《刘强东自述：我的经营模式》读后感。
一本好书，就像新的世界，让我们沉浸其中，废寝忘食，我们经常需要读大量有深度的书籍，它们是人类知识的总结。在阅读这程中，书中的故事情节激发了我们的浓浓兴趣，写作品的读后感可以增强我们的印象，加深我们的领悟。那么该要如何写好作品读后感呢？小编特别从网络上整理了《刘强东自述：我的经营模式》读后感，请收藏好，以便下次再读！
《刘强东自述：我的经营模式》读后感
《刘强东自述：我的经营模式》这本书深入阐述了京东经营理念，全面讲述京东如何从中关村的一个小柜台，成长为中国营收规模最大的互联网企业。全书共分为六个部分，刘强东毫无保留地分享了关于企业管理、团队建设、产品管控等多方面的实践和思考，全面展现了京东的成功之道。另外，此书有一个可以称道的地方，写作口语化，以数据与事实说话，并没有长篇的繁文缛节，相对来说较为接地气。
书中论及的成功管理经验很多，未能一一而论。择选个人较为感兴趣的一个篇章中的一小点做一简要论述，这一小点指的是人事管理的八项规定。
俗话说，公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么选人，怎么用人，怎么留人，怎么防止"大企业病",保证信息通畅，减少部门扯皮。人事无小事，管人是艺术。虽然公司的体制机制些许不同，但是京东的人事管理八项规定，确实有可以学习借鉴之处。
第一，能力价值观体系。一个公司，一起共事的同事有没有共同的价值观，会不会产生文化认同，这点至关重要。因此，在现实生活中我们经常会看见，一些企业更愿意招收，倾向未曾被其他文化所浸染的单纯群体，相当于一张"白纸"便于涂抹描绘。话说回来，为什么价值观体系这么重要呢？企业价值观是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。当个体的价值观与企业价值观一致时，员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。企业的发展过程中，总要遭遇顺境和坎坷，一个企业如果能使其价值观为全体员工接受，并以之为自豪，那么企业就具有了克服各种困难的强大的精神支柱。俗话说，物以类聚，人以群分，说的就是这个道理，做企业也是需要志同道合的人一起同甘共苦，砥砺前行。
第二，ABC原则。什么叫ABC呢？按照级别C汇报B,B汇报A.两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。人力资源部的作用是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事 的政策。大部分企业人力资源部统筹负责各类招聘等事项，A管B,B管C,C管D,垂直管理链条较长。京东做的更为彻底些，充分授权，机制约束，各岗位需要什么样的人才由各部门自己去培养或者寻找。这让我想起湘军招募的方式，湘军的士兵由营官自招，并只服从营官，上下层层隶属，全军只服从曾国藩一人。当然，ABC原则的核心是避免管理者一个人说了算，一手遮天，杜绝"一把手"任意插手人事，保证企业人事管理健康发展。
第三，8150原则。首先，我们先来讲讲8和15的关系，京东认为，一个管理人员最佳的管理数是8到15个人，让他能够有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲。每个管理人员管理的下属不能低于8个人，低于的话合并。原则上不超过15个人，超过的话才允许在同一个管理层级再增加一个管理者。问了下"度娘",在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理幅度问题。当然，有些学者谈及一位管理者的控制跨度限制在3-7名下属，也有学者提出管理幅度应该在8-15名下属，这个问题仁者见仁，我们主要还是要看影响管理幅度的因素，比如
主管人员与其下属双方的素质和能力、面对问题的种类、工作任务的协调、授权、计划的完善程度、组织沟通渠道的状况等等。从京东的运营能力来看，刘强东提出的8-15人的管理幅度，管理幅度偏大，这个问题我想肯定也是经过他们实际验证过的。815主要论及的是中高层管理者，那么50论及的就是基层管理者。50是什么意思？对公司最低层的管理人员，京东要求每个主管管理人员不低于50个。这样就为了避免公司人浮于事，官太多，人太少。联系实际，我们看到很多公司往往都是一个人管理两个人或者少数部门的结构，容易造成上下层级过多，管理的效率难以提升，信息上通下达耗时耗力。
第四，一拖二原则。京东原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，鼓励一个人来，如果要带人过来，那么每个人最多只允许带原单位的两个人过来，特殊情况的话，如果带人多且优秀，其余的人必须去别的部门。这个其实很好理解，为了防止派系形成的规定。
第五，Backup（备份）原则。京东规定，每个总监、副总监以上的管理者，在同一个岗位任职两年的时候，必须指定一个继任者，要有备份，而且这个继任者是公司认可的。如果找不到的话，公司请你走，必须离职。这项人事管理规定，是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。我们知道，一家企业想要持续发展，人力资源储备是当务之急，如果没有人员储备，何谈基业长青。联系公司实际，每次在征求基层意见的时候，基层人员老化、人员年龄断档问题是个老生常谈的话题，追溯以往，其实就是我们在人员储备这块拖了后腿。更何况，有些员工敝帚自珍，不肯倾囊相授，一旦发生跳槽或者换岗事件，知识的传递就成了问题。因此，通过制度固话后备干部，也是一种较为稳妥的方式。
第六，24小时原则。京东要求，任何一个管理者接到下属电话、邮件、微信，所有的请示汇报必须24小时之内给出回复。这里，讲究的是效率问题，牵扯的是一个公司的执行力。
第七，"NO"（不）原则。两种情况下不能说"NO",一是没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的，你不能说"NO".二是，所有有利于用户体验提升的，任何人不能说"NO".这里讲究的是部门之间的协调与执行效率的问题。我们知道，公司越大，层级越多，相应的部门与岗位也会越来越多，往往想要办成一件事情往往需要各部门协同配合。而有些部门从自身的局部利益考虑，有些时候则是能拖就拖，能少一件事就少一件事，有时候问他们，他们也说不出正当理由，因为什么不做起码不会挨批评。据我所知，我们企业的有些事情想法挺好，最后由于上级部门之间沟通不顺畅，夭折的项目不少，以致基层公司经常埋怨总部不作为。
第八，七上八下原则。京东规定，七分熟的项目只能让内部员工干，不允许从外面招聘。同时强制规定，80%的管理者必须从内部培养提拔，只允许20%从市场招聘。七上是为了锻炼员工，机会留给员工，八下是为了增加新鲜血液，充实管理队伍。我不知道这个七上八下的原则有没有做过数据统计，但是起码能保证这家公司真正的文化、价值观落地生根。
一家优秀的企业，各个方面都有自身独特的体系，不管从文化理念、管理制度、考核激励等方面值得其他企业借鉴学习。不过鉴于体制、机制的束缚，很多经验并不一定适合于大众企业，取人之长，补己之短，方为上策。
HdH765.cOm更多精选读后感阅读
《创京东：刘强东亲述创业之路》读后感_1900字
《创京东：刘强东亲述创业之路》读后感1900字
京东走到今天，有三大原因，1.战略，2.执行力，3.企业文化.
战略
京东历史上最重要的三次战略决策是，2004年的转战线上，2007年的扩品类和大建物流。（后面的开放平台、金融、到家等等都比较自然）。其据背后都是刘强东的消费者导向的价值观下“独断专行”推行的。避免了民主化的决策带来的短期低风险决策。在这一点上，刘强东显现出了真正的企业家特指，敢于不考虑失败不顾风险的情况下去全力追求内心认为正确的事情。如果两件事，在同样都努力的情况下，一件事成功的概率很大，但是对最终目标贡献很小；另一件事风险很大，但对最终目标贡献很大；刘强东肯定会选择前者。太多的例子表明，如果一项决策所有人都一致认可，不能说决策的方案本身有问题，但很大程度上都毫无创新、毫无风险。
扩品类和大件物流战略的落地和融资是密切相关的。这个层面上虽然经历了08年资本寒冬，但是刘强东后来还是在大家都不清醒的情况下融到了。不知道资本的疯狂帮助京东完成了物流建设有多少必然性有多少偶然性。后面物流不仅作为对消费者的一个制胜利器，还成为突袭淘宝京东的一条路径，因为京东能提供给商家完善的仓储物流流程，不需要商家参与和操心。专心做好所谓“十节甘蔗”的前五项。在供应链层面上做开放平台。这是阿里短期内无法搞定的。
而融资这件事又给我留下了一个“要建立足够的壁垒”的case。很多时候如果你投入夸张的20亿rmb，在初期建立起了一定优势，但是没有完全形成壁垒，可能在发展商有一些先手先人一步，这时候对手可能过1年50亿还能刚一波。但是如果你开始的时候就冒死的风险投入100亿rmb，而且钱花的高效了，那就不是建立优势了。对手愣了一下，再想追，这下就不是花费200亿、400亿能追回来了。而这个壁垒会后续带来很多很多隐性的收益。
执行力与企业文化
前期草莽时代的野蛮发展也是挺有意思。鸡血驱动。一种“家和兄弟”的企业文化，带来了超强的执行力。这两块也留在了京东的基因里。但是这种不“规范”的运作模式，小规模时没有问题，后期公司大了也扛不住，几乎都必然的走向大公司流程。公司一大，沟通成本，协作成本大幅度上层，推进和执行的速度必然会导致下降，管理难度也指数级上升。那些专业的KpI绩效、什么啊的管理理论都一定程度失效。游戏变了，这时候必然的得考一些价值观企业文化的东西来管理。京东在这方面，做出了自己的特色，看上去取得了不错的成就。况且京东还是一个需要面度城乡二元人员组成的局面。尤其是对物流队伍的管理，也是京东的核心竞争力之一。
其他
1.零售的本质是消费者想要什么你就提供给他，并且不断提高做这件事的效率压缩成本。
2.看出来，刘强东还真是以顾客为中心的。
3.最重要的两大职位，线上的采销，线下的物流配送。前者在京东前期是发展最核心的驱动力，后者在后期是京东最核心的竞争力。
4.篇幅有点长，第6章里讲了过多的配送物流客服的过多的案例，其实重复性很大，完全没必要花费这么多篇幅。这一点刘强东在序里也说了。感觉是作者面对辛苦采集来的素材，不忍一减再减吧。
5.前面虽说好坏都说，但是文章里还是没有说跟阿里或者其他竞争对手打仗中失败的case。
【从消费体验角度谈谈京东的成功】
“品质、便捷性、价格、选择度”，消费者对电商的感知大概主要就是这么几个维度。（所以你看京东的slogan里是恶俗的“多快好省”）。
京东早年阶段，抓紧品质这关，只做正品，打响了名声，这也是后来京东一直的立足之本、也是和淘宝天猫对抗的一张重要的牌。价格自然不必多少，大多数商品的范围都是平价。尤其是3C，早期的价格比线下低好多。选择上没有C2C多，但是主要品类的主要品类基本都有，可能长尾没法很好覆盖而已（但是也通过pOp等方式来弥补）。
最重要的便捷度上，京东的物流是其最总要的资本，211的限时达领先美国N年，从09年开始不多太高大家的物流体验，不断筑高竞争壁垒和提高行业标杆。
而看下淘宝这种大平台，在选择度上碾压，在价格上优势，但是在品质和便捷性上完全处于下风。
在对比下团购（到店服务平台）！
品质上：本地生活里几乎不存在所谓假货，只有一小撮恶俗的山寨名字商家而已。基本都是谈的同样的方案，因为一旦有一家不一样就会被跟进，商家也懒的农不一样的方案，到孩子各家平台品质上同质化。便捷性：粗糙的看无区别，都是消费者到店，跟什么平台没有任何关系。所以只剩下价格和选择，这也是为什么看大家对不同团购品太的比较中，为什么最重要的永远就是就是谁更便宜、谁商家多。不过便捷性上已经在到店服务上突破了，排个队啊点个菜啊。不知道出行到店的路上有没有什么可做的呀。品质上真的没有空间了吗？自己开店这种事有点想多了？线上平台在行业话语微弱，也没法做什么。
阿米巴经营模式读后感
【篇一：《阿米巴经营模式》读后感】
阿米巴是每天有听马丁在读。然后也听马丁解释阿米巴经营模式的特点，自己也有大略的看一遍。
马丁觉得，我们曦蕾国际将来有一天也可以运用阿米巴的模式，但是目前，可能还不行。我对阿米巴模式的了解是这样的：
1、每个部门都有独立的核算，包括支出和收入，都是独立计算的。
