变。所以实现生产安全化管理的实施不能一蹴而就，而是要靠着长远的发展目光制定计划，并按部就班地进行严格管理。在系统的安全管理理论之外，这本书最吸引我的部分，却是作者对“安全监督，为企业运营全程特护—过程控制”辩证关系的研究和阐述。这一部分实则是重要的点睛之笔。管理风险，控制风险，预防事故，是企业安全管理的核心内容。因为只有深入研究安全管理主体与客体的辩证关系，才能更好地认识安全管理的本质。所有的管理都不能绕开这个话题，安全管理的过程控制也不例外。企业安全管理的发展是单位行政领导与职工共同发展的结果，这是一个双线共同发展的过程。另一方面，更需要广大职工群众的自身安全素质的提高以及思想意识积极转变相配合。针对安全生产，作者也总结出这样几个观点：
一、执行力，必须绝对落实。安全管理者的执行力意识淡薄，表现为执行制度大量使用隐性规则来对付公开的正式的政策和规则。职工的安全意识培养是企业的一项长期艰巨的任务，缺乏制度的执行，安全文明生产却难以实现，所以，严格执行力制度，做“黑脸包公”，从第一件违规抓起，不搞下不为例。
二、企业安全自我管理。在生产中，不伤害自己，不伤害他人，不被他人伤害，“三不伤害”原则，是我们生产中常常挂在嘴边的话题，但有没有落实到位，执行的够不够还是我们重视的话题。如果做到了自己不被伤害，搞好了自身的安全，这将会影响到周围的职工，从而形成安全、和谐、发展的团队，将带动整个企业的生产平稳。所以，企业生产中的自我管理，也就是自爱自量自莫自负的原则。
三、企业安全的情感管理。安全管理也需要情感，在整个生产中处于很重要的位置，我们讲的是“以人为本”，从根本上说，在企业里发生的安全事故中，所有事故背后都是人为因素，所有事故都是人祸，这是这本书最重要的一个论断。作者通过这些论断总结出了安全情感管理“五大情感安全管理定律”，将是安全情感管理的核心所在。在《第一管理》—企业安全生产的无上法则一书中，作者站在了一个客观的立场上，用细致的说明与合理的分析告诉我们：重视安全、落实安全、实现安全稳定生产。
读完此书，我深深地体会到，在作者心中，企业安全生产的无上法则不仅是一套理论与方法，还是一种精神、一种原则。第一管理代表的不只是科学发展观所提出的对时代的要求，还代表着必须紧持的认真踏实的工作作风，代表着为了企业的安全稳定生产、为了广大职工的人身健康及家人的幸福，甚至还代表着一个企业的健康发展。目前，目前，安全生产问题是我们各行业当前长期所面临的重大问题，是制约我们稳定生产的的拌脚石，也是一项难度最大的管理工作，现阶段，我们的企业正处于全面发展的关键时期，加快推进企业向更强的目标迈进的新阶段。安全生产是制约我们稳定生产的的拌脚石，也是一项难度最大的管理工作，现阶段，我们的企业正处于全面发展的关键时期，加快推进企业向更强的目标迈进的新阶段。在2007年3月召开的十届全国人大五次会议上，政府报告中把安全生产作为构建和谐社会的五项重点任务之一，提出了要求，作出了具体的部署，这将为我们搞好安全生产奠定了坚实的基础。当前，企业安全工作正处于改革和发展的关键时期，实现稳定生产的任务还十分严峻，需要各级责任单位和个人，切实转变观念、转变作风，以饱满的工作热情、更强的服务意识投入到工作中去。《第一管理》—企业安全生产的无上法则这本书，将激励着我们努力工作，奋发向上，为我们的安全管理工作提供了新的学
读《现场》有感
读《现场》有感
《现 场》
——凤凰记者看见的真实中国
作者：雷宇
序言
“你所站立的地方，就是中国。”在这个多元化的时代，在这个美与丑并存的社会，只有每一个中国人以梦想的力量，挺起担当的脊梁，才能让中国焕发青春的活力与生机。而这，正是记者雷宇在她的新书《现场》中所发出的声音。全书以三个方面为支点，阐释了该如何挺起担当的脊梁，以及其中的意义与价值之所在。