2、并且每个部门都可以独立完成部门的业务，和独立寻找业务，来赚钱。
3、每个部门可以实施企业的理想和方针，和企业共同发展。
就像马丁说的，目前我们的公司只靠销售部在赚钱，那其他部门可不可以赚钱呢？我想一想，是可以，无论是技术部，还是培训部，将来有一天都是可以出来赚钱的，技术部，可以为我们公司创造利益的同时，也一样可以为其他公司创造。培训部为我们公司进行培训的同时，其实也可以招纳其他的公司和我们公司的员工一起培训，但是这些是需要整个架构模式的。我的理解是这样子。
不过这本书里面，稻盛先生对这些年轻的员工说过一翻话，我是受益匪浅的，他是这么说的：你们如果有勇气离开公司，那为什么没有勇气相信我呢？我用我的生命作赌注，为了大家我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念经营公司，你们可以砍死我非常佩服稻盛先生的承诺，最终稻盛先生也没有令这些青年失望，看到这里，我想起了老大问过的一句话：你打算跟着我多久？然后我就说：我打算跟一辈子。其实当时说这句话，我是真心发自内心，我觉得，我是那种，其实我有勇气离开公司，但是我更加有勇气相信老大！
所以，老大，你要加油，一定要将自己的事业做到发光发亮，完成你的3年，5年的目标，相信你可以的！
【篇二：阿米巴经营模式读后感】
稻盛和夫在《致中国读者》中写道：所谓阿米巴经营是一种经营方法，简而言之就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。
这就让我想到我们在上世纪80年代所推行的划小核算单位、内部模拟市场制、内部银行核算制等经营方法。我们现在听不到这些经营创新方法，好像寿终正寝了，追其原因有三：第一，那是政府行为在推行，而不是企业自愿或自创；第二，当时国有经济占主导，企业领导归政府指派，一朝天子一朝臣，推行此经营方法的领导一换下一任领导又要用自己认为好的管理方法；第三，核算量增大，都压在财务部一个部门，他们会迎合实施效果不佳的部门一起找各种借口让企业中止这项工作。
我们回过头来看稻盛和夫给阿米巴经营的定义，该经营办法的目的是培养具备经营者意识的领导和全员参与型经营。这就让领导能提高素养，员工也能参与经营，把全体员工的积极性调动起来。不是模拟市场，而是让人人面对市场；不是模拟核算，而是独立核算。没有避风港，没有借口，这是培养经营者的沃土。
稻盛和夫在序言中还讲到：如果缺乏像阿米巴经营这样精细的管理会计体系，企业将很难取得长久的发展。管理会计就是管理者的会计，没有难懂的会计科目，没有苦涩的会计准则约束核算，都是显示的是跟经营决策相关的及时数据，能够支持决策。大多数企业都按照国家规定成立财务机构，由会计人员按照国家规定核算出纳税报表，这些数据对未来的经营决策意义不大。企业各个单位都应该像记家庭流水账一样对自己的收支了如指掌。不用管核算的形式，只要能反映自己的经营结果就好，这就是管理会计的出发点。
老先生指出要把追求正确的做人准则当作实施阿米巴经营的基矗他所要表达的做人准则就是3岁小孩知晓，80老老翁能做到的做人道德规范。不用长篇大论，不用过分渲染，就像我们强调的按照中小学生守则去做，这个社会就会好得多。
【篇三：阿米巴经营模式读后感作文】
昨天到稻盛和夫(北京)管理咨询公司，与两三年没见面的郭红波就在咨询客户中推行稻盛和夫的阿米巴经营进行了探讨。回来之后，我又把读过两遍的《阿米巴经营》拿出来，看到自己在书也中随手写下的感悟，就想在自己的博客中整理一番，以便对该经营模式的再认识。
稻盛和夫在《致中国读者》中写道：所谓阿米巴经营是一种经营方法，简而言之就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。
这就让我想到我们在上世纪80年代所推行的划小核算单位、内部模拟市场制、内部银行核算制等经营方法。我们现在听不到这些经营创新方法，好像寿终正寝了，追其原因有三：第一，那是政府行为在推行，而不是企业自愿或自创；第二，当时国有经济占主导，企业领导归政府指派，一朝天子一朝臣，推行此经营方法的领导一换下一任领导又要用自己认为好的管理方法；第三，核算量增大，都压在财务部一个部门，他们会迎合实施效果不佳的部门一起找各种借口让企业中止这项工作。
我们回过头来看稻盛和夫给阿米巴经营的定义，该经营办法的目的是培养具备经营者意识的领导和全员参与型经营。这就让领导能提高素养，员工也能参与经营，把全体员工的积极性调动起来。不是模拟市场，而是让人人面对市场；不是模拟核算，而是独立核算。没有避风港，没有借口，这是培养经营者的沃土。
稻盛和夫在序言中还讲到：如果缺乏像阿米巴经营这样精细的管理会计体系，企业将很难取得长久的发展。管理会计就是管理者的会计，没有难懂的会计科目，没有苦涩的会计准则约束核算，都是显示的是跟经营决策相关的及时数据，能够支持决策。大多数企业都按照国家规定成立财务机构，由会计人员按照国家规定核算出纳税报表，这些数据对未来的经营决策意义不大。企业各个单位都应该像记家庭流水账一样对自己的收支了如指掌。不用管核算的形式，只要能反映自己的经营结果就好，这就是管理会计的出发点。
老先生指出要把追求正确的做人准则当作实施阿米巴经营的基矗他所要表达的做人准则就是3岁小孩知晓，80老老翁能做到的做人道德规范。不用长篇大论，不用过分渲染，就像我们强调的按照中小学生守则去做，这个社会就会好得多。
【篇四：阿米巴经营读后感】
先前看过稻盛和夫的几本书，都是关于其经营人生的哲学思考。这本书却不同，说的是经营的实学，即为介绍具体做法的一本书。虽然为了让读者易于理解，书中也尽量把具体做法背后的哲学思想进行了些介绍，但总体来说，大部分篇幅说的还是具体要如何去做的事情。因此，要想从这本书中获得比较好的养分，最好在企业经营管理方面能有所实践，或者是已经有一些这方面的经验。
阿米巴经营是一种能充分调动全体成员积极主动性、充分形成集体合力的经营体制，它把组织细分成一个个强健的独立组成单位，通过对每个单位进行独立核算，把企业每一个组成单元都打造成具有良好盈利能力的组成部分。同时也在所有单元之间建立起良好的协作机制以解决冲突、形成互补，进而形成公司整体的强大竞争力。可以说，是一种非常优秀、非常精干的组织形式。
书中详细介绍了阿米巴这种组织应该如何去构建、如何去协调、如何去管理，尤其是重点介绍了作为其核心的单位时间核算制，这些内容对广大想要提高企业业绩的经营者和管理者来说，无疑都是非常具有参考价值的内容。然而，但凡经营机制，都是其形易效，其神难仿，直接拿几个工具过来用用很简单，真要想把握到此机制背后的精髓，充分发挥其效果，必须要付出艰辛的努力才行。就我个人的理解来说，支撑阿米巴经营的神之所在，乃无私或者说利他之心这种道德层面的东西。稻盛和夫自己也在书中不止一次地指出，阿米巴经营对于领导者的道德要求非常高，如果没有这一层面的内涵，阿米巴经营是难以发挥预期之效果的。按照现在的行话来说，这些应该是属于企业文化层面的内容了，需要在学习时也多加留意。
最后，综合评价下：此书篇幅适中，内容实用，描述清晰，是值得一看的好书。
【篇五：阿米巴经营模式读后感】
《阿米巴经营》是被称为日本的经营至圣，人生之师的稻盛和夫的力作。作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均由独到而务实的见解。
所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现全员参与经营。
稻盛和夫先生在最初创建京瓷公司时，最让我感动的是一件事：招收了10名刚从高中毕业的新职员，他们在工作了一年左右，开始熟悉工作的时候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且还写了血书，提出了强硬的要求――-如果不保证我们的将来，我们就辞职。可稻盛和夫刚开始经营，对经营还没有建立自信，如果为了留住员工而答应保证将来的待遇的话，那是在撒谎。所以稻盛说为了将来的待遇能比大家要求的更好，我会竭尽全力。但年轻的员工根本听不进去。
最后稻盛先生最后一搏，对这些年请员工说：你们如果有勇气离开公司，那为什么没有勇气相信我呢？我用我的生命作赌注，为了大家我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念二经营公司，你们可以砍死我。此话一出，最终使10名欲辞职员工回心转意，把自己的一生都托付给京瓷公司。
正是这样的理念，让员工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能够在40年时间，创建了两家世界500强企业。
阿米巴经营大致有以下三个目的：
第一个目的是确立与市场挂钩的部门核算制度；
第二个目的是培养具有经营者意识的人才；
第三个目的是实现全体员工共同参与经营；
由于稻盛先生在初期对经营一窍不通，不具备人们常说的常识，稻盛先生就以做人何谓正确这一基准作为公司经营的原理原则。它表现为公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等，这类全球通用的普遍价值观。这反而让稻盛先生找到了经营中的最重要的原理原则。
正是这种经营中最重要的原理原则，给京瓷公司和稻盛先生带来了丰厚的回报。
【篇六：《阿米巴经营》读后感】
我这人一惯不爱看书，每次拿起书就像听到一首催眠曲，不知不觉得睡着了。这次清明节三天假期能完完整整的看完这本书全归功于天气。由于天天下雨，外出不方便只能宅在家里。为了打发时间所以拿起了这本书《阿米巴经营》。
《阿米巴经营》这是由日本资深企业家稻盛和夫依据亲身管理经验编写的书籍，书中主要介绍了他自创的经营模式。
全书共分为五章：每章主题明确，观点通俗易懂。首先令我触动的是书中描述的经营者与员工关系。《阿米巴经营》中提到京瓷把追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步发展做出贡献定为公司的经营理念。让全体员工为了公司的发展而齐心协办地参与经营，在工作中感受人生的意以及成功的喜悦。实现全体员工共同参与经营是《阿米巴经营》目的。
阅读《阿米巴经营》后，我终于明白，每个人都是团队中一个不可分割的部分，只要给予每一个员工一个应有的责任感，就能够激发出他们工作的激情与热情，从而不断培养具有经营者意识的人才，为企业的发展壮大，提供源源不断的管理者。企业的发展就能够进入一个良性循环。企业拥有了一个好的制度或者模式。
【篇七：阿米巴经营模式读后感】
所谓阿米巴经营模式就是将整个公司分割成许多个被称为阿米巴的小型组织，每个小型组织都作为一个独立的利润中心，按照小企业、小商店的方式进行独立经营。比如说制造部门的每道工序都可以成为一个阿米巴，销售部门也可以按照地区或者产品分割成若干个阿米巴。
阿米巴经营不仅仅是进行现场改善的工具，而是一套及其合理的、完整的管理体系。
阿米巴经营成功的关键在于通过这种经营模式明确企业发展方向，并把它传递给每位员工。因此，必须让每位员工深刻理解阿米巴经营的具体模式，包括组织构造、运行方式及其背后的思维方式。如果员工对于阿米巴经营没有一个正确的理解，其结果就会流于形式，出现以自我为中心，为了自己阿米巴的利益而损害其他部门利益的情况，也有可能会因为达成目标的压力过大，而导致员工心理疲劳。
按照京瓷的阿米巴经营模式研究机构神户大学的教授三矢裕在《创造高收益的阿米巴模式》中的总结，阿米巴经营有五大目的：
1、实现全员参与的经营；
2、以核算作为衡量员工贡献的重要指标，培养员工的目标意识；
3、实行高度透明的经营；
4、自上而下和自下而上的整合；
5、培养领导人；
阿米巴经营模式是将领导力培养、现场管理和企业文化这三大企业管理的难题集中在一起，予以解决的伟大经营模式。
虽然将三大难题熔为一炉，但难能可贵的是，阿米巴经营模式却是特别特别的简单，只要对经营企业有所热情的人，就足以很好地理解和领悟。所谓，大道至简吧！
阿米巴经营并不是单纯的利润管理手段，而是实现全员参与的经营方式。当然光靠单位时间核算衡量现场业绩是无法实现参与式经营的。参与式经营的实现需要一定的条件，根据日本神户大学教授三矢裕《创造高收益的阿米巴模式》书籍中的介绍，主要有以下五点，供大家参考：
实现阿米巴模式的第一个条件
第一个条件是企业内部的信任关系。作为经营者，要相信员工的能力，有企业发展需要依靠员工智慧的姿态。同样作为员工，必须抱有自己的努力和智慧关系到企业、客户甚至自己的长期利益的信念，只有这样才能实现全员参与式的经营。无论是经营者还是员工，必须把经营建立在互相信任的基础之上，这也是实现阿米巴经营的最基本的条件。如果缺乏这一条件，就无法把一些重要的经营信息公布给员工。在一种总担心企业信息遭到泄露的疑神疑鬼的状态下，是无法实现全员参与式经营的。员工不是单纯用来利用的工具，而是经营共同体中的一员，领导人必须要有这样的姿态。正是基于这一点，京瓷的阿米巴经营并没有把阿米巴的业绩和员工的金钱报酬挂钩。
实现阿米巴模式的第二个条件
阿米巴经营成立的第二个条件是数据的严谨。如果做不到这一点，阿米巴经营就无法真正发挥作用。保证数据严谨的关键是经营者严肃认真的态度。经营者只有踏踏实实认认真真进行经营，才能实现阿米巴经营。各阿米巴对待数字必须要有严谨、追究到底的精神。有了这种严谨和追究，才能发挥员工智慧，实现阿米巴经营。当然如果只对员工提这样的要求，那阿米巴经营是长久不了的。全员参与式经营，并不是把经营扔给现场不管。阿米巴经营对经营者来说是一种非常辛苦的制度，不适合想借此偷懒的经营者。
实现阿米巴模式的第三个条件
阿米巴经营成立的第三个条件是及时把数字反馈给现场。阿米巴经营是一种让现场员工根据数字作出判断、采取措施的制度。因此，必须及时把数字反馈给现场。如果等到一切无法挽回的时候，再把数字反馈给现场并追究现场的责任，会严重打击现场的积极性。因此，必须建立一种能够及时把数字反馈给现场的体制。
实现阿米巴模式的第四个条件
第四个条件是时常检查阿米巴的编成是否符合工作特性（尤其是工作流程）。现代企业经营越来越重视灵活性和速度。如果阿米巴的分割和工作特性不符，就有可能在某些环节出现差错或无法灵活处理发生的问题。因此如果发现有比现在更利于发挥阿米巴潜力的编成办法，要毫不迟疑地进行分裂或合并。而且这项工作要由熟知现场的阿米巴领导人来做。为了保证阿米巴经营的正常运行，必须如此反复检测阿米巴状态，根据需要灵活改变阿米巴的编成。
实现阿米巴模式的第五个条件
第五个条件是员工教育。现场员工如果缺乏一定的知识，就无法根据经营数字发现问题并找到合理的解决方式。这就需要基于实际案例加强现场教育，高层管理人员或经营者要有和阿米巴成员一起解决问题的姿态。尤其在引进的初级阶段，这种教育必不可缺。把经营扔给现场撒手不管，是无法实现真正的全员参与式经营的。同时，各阿米巴之间应该学会分享解决问题的智慧。
中国企业在实施阿米巴经营模式的过程中遇到的十大核心难题。
1、贯彻经营理念：如何破解企业家从个人修炼到集体修炼的难题？如何让员工与企业成为精神共同体、命运共同体、目标共同体、利益共同体，释放员工潜能呢？
2、看清经营实际状况：如何划分复杂的公司组织、掌握经营实际状况，贯彻经营者意志？
3、量化授权：推行阿米巴必须面对经营权下放的问题，如何开展量化的经营授权，预防风险？
4、独立核算：生产、营销等部门实施独立核算比较容易，财务、行政人事、信息等如何开展？
5、内部定价：企业内各部门之间的定价非常关键，如何确定大家都能接受的交易价格？
6、推到部门墙：经营组织细分后，如何避免大家的各自为政，服从公司整体利益呢？
7、应对市场变化的灵活组织：企业的组织结构要求能够灵活应对市场变化，如何实现？
8、经营原则贯彻：销售额最大化、费用最小化的经营原则老总遵守起来比较容易，如何
全员贯彻？
9、培养经营人才：优秀企业的核心秘密，如何快速培养出一批与企业家理念一致的人才？
10、循环改善：日企的经营精髓就浓缩在循环改善这四个字上，中国企业如何实现
【篇八：阿米巴模式读后感】
今年年初我就注意到一则新闻，已是78岁高龄的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航的CEO。我很奇怪日航为何会选择一个如此高龄的老人来担当这份重任。
简单了解之后，便对稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的时间他创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大经营之圣(另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎)。
稲盛和夫在接手日航后说：只要注入经营真谛，日航一定能够重生。稻盛和夫这里说的经营真谛，就是阿米巴经营的一整套现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。
拜稲盛和夫所著的《阿米巴经营》一书的阅读，才对阿米巴经营的哲学和理念有了初步地了解，进而也引发了我的一些思考。阿米巴经营产生于稲盛和夫创业初期，当时他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的先头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成到了100人、200人、300人的规模，他就不能像开始那样冲锋在前了。凭他一人之力，即使他拥有超人无与伦比的体魄，他也不可能阵阵不落了。公司经营管理到底靠什么？他心里明白，公司的发展，不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。
综合几个因素的考虑，稻盛和夫有一天突然萌发了一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢？为什么不放权给这些小集体让他们自己管理呢？又为什么不让这些小集体进行独立核算呢？这些小集体，稲盛和夫给它起名为阿米巴。其实在日语中阿米巴又称变形虫，变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
通过阿米巴经营可以达到三个目的，第一个目的是确立与市场挂钩的部门核算制度；第二个目的是培养具有经营者意识的人才；第三个目的是实现全体员工共同参与经营。
京瓷公司就是运用这个模式经营的一个成功范例。整个公司由3000多个阿米巴小组构成。每一个阿米巴指的是工厂、车间中形成的最小的工作单位，指的是一个部门、一条生产线、一个班组。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、业绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。
这样一个订单来了，三五个人，二三十个人，甚至100多个人，组成一个行动组(项目组)，由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结，这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织，在一个项目组里可以当头，在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性，是阿米巴组织的基矗阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线，减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽量下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。
公司由多个独立核算的阿米巴来经营，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以单位时间核算这种独特的经营指标为基础，充分发挥每一个员工的个人能动性，彻底追求附加价值的最大化。目前我们兴业源也在进行这方面的摸索和尝试。在竞争日益激烈的物业服务市场，我们面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模，如何让我们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。我们设想如果一个个项目的规模能够快速地扩大，公司的规模自然就扩大了。所以今年伊始，我们就要求以各个项目为一个小的团队，转变观念，把每一个都项目当做一个小的公司来经营。这就要求各项目的负责人要有独立核算的意识，长远经营的意识。
由于阿米巴这种经营模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功，所以要好些企业人士也来效仿在自己的企业里实施阿米巴。对此，稻盛和夫再三申明，阿米巴经营不是人们所称道的，万能的经营诀窍。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础，而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。
比如说，阿米巴的经营判断基准不是作为京瓷何谓正确？，更不是作为经营者的我个人何谓正确？，而是作为人何谓正确？。因此就具备普遍性，就能够与全体员工所共有。作为人，正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等，这些都是从孩童时代起，父母、老师天天教导的最朴实的道理。
的确，如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。
对此，我希望每一个有志于兴业源发展壮大的各位同仁，都来认真地思考稲盛和夫所倡导的经营哲学，并且结合我们自身的工作实际，来探索一条使得兴业源能够长远稳步发展的经营之道。同时，像稻盛和夫所推崇的那样，公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我也真诚希望我们公司的发展能为每一位员工企业真正的主人创造财富，价值和快乐，真正地实现个人和企业的共赢。
创京东：刘强东亲述创业之路 读后感(3)篇
创京东：刘强东亲述创业之路 读后感 第(1)篇
京东是一家充满速度与激情的公司。从1998年的6月18日，京东多媒体在中关村租下4平米的摊位，到2014年5月22日，京东在纳斯达克上市，发展16年的京东到2014年底净收入1150亿元，而创立于1990年的苏宁在2014年营收1091.16亿元，这是京东首次超过苏宁。而2015年4月10日，京东市值454亿美元，是中国仅次于BAT的第四大互联网公司。为什么京东能保持如此快速的增长，因为三点：第一是战略，第二是执行力，第三是企业文化。一、京东的三大战略：转型电商、扩张全品类、自建物流2004年，京东转型做电商，抓住了未来十年乃至更长时期的消费趋势；2007年，京东决定向全品类扩张，从只做3C产品转为一站式消费平台；2007年，京东开始自建物流体系。（一）转型电商：京东为什么会进军电商？起源于2003年的非典，零售业受到重创，京东的IT产品积压在仓库，这时他们想到了通过互联网交易，于是开始在网络上发帖卖光盘，因为前5年的正品口碑，在网上买的很快，做半年网上团购之后，刘强东开始独立网站卖产品，于是2014年1月1日，京东多媒体网站正式上线。京东选择在2004年做电商，不早不晚。虽然在中国，1999年就有电商公司陆续成立，8848、当当、阿里巴巴、卓越，但京东不像8848成为先烈，不像当当，在贫瘠的土地上耕耘多年，才等到土地肥沃。虽然非典是京东转型电商的契机，但是中国互联网红利真正让电商站在风口上，特别是2007年，中国电商进入大跃进时代。电商需要解决的三个问题：买的便宜、买的方便、买的放心。淘宝解决了前两个问题，但没解决第三个问题，京东就强调正品行货，用亏损换规模。淘宝的优势在于销售的前端，页面展示、促销活动、用户互动。京东的优势体现在后端，货源的组织、供应链的管理、物流的配送等，效率更高。所以阿里巴巴是让天下没有难做的生意，京东是让用户享受更好的服务。（二）扩张全品类如果京东2007年没有转型成做全品类电商的话，京东就可以实现微利了，因为3C标准化程度高，控制一下运营成本就可以实现盈利，而且不需要投入这么多配送队伍。但是刘强东认为利润不能拿钱袋子装起来，有更大的疆土需要开拓，收获的资金或资源应该像种子一样撒出去。