扬求真精神 显务实作风
“真实永远是文学的最佳模式”。雷宇，一个弱女子，毅然决然地奔赴第一线，亲历玉树地震、万柏林矿难、舟曲泥石流等灾难现场，还原了一个个事件本来的面貌，还原了一位位人物真实的状态。雷宇没有避开在矿难救援中麻木冷漠的脸庞，没有避开“灾难被再次打包消费”的悲哀，没有逃避传统文化的缺失、生态环境的退化等问题，她坚信：“事实不容扭曲，公道自在人心”。这本书，记录的是一个真实的中国。作为青年人，更应坚持发扬求真务实的作风，在仰望星空的同时更应脚踏实地，不驰于浮华，不骛于虚声，以抓铁有痕的精神，投身到改革的洪流中去，为社会作出应有的贡献。“空谈误国，实干兴邦”，只有真抓实干，才能真正做出成绩，才能谱写中国梦的崭新篇章。
树忧患意识 系家国情怀
“灾难是一个国家的剖面，它直接反映了这个国家的内核”。在一次次的采访中，雷宇用犀利的笔触记录了一个国家从痛苦中成长，在痛苦中领悟的过程。或许只是一座倒塌的、被永远定格在14:28分的时钟，或许只是一个“汗水混着落在脸上的尘土，留下了一道道黄色疤痕”的描写，却渗透着深深的忧患意识，浓浓的家国情怀。雷宇在书中这样写道：“从一定程度上讲，我们都是灾民”。没有大段的渲染，没有华丽的辞藻，却给人一种长久的震撼力，将煽情变为理性，并在理性的反省中，推动我们的家园走向有序和美好。作为青年人，我们更应肩负起应尽的责任，挺起担当的脊梁，从我做起，从小事做起，规范自己的言行，严格要求自己，“先天下之忧而忧，后天下之乐而乐”，以万千小我之觉醒，唤起美好社会之生机。记得有这样一句话：“中国梦是忧患意识的千年传承，是家国情怀的诗意表达”，问题并不可怕，可怕的是自欺欺人、掩耳盗铃，因为你“无法叫醒一个装睡的人”，所以我们必须在思考问题的同时，戮力同心，努力查摆问题、解决问题，惟其如此，才能使中国蓬勃地发展下去，真正实现国家的兴旺与繁荣。
固民本思想 走群众路线
贯穿《现场》一书的，除了求真务实精神和忧患意识，还有它深刻的民本思想。与很多记者习惯于采访大人物、采访先进光辉人物相反，雷宇更倾向于关注螺丝钉般的平民百姓，无论是在玉树地震的残垣断壁间，还是在舟曲泥石流的汹涌波涛中，她都时刻牢记，灾难新闻报道的初衷是为了保护生命，百姓的疾苦才是最最需要公众关注的。在雷宇的笔下，有默默无闻的农夫，有当地中学的老师、无私奉献的志愿者。在雷宇的视角中，不仅有挽救生命的点点滴滴，更有心理援助的方方面面。从地震、泥石流，到食品安全事件、蚁族的生存状态，《现场》一书给我们呈现的，是一个并不完美、甚至可以说是多灾多难的国家，只有我们每一个人树立义不容辞的担当意识，坚定以民为本的思想，夯实基层建设，才能切实提升人民群众的幸福感，从而体现出“多难兴邦”的真正意义。在努力践行群众路线的今天，一方面，我们必须从思想上加以重视，牢固树立全心全意为人民服务、对人民负责的思想；另一方面，更应用实际行动为百姓谋福利，以群众之所需为工作之所向，将群众路线坚持不懈地走下去。
结
语
雷宇在她的书中这样写道：“做一颗滚动的石子，不让青苔落在身上。”青年人，必须不断开拓、不断进取，求真务实、心系百姓，用梦想的力量，挺起担当的脊梁，勇敢地向着光明前行，相信在不久的将来，一幅绚丽多彩的画卷定将呈现在世人眼前。
吴尚
上海市人民检察院
《现场改善》读后感800字
《现场改善》读后感800字
王洪涛
今天拜读了今井正明先生《现场改善》一书，这本书分十四章，向我们阐述了改善焦点，也给我们指出了改善的重点，在质量、成本和交付等主要的项目中，质量永远应该放在第一位，如果产品或服务本身质量不佳，公司就不可能赢得市场竞争。下面就对本书的内容谈下我的感受。