选择什么品类切入电商是影响未来发展的重要因素，老牌电商当当能够被京东后来居上，一个重要的原因是当当靠图书起家，图书的盘子太小了，它带来的收入远远不能支撑一家电商平台进行大规模的扩张。而京东选择了3C品类切入电商，市场容量远远大于图书，单价高、产品更新换代快，口碑辐射能力强，比图书更容易做大规模。（三）自建物流为什么亚马逊没有自建物流仓配一体，而京东要做这个看似不可能完成的任务？因为而中国的快递公司很长时间以乱著称，没有哪家公司能覆盖中国全境的网络（除了邮政），快递行业的快速扩张，导致了服务质量极其不稳定，充斥着各种暴力卸货的手段，而京东的3C产品经不起暴力的卸货。另外一点是第三方快递公司不能做代收货款的业务，就算能做，也总是压着款，严重影响京东的现金流。而美国有完善、规范的物流体系，所以亚马逊的物流建设重在仓储，最后一公里的配送交给了联邦快递和UpS。截止到2014年12月31日，京东在全国范围内拥有七大物流中心，在40座城市运营了123个大型仓库，拥有3210个配送站和自提点，覆盖全国范围内的1862个区县，且全部自营。京东在134个区县提供当天送达的211限时达服务，并在全国另外866个区县提供次日达的配送服务。虽然自建物流当时受到了同行的嘲笑，但是如果没有自建物流、仓配一体，京东也不会成为商业B2C行业第一，而物流也成为了京东最核心的竞争力。二、执行力京东是从零售起家的，零售本身讲求组织链条的严密、讲究雷厉风行的执行力。刘强东要求自己和团队始终保持一家创业型企业的状态：对市场变化要有最高的敏感度，仍然像早年的京东那样具备快速和强大的执行力。这就是京东的立身之本和出发点。三、企业文化高效的执行力来自员工对这家公司愿景的认同，来自团队的凝聚力。刘强东创造了一个相对公平的环境，让有能力的人能够通过业绩获得相对公平的回报，包括收入、职位与地位。刘强东有远见，能够洞察商业趋势，能够快速反应做出一个接一个的正确决策，带着团队打胜仗，凝聚力是在一场又一场的胜仗里强化的，如果不能打胜仗，他对员工再好也没有用，员工跟着他干，没劲，没成就感。他能够给员工越来越大的舞台，能够让员工自我价值得到满足。并且，他能够在打胜仗的过程中，分享成长带来的财富。京东企业文化为“一个中心，四个基本点”：客户为先、诚信、团队、创新、激情。在企业文化里要特别强调京东的人才培养：舍得花钱做培训的公司，会发展的好。京东的人才晋升渠道分为管理序列（M序列）、专业序列（p序列）和技术序列（T序列），每个人在这个体系内都有发展通道，对白领来说是双通道，M和p，对蓝领来说是三通道发展。京东大学推出短期培训项目“我跟东哥做校友”、“我在京东读大学”，和高校合作，开设电商相关专业，拿到学费折扣，鼓励员工自费学习，完成学业之后，能够拿到大专、本科学历。拿到学历证书之后，根据实际情况进行升值，升一级返回三分之一学费，生两级返回二分之一，如果在三年之内升三级，学费全返。本科学历也可以在读硕士，跟北航合作，工程硕士。京东的快速发展同样离不开同友商之间的竞争：供应链和用户。供应链：所有生意的起点都是厂商关系，有货源的保障才谈得上促销。而在初期，京东的状况完全相反，一切从价格出发，导致厂商关系恶劣，货源不稳定，促销厂商不给支持。是闫小兵从厂商关系、货源、促销、价格，把京东从无序经营回归到有序，厂商开始信任京东。虽然说京东的市场份额是靠打价格战拿下来的，但也要遵循价值规律。价格战始终是京东最直接也最血腥的竞争手段。在线下做刻录机代理的时候，京东也经常上午一个价格、下午一个价格，把其他代理商都打残了，做成了独家代理。但是价格战会持续压低整个行业的利润，打不好了，会毁了自己。价格战的原则是，不要拿自己的主力部队与对方的小分队作战。图书不是京东的主业，京东在2011年初挑起图书的价格战，而当当则选择了京东销售最好的50款3C产品，无条件比京东便宜100元。所以，京东与当当的对战，不到三天就撤了。用户:京东图书规模做大了之后，竞争策略就变了，更重视用户体验，互联网完全看打折行为的时代已经过去了，价格虽然是重要因素，但不是第一因素，消费者会为品质、便利付费。在京东与腾讯的并购案中，有一个人不得不提：张磊张磊是1972年人，我们驻马店同乡，在我出生那年，他以河南省文科状元考进人大。后来创立高龄资本，专注公司的超长期投资。2010年4月，高龄资本以10亿美元估值，投资京东2.65亿美元，当时刘强东只需要融资5000-7500万美元，张磊却说我要么一份不投，要么投3亿美元，刘强东拒绝了，因为3亿美元会让张磊成为京东第一大股东，协商结果是2.65亿美元，刘强东有董事会控制权，实行超级投票权。2011年，张磊就找刘强东和马化腾聊并购的事情，但是两人都没有意向。到2013年，张磊看到了pC互联网向移动互联网转型的趋势，而京东的移动端技术跟不上。此时，京东需要快速发展，电商向移动转移的趋势很明显，而腾讯占据了微信、手Q两个大入口，如果跟腾讯合作，京东会迅速发展起来；而对腾讯而言，这是投资京东的最好时机，京东当时估值80亿美元，2015年估值454美元，最重要的是腾讯一直在跟虚拟商品打交道，易迅想快速发展需要大的库存，腾讯没有精力做这个。于是，在张磊的牵头下，用“库存“和”移动“两个词，解决了中国互联网上最大的一笔并购案。张磊在京东和腾讯上的会议上讲了四句话：人生苦短，要搞就搞个大的；搞大了就要搞成永恒的；永恒是不可能的，再牛也要不断创新；早死早超生，要么去死，要么自己毁灭自己再去超生。作者李志刚：近年专注于做中国企业家的商业文章，曾写过《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》一书，和《富士康：向西》、《刘强东在美国》、《京东物流是怎样炼成的》等文章。
创京东：刘强东亲述创业之路 读后感 第(2)篇最近真是没读什么书，这本书居然看了两个月才看完……中间一度想放弃了，也许是理想与现实的反差，但是本着对中信的信任还是读了下去。也庆幸的是，正是这理想与现实的反差才给了我更多的思考
印象最深的两句话：
①“利润不能拿钱袋子装起来，有更大的疆土需要开拓，收获的资金或者资源应该像种子一样撒出去。”
抢占市场份额是战术与战略层面的事，无可厚非，可是中间暴露的问题也多，听过各种各样的“意见”，尽管并不是所有的“意见”都那么合理，但确实反应出管理与人才培养的步伐没跟上……存在着风险，至于这风险的大小，肯定是我判定不了的
②“如果你是带着挑刺而不是学习的心态，是根本学不到东西的，因为你们把自己拔高了一等，试图站在更高角度去看问题。找问题是工作中最简单的事情。”
当发现自己想法越来越多时，也要认真思考一下自己的位置，反思自己学到了什么（多问多问多问）
所以，以上纯属瞎扯，纪念一下读了两个月的书，纪念一下年轻幼稚的想法，以后我可能会嘲笑和感谢现在的自己……
最让我佩服的：①全国（全球）物流体系的信心、勇气及执行力；②供应链金融（又回到专业上来了……）
好了好了，书看完了，感悟也写完了，点滴还没完……两个月没跑步打破了我六年不打针吃药的记录，再不跑步我就是
创京东：刘强东亲述创业之路 读后感 第(3)篇京东官方宣传册，刘强东个人光辉形象宣传册既视感。但，撇开鸡汤，还是要惊叹，原来京东是这样的！这样成长起来的！它一定做对了什么，但做对了什么？凭事后的归纳总结只能略知一二，去掉这一二中的光辉正面总结出来的也都是老生常谈的成功1+1，坚持梦想、远大目标、正品诚信品、用户至上、独裁者的个人魅力、强执行力、专注，就像成功的公式一样，传记作家的创新力真是有待提高。
做到这些不一定成功，但没有独裁者，目标，没有专注，没有强执行力，成功这件事想都别再想。
值得好好写篇笔记，原来零售是这样啊，原来领导者的独特魅力是这样啊。
患得患失是失败怯弱者的通病。目标明确杀伐果断，甚至冷酷无情，事业与感情都务必如此。愚蠢的罪孽不可饶恕。
《创京东：刘强东亲述创业之路》读后感_1300字
《创京东：刘强东亲述创业之路》读后感1300字
1、京东是中国企业史上的个案，和阿里一样的个案，其独特之处在于，选了一条别人不愿意走的路并坚持走到看见光明。然后做了正确选择，开始探索多元业务特别是金融业务。现如今，线上仓储和物流网络成了其护城河，而金融服务则成了其利润的重要来源。所以，回过头来看京东的创业史别有意义，能够让我们看到京东如何做出选择并坚守，看到它底层的文化基因和内核。至少，本书完成了这一使命。
2、本书案例丰富，语言平实简洁。并没有选择现在中立的角度去描述这段历史，而是沉浸到京东中去，解读为什么是京东以及京东为什么两个核心问题。正如作者所言，只是，一家从零起步的公司，做到今天2602亿元的规模，肯定做对了什么，而且做正确的事远远大于做错的事。我希望通过这本书，寻找到一些京东能够做起来的原因。
部分语段摘录如下：
①今天，我们不敢说京东是为解决消费者痛点应运而生的，但当时线上渠道的兴起，的确让我们看到了摆脱传统牵绊、为消费者创造更多价值的巨大空间。这也是为何“京东全面转型电商的2004年”，成为我睡得最踏实的一年，因为我们终于可以真正直面消费者，大路朝天，施展抱负了。
②京东的由来，其实非常的简单，无非是借助互联网，以新的消费需求为导向，不断做出突破性的商业模式创新，从而重构供应链系统，达到降低成本、提升效率的目的，最终为消费者创造价值，其遵循的仍然是零售行业的本质规律。京东的发展壮大，从未离开这个本质，未来也必须围绕这个本质。
③在京东厚重的模式背后，是行业费用率的大大降低，以及效率的大幅提升。我认为，模式是轻还是重并不是最重要的，最重要的是我们创造了什么价值。
④电商通过降低成本和提高效率来提供价值，为他们提供了高效快速低成本的销售平台和基于大量消费数据分析的精准营销平台。
⑤支撑这家公司的是基层，如果基层不乱，上面的管理者调整，不会动摇公司的根基。
⑥京东的策略就是，我是老大，我有钱，你没钱，咱们就耗着，耗到市场不好的时候，你们没钱就得死。
⑦市场费用应该是获得忠实的用户，让好的客户体验刺激他不断重复购买，来稀释最初获取用户的广告投入。
⑧零售用大量的投入来换取规模，做出来的人是不会给中型电商机会的，他们的逻辑就是，融资做规模，在现金流为正的情况下，玩命增长，不要利润。
⑨在京东和腾讯团队的一次会议后大家要张磊做个讲话，在酒桌上，张磊说了四句话，第一句是，人生苦短，要搞就搞个大的；第二句是，搞大了就要搞成永恒的；第三句是，永恒是不可能的，再牛也要不断创新；第四句是，早死早超生，要么自己去死，要么自己毁灭自己再去超生。
⑩刘强东提出了针对消费品行业的“十节甘蔗”理论，即零售、消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节，其中前五个归品牌商，后面五大环节则归零售商。一节甘蔗的长短短期是可以发生变化的，但长期来说是固定的。当进来的品牌过多时竞争变激烈、利润减少，那么这节甘蔗就变短了。这种情况下行业又要发生并购整合，例如整个电子商务行业之前有40多家公司，现在剩下的只有10多家了。所以从长期来看，市场规律导致了行业和品牌的利润相对固定在一个合理的水平上。
《创京东：刘强东亲述创业之路》读后感_2500字
《创京东：刘强东亲述创业之路》读后感2500字
《企业高层纷卷性丑闻 是道貌岸然还是树大招风？》
写在前：
这个话题，是借着网络文字一个标题在写我的话题。
“个人崇拜”的今天，良心何在？“梦”时代下，道德底线又何在？
正文：
自刘强东美国“性骚扰”亊件，尽管该案至今还没有得到确认，但是，国内，乃至亚洲，全美几乎当着一大新闻，丑闻在竞相报道。尤其我们国内。国外媒体竞相报道，大可理解。
但是，我们的媒体？？？
今天，“落井下石”、“墙倒众人推”、“马后炮”頻頻的“粉墨登场”。更是让京东一夜之间股市下跌几百个亿。鲁迅笔下的那个丑陋的劣根性本质，在“个人崇拜”的今天，不仅仅一一的复出，还非常的活跃。这个“活跃”的不只是鲁迅笔下那个“看客”，“看客”，其实，只是静静的在看。今天，几乎人人都充当一个“道德审判官”，而这个“道德审判官”还都是来自年轻人。
今天，腾讯新闻一个话题：《企业高层纷卷性丑闻 是道貌岸然还是树大招风》，这个话题，固然是在说刘强东。而这个话题，在我的解读，无疑是“树大招风”。“道貌岸然”的话题，应该用在我们今的官方头上！
儿时，一个模糊的概念，一直是：“人”，这个字，仅仅两笔，好写！但是，做起来恰恰又很难。这也是老师常常手拿那个教棒教我们如何做人的话题。
而“做人难；做女人难；做名女人更难；做单身的名女人，难乎其难”的句子，恰恰出自刘晓庆《我的路》的感叹。
刘晓庆，这个名字，真正的响起来，还正是当年报纸上登出刘晓庆写在她的《我的路》那篇文章，就此，让我那个年代，对刘晓庆这个女人真的刮目相看。
然而，今天，何此做女人难啊？做一个男人更难！做名男人是难上加难！
今天的女人，最大的狠头，时常以“性骚扰”这个法律来捍卫自己。即便亊过几年，她们也能想起以这个“武器”来炒作自己，敲诈你一把。
今天的中国人，即便成为美籍华人的他们，也都忘不了配合国内一些利益集团，利用美国这个高于一切的社会生态体制下的法律，好好的设局敲诈一把出游美国的中国有钱大咖们。
是啊，我常说：女人，一直是这个世界上一道靓丽的风景线；没有女人，也就没有男人的心跳。
即便伟人，也是忘不了由女人带给他们那个心跳的年龄。当年视察南方的“悬车之年”毛泽东，笔下还不停的写“王玉凤”这个列车服务员名字，身后的汪东兴，都是男人嘛，固然见之“心有灵犀心灵一点通”了，于是，也就做了个“红娘”，圆了“悬车之年的毛泽东”一个桃花运的伟大梦想”。。。。
只是，如果，这件亊放到普通百姓，或者说放在普通领导干部头上，以毛泽东当时那个年龄，一定被定为“引诱”或“奸诱”，汪东兴那个罪名，哈。。。直接叫“拉皮条”。
所以，今天的刘强东那个“性骚扰”，真的不足挂齿，只能说，刘强东错在他不应该是一个企业大咖！
刘强东那所谓的“性骚扰”，就目前，美国也都没有拿出实质性的证据。仅仅是所谓的“受害者”在喝酒的桌下，似乎被刘强东动了个手脚。如果真的被刘强东强奸了，这个受害者的女性，也一定会留下刘强东那个精液。警察也会以受害者报案的第一时间，取出刘强东留在受害者体内的精液。但是，目前什么都没有留下，也仅仅一个身体的触碰。也仅是个听说而已。
其实，仅仅身体的触碰，放在那个场合下，一个女孩如果连这点都如此“认真”，我看，她们干脆就生活在中空去吧！还在社会上混什么？
其实，现实生活假正经的女人，我真的见多了！
几年前，我从南京乘高铁往苏州，我在寻找的我的座位，那是三人的座位。座位上已经有个20大几的女孩座在那，我只是我坐在我该坐的中间那个位置上。那女孩见我坐在她边上，突然来个起身，坐到对面上去。我的意识里，难道我碰上她敏感区域啦？我又打开手机的自拍器，看看我自己脑门上有否“色狼”二字？哈。。依然君子坦荡荡。。。。。。
其实，此刻，我的意识里，已经给这女孩的定义，就是一个假正经女孩！
车正式启动了，她又回到我边上座位上，一个与我年龄相等的男人，此刻坐到我的边上。这个时候，女孩对我说：帅锅，请你和他换下位置好吗？我说：为什么？她说：我们两是一起的。哈。。我说：很不好意思，我就喜欢坐对号入座。因为，我已确定了这个男人不是她的父亲，也不是她的哥哥。我这个做法，固然就是教训下这个假正经女孩！其实，我内心是最瞧不起假正经女人！
刘强东出亊，有人说“刘强东不是第一次喝醉酒了”。一个男人，一生何此醉一次两次吗？
其实，一个男人，尤其今天的男人，像刘强东这样的男人，夜幕下的醉，才是他释怀的最高境界。因为，这样的公众明星企业家，每天面临着竞争对手的压力真的很大很大。
二战时期，日本为什么要搞慰安妇？也就是要缓解士兵的心理压力。当然，日本的罪行，即便缓解士兵心理压力，也只能拿他们本土的女人去做他们的慰安妇，不应该拿其它民族的女人做他们的精神牺牲品。
而今天，夜幕下“大块大块的吃的肉，大碗大碗的喝洒”，正是刘强东这样的男人个人魅力！更是北方男人，京东男人一种豪放概气！
夜店是什么？无外乎是生活，是文化，是一个现代都市不可缺少的精神纽带，也是一个个可能真正拒绝得到的人生。
夜店不是染缸，也没有罪恶。说到底，只有人才是江湖。这也是道家哲学：有人存在的地方就是江湖。
一个人的江湖，剑胆琴心。一代人的江湖，此起彼伏。
无论如何，至少对我而言，夜店给了我很多愉快的晚上，无论是在家里，还是在路上。
那一刻，我清楚意识到：我们是一个有着历史的行业――只从未有人去认真总结过。
夜店，在中国人来说，从来就是用来发挥着对社会出气孔的作用。它温柔的存在，传递的其实是一种变相的正能量。
说到正能量，今天的人们被当下都误导了“正能量”的真实意义，当下中国人几乎都给“正能量”视为一个伟大的共产主义思想意识形态。
而夜幕下这样的“思想意识形态”，我只能说，恰恰是一个道貌岸然的意识形态！
我要比洋人强读后感
篇一：我要比洋人强读后感
我曾经在《倾听鸟语》一书中读过一篇题目为《我要比洋人强》的文章。文中为我们讲述了著名物理学家杨振宁小时候的故事。他在少年时代的那句诺言——“我要比洋人强”，不仅打动了我，而且深深地印在了我的脑海里。
杨振宁小时候就住在北京的“清华园”，到家里的生活很清贫。有一天，杨振宁在街上看见一个洋人用黑皮鞋蹬车夫的脊背，还骂车夫是“东亚病夫”，杨振宁看见很愤怒。当快到清华园大门时，他又看见了一幕：几个洋人在耀武扬威地欺负一个盲人。杨振宁回到家后问一妈一一妈一洋人为什么要欺负中国人，一妈一一妈一告诉他，洋人身上有一槍一。从此，杨振宁下定决心，“一定要比洋人强”！后来家里来了几位有钱有势的亲戚，想让杨振宁做官发财，而杨振宁却只想“要比洋人强”。他四处求学，发愤苦读，终于实现了少年时代的诺言，“我要比洋人强”，成为世界著名的物理学家，诺贝尔物理奖获得者。
读完这个故事，我非常感动，为杨振宁小小年纪有这样远大的志向感到敬佩，为杨振宁成为世界科学的巨匠感到骄傲。杨振宁这种一爱一国一精一神值得我们发扬广大，勤奋读书的一精一神值得我们大家共同学习。
我们的国家曾经经历过一段落后、贫穷的过程。落后就要受欺，贫穷就要挨打，所以我们要用自己的努力，振兴中华。只有这样，我们的国家才会走在世界的前列，我们的人民才会挺一直腰杆。
杨振宁生活在清贫的环境中，而我们过着饭来张口、衣来伸手的舒服生活。甚至有些同学不好好学习，只想将来成为有钱有势的大官，而忘记了报国，一爱一国之情，这是多么可悲啊！
同学们，让我们牢记国耻，努力学习，一起陈伟栋梁之才，把我们的祖国建设得更加富强！
篇二：
在一个悠闲的下午，我随便打开一本书，翻到“我要比洋人强”这片课文，好奇的读了起来。读完后，我被深深地感动了。
课文是这样，杨振宁从小就决定要比洋人强，因为他曾看到过洋人踩中国人的脊背，从那时候起他就决定要比洋人强。就连客人问他长大要不要当大官，他都说要比洋人强。最后他完成了小时候的承诺；我要比洋人强。
当我读到“洋人踩着中国人的脊背说：“快点”时，我非常愤怒，为什么洋人要欺负中国人，要不是中国那时候正属于国力衰弱的情事，才不会像洋人低头呢!当我又读到：“杨振宁正准备像洋人丢过去石头，可车已经走远了。”我的愤怒稍微息了一点点，我觉得杨振宁做的好，可惜的是车走远了，如果是现在的话，街上的每一个中国人都会这么做。
当我又读到：“杨振宁终于完成了他小时候的承诺：我要比洋人强。”我是热泪盈眶，因为杨振宁终于完成了他小时候的承诺，他为了完成这个目标，不惜努力，我被他这种一精一神深深地感动了。
篇三：
今天，我在阅读书上读到一篇一爱一国主题的文章：《我要比洋人强》，读完这篇文章，我受益匪浅０我要比洋人强。”这句话是我国著名物理学家杨振宁小时候立下的承诺。
这篇文章主要讲了：有一天，小振宁家来了几位客人，他们问小振宁长大想不想做大官，而小振宁却说他不想做大官，还说：“我要比洋人强！”原来小振宁一天在大街上捡树叶时看见一个车夫正在很努力的拉着黄包车，而车上的洋人却破口大骂车夫，还用皮鞋蹬车夫的脊背。小振宁看后很生气，很愤怒；还有一次，小振宁看到几个持一槍一的洋人正在欺侮一个佝偻着背的盲人乞丐。从此，小振宁就立下承诺：“我要比洋人强”。后来小振宁发奋学习，1945年，他前往美国深造，受到费尔米教授的高度评价。
读完这篇文章后，我从“我要比洋人强”这句话，从中我体会到杨振宁从小就有“一爱一国”的一精一神，他宁愿自己不做大官，也不能忘记自己是中国人，这种品质是值得我们学习的！
像杨振宁这样一爱一国的人士很多，徐悲鸿就是其中一个。徐悲鸿年轻时就在法国巴黎徐梁画院和巴黎国力高等学校学习绘画。他在画院向一个外国学生挑战，看看谁是人才。从此，徐悲鸿就下定决心，一定要学好绘画，为祖国争气，为中华民族争光！他经常到罗浮宫，凡尔赛宫和巴黎各大博物馆去临摹世界名画，一去就是一整天。最后，徐悲鸿用他自己的努力为中国人争了一口气。
你们看，徐悲鸿和杨振宁这两位一爱一国人士为我们祖国争了多少口气啊！但是也有部分中国人不知道一爱一国，不把一爱一国放在第一位，只是为了自身的利益，就出卖祖国利益，这真是中华民族的败类。例如日本侵略中国时有些人为了身存，竟然投靠侵略者，去和日本小鬼子“并肩作战”，他们还配得叫“中国人”吗！
今天看完这篇文章，我明白了：人不可有傲气，但不可无傲骨！同时，我告诉大家：作为龙的传人，我们一定要把“一爱一国”放在第一位！
篇四：
今天我读了《我要比洋人强》这篇文章后，掩卷深思，想起大仲马曾说过：“为祖国而死，是最美好的命运！”是的，一爱一国之心大都相同，但表达一爱一的方式却可以各不相同。这份一爱一，我从著名物理学家杨振宇在少年时代时的一句诺言：“我要比洋人强！”中感受到了。
“我要比洋人强！”这句话是有由来的。有一天，小振宁在大街上看见一个洋人用黑色的皮鞋蹬着车夫的背，大骂：“病夫，病夫，东亚病夫！”当小振宁快到家门口的时候，看见一个佝偻着背的盲人乞丐，因为看不见没让路而被洋人的铁蹄重重地踏在手上。小振宁心里又生起了疑一团一。回到家里，他把看到的情景告诉了一妈一一妈一，问一妈一一妈一：洋人为什么欺负中国人？“一妈一一妈一回答说：“因为他们手里有一槍一。”小振宁知道了原因后，便紧捏拳头，愤怒地说：“我要比洋人强！”
小振宁的一名“我要比洋人强！”改写了他的一生，在他成为一名著名物理学家的过程中也是困难重重。抗日时期，杨振宁跋涉到湖南长沙，若读在岳攀山下，而后又攀山越岭辗转去昆明，1945年，他前往美国深造。抗日时期多么危险，多少人枉送一性一命，可是不管在多么危险的时候，杨振宁都不放弃学习，他跋山涉水，四处苦读。他这样付出不是为了自己而是为了那些正处与水深火热中的同胞们。有多少人能先人后已。杨振宁的行为让我无地自容，在生活中我们都是独生子女，在家里可以说是“小皇帝”、“小公主”虽然不能呼风唤雨，但家里的亲人都围着我们转。在这样环境长大的小孩大多数不懂得为他人着想，不会顾虑别人的感受，以自我为中心，想干什么就干什么。有时候还会无理取闹，为了哄他家人总是绞尽脑汁。比如说我吧，就当惯了典型的“小公主”。小时候，我住在一奶一一奶一家，爸爸一妈一一妈一不管我，一奶一一奶一就最疼我，我要什么一奶一一奶一就给我买什么，有时候，开始不同意，到最后扭不过我只好投降。有几次我不吃饭，一奶一一奶一就急得一团一团一转，为了让我吃饭，用尽奇招。在一奶一一奶一的宠一爱一下，我在家里是“小公主”，在学校里是“娇宝宝”。在学校一开始我有很多好朋友，可是我老以自我为中心，不考虑他们的感受，时间久了，我的好朋友都不理我了。经过那件事后我学会了照顾别人的感受，渐渐地离我过去的好朋友又和我合好了。
我想杨振宁之所以成功，是因为他付出了汗水和执着。但他之所以受人尊敬不单因为他是著名的物理学家，也因为他一爱一自己的祖国，一爱一自己的同胞，会为他人着想。
是的，我们有什么理由不去一爱一我们的祖国。
篇五：
当我读完《我要比洋人强》时，完全被主人公杨振宁的自信与坚定感动了！
这篇文章讲的是杨振宁在一次宴会上，有人问他：“想当大官吗？”他却说：“我要比洋人强。”他的话让客人一大吃一惊。还有一次，他看见洋人欺辱我们中国的一位盲人，还用皮鞋踢人力车夫。他心中充满了对外国侵略者的仇恨，心里暗暗起誓：中国人一定要站起来，要比洋人强！
看了杨振宁的故事，我不由地想起了我国的一位一爱一国工程师——詹天佑。
詹天佑在修建京张铁路前，有许多帝国主义国家想争夺京张铁路的修筑权，并扬言说：“你们中国修建铁路的工程师还没出世呢！”面对巨大的压力，詹天佑不怕困难，毅然接受了任务。就因为他那颗强烈的一爱一国心，促使他成功地用智慧与顽强提前修筑好了这条铁路。
我觉得詹天佑和杨振宁一样，之所以能成功，就是因为有强烈的一爱一国心，并且怀着目标，努力奋斗，永不放弃！
稻盛和夫阿米巴经营模式自传读后感范文 (通用4篇)
静下心阅读一本书的时候，我们就好像进入到了另一个世界一般。我想您对作者钟放写的《稻盛和夫经营哲学》，已经有了属于自己的读后心得，我们需要将这些感悟梳理出来，以加深我们对作品的理解。怎么写《稻盛和夫经营哲学》的读后感呢？读后感大全小编收集并整理了“稻盛和夫阿米巴经营模式自传读后感范文”，欢迎大家与身边的朋友分享吧！