一、《现场改善》中讲到5S是实施现场改善的第一步。近年来，我们公司也在大张旗鼓推行5S，管理人员在解放思想，工人的工作习惯在改变，生产现场通过改善环境焕然一新，员工的进取心得到加强，产品质量问题明显减少，现场脏乱差问是得到改善，最终得到客户认可。但书中讲到5S每步实施要一步一个脚印，不能急于求成就跳过了一些很重要的步骤，否则固化难以持续，最后就是形似神不似，要培养员工独立改善的思想。
二、改善目标是实现质量最优、消除浪费，交货期最短。现场改善主体是员工，我们在实际的生产当中，往往在交货期与质量上发生冲突，生产主管总是做一些“救火”，为完成数量牺牲质量，车间有些工人做计件追工时追数量，过程质量得不控制，发生质量问题并没有深入分析去刨根问底，最后大家都可以找一堆借口，把持续改善当成了下次做好的挡箭牌，产品带着潜在问题欠债交客户，发生问题再派人去现场整改，增加了大量的人工成本浪费。书中讲到质量、成本、交付他们之间有着十分紧密的联系，应该是先有质才有量，如果质量不过关，不管摆在客户面前价格有多么低，都无法打动他们，因此降低不合格率，眼光要瞄准最常见的5种不合格品上解决。
三、标准化是现场作业准则。如果工作场所已具备标准，工人也按标准行事，那么此过程就在掌控之下，下一步就是调整现状，并提升标准，这就需要pDCA工作持续改进的生产模式，结合生产现实，我们生产的产品很多的不健全和缺陷，或者是执行和监管不到位，下面工人干活流程不清，培训并没有深入工人心里，也导致我们产品质量波动大，隐形质量问题也多。
四、生产中的浪费，消除不增加附加值的工作。我们平时的七大浪费每个人都会讲出几点，但书中讲的浪费增加了“不均”和“无理”，不均是有变动的意思，无理则是指滥用或过载，任何事只要费力和不规律就有问题，书中讲到一但平稳工作中断，或是缺件，产品变更，机器没跟上，当然我们日常工作中经常碰到，这点在我们实际生产常见。
最后我想说，看一本书都会从中找到一些受用的启示和方法，我们要把所学到的东西运用到实际工作中去，我们要做的是如何把这些理解成自已的，要学会渔而不只是得到鱼。
答案就在现场读后感
答案就在现场读后感（一）
还没有看这本书之前，我猜测了一下这本书里面会有什么内容，我想可能是偏向于制造业，在生产过程中，不断发现问题解决问题的一个过程，我不由想起了父亲在做食品行业时，经常提及的质量问题。
经常会听父亲说，最近退货很多，是由于杀菌没有彻底，发出去的货，没几个月就坏掉了；又经常听父亲说，豆腐干由于着色不均匀，做出来的产品感官不好，初中的时候，就常听父亲说，做生产管理，一定要防患于未然，着重过程控制，最后才谈得上合理的结果。
停止对这本书的猜测，我浏览了这本书的提纲，从中国管理迷失真本到地头力-答案永远在现场再到大机大用地头力，里面穿插了很多故事，那么点滴故事，拾掇起来，就成了一本博大精深的书籍，亦文亦理。快速翻阅完这本书，串联我在房事的成长点滴，分享一下心得。
一：本书p17，讲述了这样一个故事：一个公司的老板，在企业发展到了一定的程度，慢慢的对基层运作情况不了解，从而使得公司运营陷入僵局。
通过这个故事，得到的结果就是企业运作久了以后，老板对企业运作慢慢有了隔膜，不清楚一线的运作，对企业的了解，也只是满足于高管的汇报，由于对一线把握不准确，产生了一系列的问题。这里我想举两个反例，第一个故事是我在鑫源房产时，发展商老板的故事，第二个是我在花样年集团星彦成都分公司时，案场经理对巡展工作人员工作抽查的案例，来阐述高管是如何把握一线员工的。