稻盛和夫阿米巴经营模式自传读后感范文(篇一)
通过阅读稻盛和夫的《活法》，我深深被他的哲学观和人生观所折服。对这本书感触颇深，更知我们的人生需要更多的“精神粮食”，我们的精神需要不断的提高才得以升华。稻盛和夫是两大世界500强企业——京瓷公司和日本第二电话电信公司创始人，是日本唯一在世的“经营之圣”。他很善于总结，他通过其亲身的经历为向我们阐述了简单人生的有价值“活法”，并希望其毕生总结出的人生哲学能够引领我们走向最正确的人生道路。
稻盛和夫在书中说：“人生。工作的结果=思维方式*热情*能力”。所谓能力是指才智、健康等先天因素，而热情是指工作努力和干劲等后天因素。先天的不足可以通过后天来弥补，而三要素中最重要的是思维方式，可以说是决定了人生的结果。我们需要具备准确的判断能力，要能抓住事物的本质和核心。而这本书全面地讲述了他以何种思维方式去实践了他的一生。
磨练意志，提升心志。里面讲到日本人为什么丢失了“美好的心灵”，这里说的是谦虚这种美德正在被日本国民遗忘。说实在话，谦虚不光在日本被人遗忘，在中国也慢慢被遗忘，不知从何时起，受西方国家的影响，更多的是强调自我，坚持自我的主张。在这样一个高速发展的时代，人们来不及深思，变得有些急功近利，道德观渐渐丧失，更多是追名逐利，强调金钱至上和物质享受。这样的社会催生出能力优先，而不是道德至上。其实，越是高速发展的社会，越需要我们停下脚步，去静观细想。我们想要在这个世界留下什么，我们想要给这个世界带来什么。
以利他心度人生。做人要一颗美好、纯净的心，就是利他之心，要有爱心，与人为善，就是为家人、为社会尽力。要为家人努力工作，付出不亚于任何人的努力，为家人和公司多作贡献，同时帮助朋友、亲人、孝敬父母，为社会多做好事、善事，但要量力而为，只要人人献出一点爱，世界会更美好。以利他之心度人生，社会更加稳定，人生会更加美好，家庭会更幸福美满。
最后我感悟到努力勤奋地工作、心怀感恩之心、善思善行、诚恳地反省并约束自己、在日常生活中持续磨炼心智、提高人格。努力做到这些看似理所当然的事情才正是人生的意义。
稻盛和夫阿米巴经营模式自传读后感范文(篇二)
后金融危机时代，当大家回首国家、金融机构、企业和个人的过冬术的时候，无非是财政刺激、信贷扩展、投资驱动、促进消费、节流缩食等关键词，而稻盛和夫却是有着独特的过冬术。寒冬是危机，更是契机，稻盛和夫把危机看做企业创新和发展的契机，视为新的转折点，从不同角度寻找突破困境，安然过冬的办法。经济不景气的时候是开发新产品的最好时机；节减经费；绝不裁员；管理者和员工都要转变意识（每个人都要善于思考，只有这样智慧火花和克服危机的热情相结合才进行创造性的经营。当我们深层次思考稻盛和夫在寒冬的突围和努力时，我们发现他始终是由“以心为本”的经营哲学根基的，这种回归到心灵和本性来思考危机，转化危机的心灵力量才是不可战胜的！而这正是国内企业家所缺失的！
接触稻盛和夫，来源于张瑞敏、马云的问道，此后系统看了《活法》系列，其核心理念“敬天爱人”、“利他”给我带来了很大的震撼！我理解的当代民众是没有信仰的，这是传统意义上讲，但是从现实讲，国人还是有信仰——拜金，一切围绕“钱”展开社会活动，从本质上来说是一种“虚荣心”！当然谈不上好与坏，这是一种选择而已。然而，社会发展及文明程度不仅仅取决于物质财富，还要有精神文明，这种在信仰层面的支柱才是一个民族的灵魂。因此，现今社会的主流，即以企业家为代表的“精英”的信仰和心灵世界就显得非常重要，因为，他们是标杆，是模范，是旗帜。从这个意义上讲，本书非常适合“精英”们（包括所谓的中产阶级）阅读。人为什么活着？实际上就是包含了对世界的认识，以及对人生的信念，诸如勤奋、敬业、诚信、责任心等方面，支撑着一个人在社会立足的基本信条。
“并非只有失败才是考验，成功同样也是一种试炼”，国内很多知名企业家，就是能够克服艰难险阻，就是不能在成功后保持清醒的头脑，经受同样来自成功的磨难。稻盛和夫认为，人生和经营活动都是相通的，做企业实际上就是做人！“小公司发展靠“钱”，大公司发展靠“道””，这种观念和我们国学里道家思想不谋而合！“谦虚带来的是开放的头脑，骄傲带来的是自负的武断”，成功的企业家和经理人走向滑铁卢的事实告诉我们，大格局更加重要。大义和志向是完全不同的东西，志向是指个人的人生目标，而大义则是共生社会有着重大意义的事物。企业家做大以后，如果延续以前的小志向，就很难把公司带进大格局。
稻盛和夫在企业经营中非常强调“地头力”，即田间地头向前拱的力量，是嫩芽破土的冲力。“现场有神灵”、“答案永远在现场”，企业运营的第一目标不是利润、不是客户，而是为员工及其家属的幸福。一个公司只有建立员工心有所属的平台或者道场，就可以释放全体员工的地头力，公司才能拥有持续竞争力！（这也是国内很多规模企业汗颜的地方）。
自觉、自知、自信、自强、自胜是人心智成长的过程。这个过程的起始是一种责任的自觉，是一种使命意识的发现和回归，而其最后一环节是自胜，是大爱，是新一轮自觉的开始。正是这样的循环反复，才有稻盛和夫这样的强者的出现，这一点也是当今国内企业家所缺失的！
稻盛和夫阿米巴经营模式自传读后感范文(篇三)
秉持哪种思维方式度过人生属于个人的自由，但由于思维方式不同，人生也将迥然不同，换句话说，想要度过一个幸福美满的人生，就需要有与之相适应的思维方式。那么这样的思维方式究竟是什么呢？我们必须知晓。
“小生意靠讨价还价，大生意靠蓄势造能”。读了这部书以后，对这句话感触颇深。对企业的经营者而言，德行是重中之重，是做人的根本，是修身养性的标准。其中最重要的品质是指品德和人格，而非能力和手段。企业经营需要的是凝聚大家的力量，靠团体去赢得市场的认同，而我们身边有太多的企业家在单打独斗，为员工在打工，努力经营的同时员工冷漠的旁观，为自己寻找后路。无法获得大家真正的接纳与信服。这个可能就是德行缺失的反应。
那么德行以外，企业进步发展的动因是什么？答案是技术创新和组织创新。技术创新一方面靠提倡完美主义，全力以赴而非尽力而为。另一方面需要相应完美主义的心态，对流程、成因、人性的了解，做事才会了然于胸。当然在实施的过程中，稻盛先生提倡坚持立场，持续的发力，研发不可能是一蹴而就的，是心无旁骛，全神贯注后的灵感激荡。而要让市场接受更需要创新产品的各个部分提升，比如造型、材质、包装等等。提出研发能够”让手划破“的产品的理念。极致的提倡设计美学、工业美学、材料美学的结合。
结合我们公司自身来说，在国际范围的生物杀虫剂市场中，与日本的企业有过接触和交流，日方的负责人田边博士本身就是技术的带头人，对代工产品的要求近乎严苛，对产品的侵染性、致死率、存活率等要求开始时超出我们自己的产品的要求。相对于欧美市场的产品包装，日本的产品更是精美。采用的是食品级的HDPE材质，另外再附上可透气的膜。外包装加上卡通设计，把天敌防治的科学理念体现的十分生动，既可爱又容易让人接受。与德国包装设计的严谨求实，美国产品设计注重品牌的理念相较，日本的设计似乎更合乎国内市场现状。寓教于乐，活泼又不失品质。我想这个可能是日本一贯的严谨性，所以说稻盛和夫老先生的哲学思想在这个技术崇拜的日本社会土壤当中升华，简明扼要。
说起组织创新，是提倡集体主义的延伸，阿米巴经营对今日的中国企业家来讲，已经成为心向往之的组织形式，对于背后的“全员经营”的核心理念我们不妨来做一下探讨，书中提到京瓷在美国设立分公司时，与当地雇员也会存在思想的不一致，特别是书中提到之前在美公司亏损，换了美方经理以后逐步扭亏，在公司经过全员努力终于盈利时，按日本公司的管理发放的话大家都有份，而美国的企业则认为是经理的功劳，员工只是负责做事，所以经理拿大部分的奖金。所谓文化差异就在此，美方的高管很难理解东方文化熏陶下的利益分配，最后使得美方经理也离开公司。
中资公司因为文化上和日资公司同源，所以对其企业经营的理念和方法比较容易接受和吸纳，对于其一百多年市场经济背景下，调整优化后的企业经营思想的倍感认同，心向往之。特别是明治维新以后阳明心学在日本广泛传播，渗透到社会的各个层面，稻盛老先生尤其推崇，以善恶为标准来进行判断，而非得失。对当下崇尚物质的国内社会风气来讲，犹如醍醐灌顶。基辛格博士对中国40年改革的成果有过评论—一进一退，物质进步、精神倒退。日本把中国传统的士大夫精神运用于商道，得之甚幸，学之甚幸。
书中还提起善学习、会学习。学习是要学习根本，而非枝叶，要从自身条件中来进行，"和魂洋才"是日本明治维新时期提出来的理念，保持自我的文化自信的同时大量吸收西方先进思想，帮助日本成为一流国家。因地制宜、因时制宜古就有之。
现在国内经济正处于逐步恢复的阶段，昨日之日不可留，今日之日多烦忧。透过现象看本质，还是人性、时机。机会一直有，关键是能否把握，无法把握的机会不应该称作机会，愿诸君努力，提升心性。
稻盛和夫阿米巴经营模式自传读后感范文(篇四)
一、《干法》这本书是一本励志体的哲学书
《干法》这本书书中贯穿的一个故事，是稻盛和夫先生的人生轨迹，由一个濒临倒闭企业的研发人员，最后通过不断努力走到人生巅峰的励志故事。稻盛和夫先生不能不说是一个活着的传奇。在整本书中，“天道酬勤”“精益求精”的工作态度，“敬天爱人”“奉献”的人生观，在书中无不时刻映现。感悟人生，知道做人的道理，知道“三尺以上有神明”，怀着对天地苍生的敬畏，不轻言放弃，把人生逆境当成最“欢喜”的修炼，奋斗再奋斗，才能换来不一样的人生。
二、钟爱一生的工作不是找到的，而是爱到的。
如何喜欢自己的工作，年轻人总认为，我必须去寻找，经过不断的磨合后，才能发现到它，与它相伴一生，这更像爱情与婚姻。我认为这句话本身没有错，的确，“君子好逑”的工作与伴侣是每个人的向往，但世人的欲望，更愿意憧憬诗与远方的妙丽，往往忽视了身边的美景。立足于当下，让一颗浮躁的心，回到它原来的地方，用心重新观察身边的美景，你有可能发现，原来它没有这么讨厌，当你尝试爱它的时候，慢慢你会发现，它也有你一样的情怀，用不同的方式来“爱”你，让你努力与拼搏，变成被爱的幸福。当爱充满你的生活后，你的人生将彻底改变。
三、要不断给自己树立准确的目标
工作与人生一样，都是在不断超越中实现价值，每个人其实都是愿意给自己在一段时间内树立一个目标的，这个目标是否正确，这个目标是否能够实现，很多人做到最后，只能把目标变为一个美好的憧憬。这就是树立目标的常见错误。准确的目标如何把控，如何能将目标转换为最终的行为结果呢？大家还记得周五分享的那个行为公式吗？B=MAT，大家不妨用这个公式认真套一套，静心而观，你会发现其实这个公式可以将中国传统哲学价值观与西方的唯物方法论可以有效结合。当你悟到此处的时候，很多犹豫不绝的都将迎刃而解，有种“直方大，不习无不利”的感觉。
四、在人生低谷的时候，不要轻言放弃，要把它当成是蓄势的储能修炼。
还记得《爱拼才会赢》这首歌吗？“人生就像海上的波浪，有时起有时落”，人生与工作同理，每个人都希望每天都是顺境，每个人都希望自己人生的轨迹就是一条快速爬升的坦途。但现实确实很现实，每个人都像海浪一样起起伏伏，顺境沾沾自喜，逆境怨天尤人，绝望的放弃是多数人的选择，理由是他们认为前途无解。
写到这里，我突然想起一个故事：一个在销售界叱诧风云的大师，临退休前给大家讲授他多年来成功的经验，授课当天，会场里座无虚席，当人们期待老人一次精彩的演讲的时候，大幕徐徐拉开，舞台中央放着一个巨大的铁球，为了这个铁球，台上搭起了高大的铁架。
主持人这时对观众讲：请两位身体强壮的人，到台上来。好多年轻人站起来，转眼间已有两名动作快的跑到台上。老人这时开口和他们讲规则，请他们用这个大铁锤，去敲打那个吊着的铁球，直到把它荡起来。
一个年轻人抢着拿起铁锤，拉开架势，抡起大锤，全力向那吊着的铁球砸去，一声震耳的响声，那吊球动也没动。他就用大铁锤接二连三地砸向吊球，很快他就气喘吁吁。
接二连三的人上台，台下逐渐没了呐喊声，观众好像认定那是没用的，此时，老人从上衣口袋里掏出一个小锤，然后认真地，面对着那个巨大的铁球。他用小锤对着铁球“咚”敲了一下，然后停顿一下，再一次用小锤“咚”敲了一下。人们奇怪地看着老人持续地做。
二十分钟过去了，会场早已开始骚动，有的人干脆叫骂起来，人们用各种声音和动作发泄着他们的不满。老人仍然一小锤一停地工作着，他好像根本没有听见人们在喊叫什么。人们开始忿然离去，会场上出现了大块大块的空缺。留下来的人们好像也喊累了，会场渐渐地安静下来。
大概四十分钟的时候，台下一个女孩儿突然尖叫一声：“球动了！”刹时间会场立即鸦雀无声，人们聚精会神地看着那个铁球。那球以很小的摆度动了起来，不仔细看很难察觉。老人仍旧一小锤一小锤地敲着，人们好像都听到了那小锤敲打吊球的声响。吊球在老人一锤一锤的敲打中越荡越高，它拉动着那个铁架子“哐、哐”作响，它的巨大威力的地震撼着在场的每一个人。
终于场上爆发出一阵阵热烈的掌声，在掌声中，老人转过身来，慢慢地把那把小锤揣进兜里。老人开口讲话了，他只说了一句话：在成功的道路上，你没有耐心去等待成功的到来，那么，你只好用一生的耐心去面对失败。
科学告诉我们，球受力就是储能积蓄到一定阶段，开始转换为动能的。我们的工作与人生相同，当你和身边的其他人都看不到希望的时候，当大家产生绝望的时候，你能否依旧坚持，保持“抱着产品睡”的投入？当你做到的那个时候，属于你的成功就在脚下。
强员工强部门读后感
篇一：强员工强部门读后感
李强教授讲的员工一精一神，在我看来不仅仅是员工一精一神，而是每一个乐观、健康、积极向上的人应该追求的一种一精一神。
李强教授讲到，在处理事情前，要先处理好心情。只要拥有一个积极的工作心态和乐观的工作态度，什么事情都可以迎刃而解。三个修金字塔工匠的故事让我感受颇深，三个人拿一样的薪水，做一样的工作，为什么前两个人唉声叹气，抱怨连天，而后一个却哼着小调，悠闲自得？就是因为他们对这份工作的理解和态度不同。第三个人在获得薪水的同时，又收获了一份好的心情，享受了工作的过程。在当今生活和工作中，我们也总能听到这样那样的抱怨，抱怨者总是把失败的原因归集到客观条件和公司、领导身上。他们往往抱怨自己成功的机会少，怀才不遇；抱怨遇人不淑，甚至命运不公，却很少有人在自己的身上找原因。一味地怨天尤人，满腹牢一騷一，只会让自己背离轻松和快乐，背离修养和高尚，也同时背离了机遇和成功。有时，抱怨可能难以避免，那也只能当作一时的发泄，发泄完了立刻调整好自己的心态，开始新的一天。态度决定一切，没有卑微的工作，只有卑微的态度。
在调整好自己的心情后，我们还要拥有谦虚好学、永攀高一峰的追求一精一神。李强教授讲到：“一个人到了谦虚的时刻，他将步入一个伟大的起点！”当今社会，信息和知识瞬息万变，谁能保证你今天的领先就代表你永远领先。“三人行，必有我师”，每个人都有自己的处事方法与工作技能、管理技巧。
篇二：
今天，参加了园一、园三分部的一个培训，主题是《优秀员工》，是李强先生的视频教材。今天下午，我们看了6讲。参加者主要是一线骨干员工以上的人员，包含分部领导。李强分了几个方面讲述了如何成为一个优秀的员工。暂且不论李强讲得好不好。有一点是值得肯定的，那就是大规模的轮训管理骨干和一线骨干，这说明一个部门的管理者抓住时事物的本质，抓住了主要矛盾，看得更远了。我在读研究生的时候，系统的研究过一些干部培训、选拔的题材。苏州市的招商、投资环境，或者说发展环境这么好，就得益于一支好的干部队伍，而这支优秀的干部队伍的形成于大规模的轮训是分不开的。教育培训对于一支队伍来说是多么的重要埃
李强的培训主要在于他充满了激-情，能感染人，仿佛像一种做传销的感觉。但是他讲的一些内容，其实很多是我们的一些常识，成功的基本要素，或者很多类似的励志书籍中早有提过,亦或其他的培训师讲过的，只不过换成他的风格讲出来罢了。比如说他谈到成功者要有信仰，要偏执、甚至疯狂，等等，这些都是对的，他在用自己的方式拓展我们的心智模一式。
前些年于丹教授很红，被誉为“学术超女”。她讲过很多，我已经记不大得了，但是有一句话我印象很深：“真理往往是朴实的、温暖的，就好像太一陽一从东边升起、西边落下一般。”是的。由于我们渴求成功，由于企业渴求发展，所以催生了很多企业培训师。但是，每个人最好的老师是自己啊，企业培训师也只是通过启发我们去做才行埃正如李强所说，如果只听他讲的，不去做，听一万场都不能成功。重在实践啊，理论联系实际，方能成功。
不管以何种方式听过或者看过培训大师的讲座、视频、教材，我们或许会有一种“成功学的疲劳”(类似审美疲劳)，到最后不知道什么是成功了，也不知道如何去成功了。这就是邯郸学步。人应该对自己自信，建立信仰，坚定信念，去做，少找借口或者不找借口，多动脑筋，多想办法，按照人际关系办事，注意礼仪，有责任感，注重细节，好学上进，等等，加上机遇，就可以成功了。无非就那么几条。
我们要做自己身一体和思想的主人，要去做，去悟，定会有收获。现在网络发达了，给了我们很多学习的机会。我听说有一句话，内事不决问百度，外事不决问谷歌……这不是很好的一个成功助手么
努力吧，更年轻的年轻人，希望寄托在你们身上，祝你们成功。
篇三：
《世界500强优秀员工标准》这本书，我是一气呵成读完的，不仅为此书所透露出的思想所震撼。通过她，对于“为什么优秀的员工成就了优秀的企业，而优秀的理念则成就了优秀的员工”有了更系统更深层次的了解，对于“优秀员工十大标准”更是如沐春风，铭记在心。她不仅让我们在思想上提高了认识，更为我们综合素质的提高开了一味良药。无疑又成为我们职业生涯道路上一顿丰盛的一精一神食粮。
《世界500强优秀员工标准》一书重点讲述了优秀员工的十大标准，对此，我们已有所领悟和认同，而对于优秀的企业、优秀的员工、优秀的理念三者之间的关系到底是如何理解的呢？今天，就以我们公司为例，同大家共同理解一下。米山公司自2004年元月改制以来，从立窑到回转窑，产量过百万吨，2006年“米山”牌水泥被评为“山东省名牌产品”，2007年又通过了国家级免检，从单一的水泥产业到多产业，到成立集一团一公司，变化之大，发展之快，令社会各界人士刮目相看，可以说是声名远播，誉满四海。在企业内部，办公设备的日益完善、每人每年4782元“五类保险金”及大病医疗保险的全部承担、丰厚福利的发放、生产一线员工的定期查体、生日蛋糕及《世界500强优秀员工标准》一书的免费赠送等，无不体现了公司与员工“利益共享，互惠双赢”的兴企理念。不妨再翻开《员工手册》，看一下我们的企业文化、管理模一式、用工制度、奖励政策、发展政策等，哪一条哪一款不都是人一性一化管理的体现，不都在向我们表达和传输着优秀的工作理念？所以说，米山公司是优秀的，他所具有的工作理念也是优秀的！正是在这种理念的指导下，很多具有良好职业道德的员工，通过公司搭建的发展平台，真打实干，从而脱颖而出，显得出类拔萃。在市场营销部办公室，有位员工叫邵波，他态度端正、一爱一岗敬业，由于人手少，每日打扫卫生、接听电话、客户接待等暂且不说，单就销一售账目统计、业务员任务统计、不时的出发对帐、客户及业务员的汇款、交款、核对手续等就更加复杂琐碎了。几乎每天，他就像一台永动机在繁杂的事务中有条不紊地忙碌着，毫无怨言，不厌其烦。很多人认为他会垮掉的，但几年的时间过去了，他仍一如既往，心细如发，越干越出色，受到了公司荆副总及市场营销部王经理的高度评价。还有王天军同志，时时处处以一名优秀一党一员的标准要求自己，自我加压，不断超越；耿立山同志则紧盯市场，冲锋在前，翻开公司的《光荣册》，哪一个名字的后面不都有一个一爱一岗敬业、感人生动的事迹呢？他们与企业已经融为一体，不但忠诚、勤劳、富有激一情和创造力，更是任劳任怨、富有责任感；他们不放弃、不抛弃，在自我超越的同时，还影响和感化着他人一同前进，他们如星星簇月般紧紧一团一结在以总经理为首的领导班子周围，心往一处想，劲往一处使，从而使改制后的米山公司走出了一条由弱到强、规模扩张、跨越发展的成长之路！
由此可见，优秀员工、优秀的理念、优秀的企业三者之间是相互促进，共同发展的。然而，企业再优秀，理念再优秀，人不去作为，便犹如空中楼阁，还是一事无成。因此，在这三者之中最关键的一点就是员工的素质和水平，那么，怎样才能提高员工的素质，让每一名员工在不同的岗位上都能发挥出应有的作用呢？这正是我们读《世界500强优秀员工标准》一书的真正目的所在。唐太宗说：“以铜为镜，可以正衣冠”，而“优秀员工十大标准”又何尝不是一面镜子呢？在它面前，我们是否都有勇气去试试镜，检验一番呢？当然要去，如果说原形毕露，就要知耻而后勇，找出不足之处，以“优秀员工十大标准”严格要求自己，增强自我认知能力，重新审视一下自己的工作岗位，自我激励，自我约束，把工作当作事业，从现在做起，从点滴做起，通过知识的不断丰富和能力的不断提高，争取早日达标。而对于试镜合格的员工也不要沾沾自喜，自鸣得意。毕竟追求无止境，山高人为峰。总经理在《员工手册》致词中已经告诫到：不追求卓越的员工，也不是一个优秀的员工。但愿试镜合格的员工在总经理铮铮之言的激励下，戒骄戒躁，不断追求卓越，做一个优秀的复合型人才。
2008年毕竟不是一个平凡的年度，南方雪灾、汶川地震、通货膨一胀、货币从紧、经济环境持续恶化。据报载，上半年，广州、浙江六万七千多家中小企业破产倒闭，数以万计的工人下岗失业。在这种经济形式下，我们公司也不可能跳出三界之外，受到的影响还是巨大的，况且又适值上项目，融资非常困难，即便如此，企业非但没有裁员一人，反而工资及各种福利仍旧照常发放，并打破了建厂四十年来端午节从未发放过福利的先例！此时此刻，对照“优秀员工十大标准”，我们是不是应该对企业增加一份关心，多一份理解，少一点埋怨，多一份真诚呢？企业不但为我们提一供了工作、学习、生存的机会，还坚强了我们奋斗的决心，始终为我们编织着明天美好的生活，我们又是不是应该与企业同呼吸共命运呢？应该知道，我们所得到的一切并不是理所当然得到的，我们必须付出努力，必须为现在所拥有的去感恩，必须从现在开始改变自己！只有如此，也唯有如此，我们才真正读懂了《世界500强优秀员工标准》这本书。
最后，真诚祝愿所有员工在《世界500强优秀员工标准》一书的启迪帮助下，都能达到优秀员工的标准并追求卓越！为米山公司的发展做出应有的贡献！
篇四：
最近在厂里领导组织下，观看了李强老师的《优秀员工》，听完他的演讲后，感触挺深。他不经意间所说的一句话就会给人很大的启迪，很大的反思。
要想得到，就得先付出，并且珍惜自己的工作。平时我们都是为了高薪或是其他什么好的福利，而选择职业，唯独没有想到的就是：我们能为公司创造多少财富？试想，没有自己的付出又怎么能有想要的收获，要想得到就必先付出。
学会改变自己的心态，工作不仅是为了拿份薪水，还为了成长和快乐。不要仅仅为了薪水而工作，还应该为梦想而工作，为自己的前途而工作，在以后的工作中只有踏踏实实的干，用心去干，有责任感，才能把工作做得更好。工作中只有用心做事，才能学到更多，学到的任何技能和知识都可能成为自己未来的生存工具，工作是一个人生存的手段，是幸福人生的保障，没有工作生活会变得怎样？用心工作，过好每一天，干好每一件事，总有天会有所收获，对自己没有坏处。
最后我们要学会感恩。感谢企业给了我们工作的机会，在以后的工作中要用感恩的心全力以赴去做好每一天的工作。
俗话说，人人都是人才，就看你用在何处！的确，管理企业更要讲究人尽其才，把适合的员工放到合适的岗位上工作，当然要西安人才网做到这一点并不容易。多数情况下，是“大材小用”或“小材大用”亦或“东材西用”了！然而，最近颇为引人注目的一匹“黑马”——南京太平洋建设集一团一的董事长严介和的用人原则更是别出心裁，他认为：学历并不是最重要的，关键是能力,自己提拔自己的员工才是最可一爱一的员工。一个优秀的员工刚刚称职就应被提升到新的岗位上，让其更加拼命的工作。
的确，随着人们对工作环境、工作程序和内容的熟悉，如果没有外力的约束、鞭策和诱一惑，惰一性一也随之而来。对于那些积极进取，对自己的职业规划的人员而言，一旦对现在的工作轻车熟路后，就想会给自己提出新的挑战，不断为自己设定新的目标。
对于企业而言需要警惕的是，应为员工的发展设立多种职业晋升通道，如果晋升通道狭窄，优秀员工就只能紧盯管理岗位。然而，并不是每一位在专业领域发挥出色的员工，都能扮演好管理者的角色。更多的时候，管理者不但要有专业知识，更要有其特定的综合素质。西安人才网要谨防把优秀的专业人才变成无能的管理人员。
篇五：
《员工一精一神》一书是每个员工又一必读之作，它阐述了做一个优秀员工必备的职业道德准则――敬业、责任、进娶合作、忠诚、创新、高效、服从，具备这些一精一神的员工才是一名优秀员工。
工作是人类的天职，对待工作的态度是一个道德问题。我们选择了什么职业，就要把工作的地方当成自己的家，把工作当成自己的事，认真负责，认真做事，一丝不苟，有始有终。
责任是员工的立业之本，是组织最需要的一种一精一神品质，不管我们做什么工作必须要有责任感，对工作负责就是对企业负责、对自己负责，才能感受到自身价值；有责任心，才会喜欢自己的工作，不管遇到什么困难，都会想尽办法去克服，不找任何借口，把工作做好做出色。