故事一：在建筑施工现场，经常会看到这样的标语：建筑施工、安全生产、安全施工、人人有责的标语，但是在实际操作过程中，经常会看见工人违规操作的情况出现，比如不带安全帽进入施工现场，早上迷迷糊糊的工人，搅拌水泥砂浆不均匀等情况屡屡发生，工长拿这些工人很是头疼，老板想了一个绝招，有天早上6点多，就进入施工现场，当时的时间基本是处于工长监控的空白地带，工人们施工很是马虎，老板就拿相机拍下违规操作情形，凡是逮住现行的，一律重罚。后来工人们知道老板会随时来到工地现场管理生产后，都规矩多了。质量问题也少了很多。
故事二：记得在星彦的时候，需要外出做巡展，有次在科分院做巡展，有些老油条就不在状态。利用巡展的时间，溜出去玩耍，当时的经理就来了个突然袭击，当时不在岗的置业顾问，就地重罚，扣了半个月工资，大会的时候，通报批评，后来做巡展的时候，再也没有谁偷懒了。
通过这两个例子，我得出这样一个结论：不管是高层还是中层，只有深入基层，才能多整个团队透过现象看本质，关键时刻做出正确判断和决定。
二：p145中说道老板冲在第一线例举了史玉柱创业征途的事例，说史玉柱打前阵，乐于做客服，深入了解游戏玩家在游戏里的喜怒哀乐，是的征途上市后，如此的深入人心。
于是我想到了，管理者是否也该冲在第一线？
我想起了当时在08年12月份，做案场管理的时候，那时项目正处于排号阶段，由于受大环境影响，客户大多进入售楼部，第一句话，不是问房子，而是问房价会不会跌？当时，为了力保开盘完成销售，我当时把办公室搬到了洽谈桌，看每个置业顾问接待客户的情况以及接待质量，及时作调整。客户异议也是一个一个的过，做模拟演练。同时，自己也以身作则，示范接待客户。虽然当时的大环境很差，但是团队的凝聚力是相当的高。
看完这本书，书里面无非讲了几个大道理：正确的策略严格执行及时调整结果。那么作为一个优秀的管理者，不仅需要正确的策略，正确的策略来自于哪里呢？一定是基层，一定是在现场，坐在办公室里，闭门造车，是不可能会有正确的策略的，接下来就是严格的执行，最后就是检测策略的正确性，及时作出修正，使结果往我们设置的方向走。
答案就在现场读后感（二）
曾经风靡一时的美国管理明星运用数字2020化工具，据剩余战略整合。
三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做标准。
这些理论曾为中国企业的学习榜样，可在看这本书时，却论证了这些模式的局限和不适合目前的竞争，抗风险性。那么，新推崇的现场问题，一冒头就敲掉它理论是否适合各阶段使用，还需公司根据具体情况借鉴。
此书中，受益内容较多。最让我感触的是巴雷特的七意识层次：
成本、利润内部的依赖法阵和品牌升华和转型人文环境社会外的人脉服务人类愿景
这七个层次议事，是每个层次都不可或缺，我同样可以理解为不可跳过或跨越的，让我深思了我们的公司发展中，是否按层次有序发展的。
看完此书后，论证了公司目前所要求的不要因为紧急的事情而忽略了重要的事情，每天的客户异议处理接待跟踪都是在现场找答案的过程。我不肯定经理些看完此书后在执行上述工作时，会不会更到位和更主动的事实，但我至少知道，目前我们公司销售员还没有在现场自己找答案的能力和意识，如何运用、如何事实、如何让其有意识和动力，书中还不能准确指导，需要管理模式来养成其思考和肚里解决问题的能力。
做为项目负责人，首先你是否具备现场问题，一冒头就敲掉它的意识，是否有自己的猴子自己养的觉悟。这是看完此书后的思考和收获。我的感想是：解决问题的速度是你比别人成功早一步的条件。
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