忠诚是人类最宝贵的美德之一，因为忠诚才能尽心尽力，尽职尽责，敢于承担一切，任何时候忠诚永远是我们企业生存和发展的一精一神支柱，是企业的生存之本。
名著读后感：《强强的月亮》读后感
在大海边上，住着一对父子。每天晚上，爸爸都要去打渔。一个狂风暴雨的夜晚，强强爸爸的灵魂被巨浪打到了最深的海底，爸爸脸颊苍白，痛苦地回到家里，强强心里非常难过。于是，强强和月亮努力地寻找爸爸的灵魂。强强和月亮深吸一口气，跳到海里。在海底，他们从章鱼手中夺回了爸爸的灵魂，安全地回到海面上。然后，月亮慢慢地回到云端，强强把灵魂还给爸爸，爸爸的脸颊不再苍白，又像以前一样红润了。
我读了这本书，深深地感受到了强强的勇敢。我希望自己也能像强强一样勇敢，为需要帮助的人付出自己的努力。同时，我希望全世界的孩子也都像强强一样爱自己的父母，好好报答父母的养育之恩。
小编推荐：阿米巴经营管理模式读后感范文简短(9篇)
多读书可以提升个人的气质和精神品质修养。阅读了一本书之后，我们一般对于这本书都会有自己的感悟。我们可以抽出一点点时间写读后感，分享自己的想法。我们将阅读后得到的感受和启示写成的文章叫做读后感。怎么才能防止将读后感写的千篇一律呢？请您阅读小编辑为您编辑整理的《小编推荐：阿米巴经营管理模式读后感范文简短(9篇)》，仅供参考，欢迎大家阅读。
阿米巴经营管理模式读后感1
通过学习，让我们站在巨人肩膀上看得更高、更远。此书作者稻盛和夫是日本当代企业家、哲学家第一人，在书中，详细阐述了他用四十年时间成功创建两家世界500强企业的经营之道和人生理念。阿米巴经营手法总而言之就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与型经营。通过阅读对以下几点道理认识较为深刻。
第一，先做人，后做事。
阿米巴经营提醒我们要树立正确的做人准则，树立追求全体员工物质和精神幸福，并为社会做贡献的信念，树立公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等价值观，要时刻约束自己、磨练自己，提高心性，成为一个具有高尚人格的人，要懂得“一个人应该做什么，不应该做什么”，要具备高度的经营意识和道德规范，这些都将在工作中指导自己应当怎么做好本职工作。就我个人的理解来说，支撑阿米巴经营的“神”之所在，乃“无私”或者说“利他之心”这种道德层面的东西。稻盛和夫自己也在书中不止一次地指出，阿米巴经营对于经营者的道德要求非常高，如果没有这一层面的内涵，阿米巴经营是难以发挥预期之效果的。
浙商商道：先做人，后做事。众所周知，浙江商人70%以上只有初中以下学历，近80%出身于农民，他们的产业层次都很低，他们的企业规模都很小，他们属于一群草根人群，但是，他们最终都能打出一片属于自己的天空。可见，经商创业需要特殊的资质这种说法在浙商的身上被完全推翻了。那么，浙商的成功主要依靠什么呢？依靠他们踏实的做事态度，诚恳的为人作风。
阿里巴巴首席执行官马云认为，做企业也好，做员工也好，都应该学会做人。对此，他曾经有一番精辟的论断：“阿里巴巴把80%的MBA开除了，要么送回去继续学习，要么到别的公司去。我告诉他们应先学会做人，什么时候你忘了书本上的东西再回来吧，如果你认为你是MBA就可以管理人，就可以指三道四。所有的MBA进入我们公司以后先从销售做起，六个月之后还能活下来，我们团队就欢迎你。我想给他们多点时间，沉得低才能跳得更远。”
其次，全员参与，伙伴意识，互相尊重，互相帮助。
阿米巴经营以人心为基础开展经营，每一位员工都是主角。稻盛哲学里有“以心为本的经营”“伙伴式经营”“玻璃般透明的经营”及“动机至善，私心了无”等内容。各个阿米巴之间，每一个阿米巴内部的每一位成员，在为自己和自己的阿米巴业绩考虑时，如果缺乏为别人为别的阿米巴以及为企业整体着想的“利他之心”，阿米巴经营将难以推行。这一点相信大家都有体会，我以为工作中最重要的是相互配合，相互配合则工作如顺水行舟，反之则如逆水行舟，一个公司好比一艘大船，我们每个员工则都是船上的划浆人，人心齐，泰山移，只要我们心往一处想，劲往一处使，就不愁有做不好的工作。我们不需要小团体，也不需要一团和气，我们需要相互理解、支持和尊重，我们所做的工作不是为了领导，是为了我们的公司能有长足的发展，为了我们自己能有更稳定的收入。在这里我还是要感谢工作中理解我、支持我、配合我工作的各位同仁，特别是财务上几位同志，你们有着任劳任怨、不计个人得失、勤奋好学的高贵品质。
十年前，我所在的县连锁公司经营模式算是简单的阿米巴经营雏形，我们把十八个乡镇划分成五个片区，每个片区由一名片区经理负责市场管理和营销，销售提成实行单位定额管理，这样以来他们销售越多，提成越多，因为节省下来全是自己的，所以他们尽量把可能发生的费用压缩到最低，但工作热情依旧高涨。我那时也做财务工作，对每个月公司各项费用支出、销售量、销售收入、利润及财务报表全部公布上墙，让每一位员工明白我们每个月的经营状况，盈利还是亏损，超额还是差额，超额完成了我们就集体庆祝，差额不足我们就集体及时查找原因。时刻有种被鞭策的感觉。所以那时公司每一年的经济指标都是超额完成。
再次，销售额最大化和经费最小化，使两者差额的附加价值最大化。
就我们公司项目而言，最大利润中心在项目工程成本，因为市场价格波动只会影响我们利润多寡，财务决算只是对公司经营成果的综合反映，工程成本将决定整个项目是盈利还是亏损，就我们的项目而言，工程成本占据销售收入的四分之三，期间费用占据销售收入的10%，税负占据销售收入的10%以上，我们几乎没有太多可以留存的利润，我们现在仅有的利润也是存留在待售的尾盘上，剩余的尾盘全部销售了，我们的利润才真正得以实现。
国有企业容易有三高，“成本高、费用高、税负高”，要想克服三高，不是没有可能，我们就要在强化管理上下功夫。我们把设计、施工、营销等所有环节的时间周期尽可能压缩到最低，提高资金报酬率，节约了时间成本也就节约了管理费用。阿米巴经营追求经费最小化，我们既然年初已经制定了费用预算，就要参照实行，否则预算将成为一纸空文。希望节约意识从今天做起，从我做起，从在坐的第一位做起。我建议把公司每个部门都作为一个利润考核中心，精确核算严格考核，奖优罚劣。现在我们的物业公司严重的入不敷出，我们要认真思考如何做好下一步小区物业收费和管理工作，如何将支出降低到最小化。我一直坚持物业管理是小区的二次开发的观点，物业管理的优劣直接影响后期楼盘的销售效果。
企业管理中相当重要的一点合同决定经济流程，经济流程决定税收，所以合同是企业的风险源，合同管理是企业管理的重中之重，工作中我们要不弃余力地斟酌每一个合同的每一个条款。我想强调一下规范经济行为的重要性，在经济竞争日益激烈的二十一世纪和行行条款日趋规范要求下，我们更应当注意规范经济行为，比如开具发票抬头收付款单位一定要是单位的全称，并加盖发票专用章，不能是单位公司、财务章和其它印章。不符合规定的发票，不得作为财务报销凭证，任何单位和个人有权拒收。你报账的发票不合规，企业就要多缴税，你的付款流程不合规，也将多缴税，根据规定应当物流、票据流、资金流三流合一，甲单位开票款项付到乙单位等诸如此类情形都将让企业在纳税方面付出不必要的代价。
当然，书中还有相当多的人生哲理，以上在书中得到的几点启示纯属自己粗浅认识，如有不对之处请批评指正，希望在今后的工作中，我们以阿米巴经营哲学作为前行的灯塔，培养经营管理的意识，明确个人的定位，致力于公司的发展，共创苏盐置业美好明天。
阿米巴经营管理模式读后感2
阿米巴，原指单细胞动物一类，这类生物结构简单至极却能独立生存。也因为这一特性，阿米巴概念被企业界的“老干爹”稻盛和夫先生引申到了京瓷的管理模式当中——阿米巴经营管理模式。企业被划分为多个阿米巴，各阿米巴之间相互独立，独立经营、独立核算，而划分的依据可以是部门也可以是一道加工程序。阿米巴的划繁至简最终体现的结果是——实时。根据实时的结果进行及时反馈，根据反馈后的实践又得出实时的结果，每天、每次进步一点点，幂次方的力量带来的是京瓷与KDDI进入世界500强的必然。
阿米巴的独立经营是建立在独立核算的基础上，以利润的最终结果作为阿米巴价值的体现。而利润的核算方法——单位时间核算法，是阿米巴运行的基础工作。不同阿米巴的单位时间核算法虽有大小的差异，但基本思路不变。单位时间核算=（总收益—费用）/总时间。以生产一瓶矿泉水为例，来对上述公式做个说明，我们把矿泉水的生产简分为塑料瓶制造、矿泉水装入、瓶外包装、瓶盖加工、装箱、销售阿米巴。这几个阿米巴之间是可以相互交易的，例如矿泉水装入阿米巴是需要从塑料瓶制造阿米巴购买塑料瓶的，装入矿泉水后卖给评外包装阿米巴。卖出所得—购买费用=总收益。费用除了包含本阿米巴的各项支出，同时也要根据受益程度将各职能部门费用分摊至各阿米巴（工资费用不计入，一是可能导致工资高的人被阿米巴领导人赶走，二是员工不应该被看做成本而是作为一个资本存在）。总时间除了正常工作的时间，也包含加班时间以及各职能部门分摊的时间。单位时间核算已计算出，但费用中并未包含工资费用，也因此单位时间核算必须要高于全公司平均工资，公司才能保证盈利。
数据的公开透明。阿米巴的数据是公开透明的，每个员工都要掌握数据，只有在掌握各环节费用收支的情况，才能在此基础上进行方法的改进，进而提高阿米巴的单位时间核算。例如，当员工发现最近办公纸张费用比较高时，他会想尽一切办法节约使用并将心得分享给大家。数据的公开透明，得益于阿米巴的会计核算方式，没有阿米巴的独特会计核算，是很难得出即时、易懂数据的，这里我们也有必要介绍下阿米巴的财会准则。物与票据一一对应原则是支撑阿米巴会计原则的要素之一，物与票要同时移动，当它们从一个阿米巴过渡到另一个阿米巴时，意味着交易的完成。例如矿泉水装箱阿米巴将1000箱水和票据一起送到出货仓库，意味着交易的完成，至于出货那就是销售阿米巴的事情了。购入既视为费用的发生，以塑料瓶制造阿米巴为例，其本月购入了未来三个月的原料，按照一般会计准则会进行三个月费用的平均，但是根据阿米巴的会计核算方式，会直接计入一个月的费用，只是备注下这是三个月的总额。可以说，阿米巴极大的简化了一般的会计准则，让核算更加的迅速，让数据更加的易懂，为数据的公开透明创造了条件。
数据的实时反馈。在阿米巴的管理模式下，阿米巴的当天的实绩得以第二天就可以反馈给员工。没有什么能比员工既时看到自己工作结果来提高工作热情的了。当员工第二天看到前天的工作业绩，并跟其他阿米巴的实绩进行比较，竞争意识便会显现。每天，员工都会根据数据进行反思与业务上的摸索，每次摸索带来的创意，都会带来单位时间核算的增长，如何减少次品的产生、如何减少费用的支付，他们想的只是更好的完成任务。单位时间核算的增减就是他们的绩效指标，也就是说他们每天都在进行着考核，并在考核的结果上进行反馈，进而做出更出色的成绩，这也是我们大多数企业所追求的绩效考核日常化、量化，更多的盈利就是阿米巴的终极目的。可能大家会说每天的统计会非常的麻烦，其实不然，当体系搭建完成后，每天的统计只是建立在重复性的工作上，过程很简单，统计结果也非常精确。相反如果一个月统计一次，过程很麻烦，结果也不甚精确，且阿米巴的工作计划依据于数据，并根据实时数据进行工作的调节，高效、精确的数据是一切工作的基础。
领导人才的培养。阿米巴作为一个独立的利润中心，其经营管理更加的类似于一个公司，所以阿米巴领导人相对我们平常公司的部门领导，更能得到全面的锻炼。阿米巴之间的相互交易是市场化的，没有上级领导的定价，一切主导权都在阿米巴领导人。三个人里面就有可能有一个人具有领导人的潜质，阿米巴的组织小而简单，更容易让年轻人上手，自信也从一点一滴建立起来。在追求组织利润的过程中，极大的培养了自己的商业思维与逻辑，进而极短的时间培养了一批具有领导人才的中坚力量。每个人都有可能成为阿米巴领导，每个人都有表现自己的欲望，他们争相创新、钻研，以求能达成个人与阿米巴的共赢。
市场的实时反馈。产品的价格是由市场决定的，客户会在多家公司生产的产品中间进行选择。当客户指出一个接近成本的价格，你是否能接受，当回答否的话，那么这个客户极有可能丢失。当产品同质时，你唯一能选择的路径就是不牺牲质量的情况下不断的降低成本，但制造部门只负责生产，难以接触市场环境，对市场信息也不太敏感，当市场价格普遍降低时，制造部门只得被动去降低成本，产品便有可能在此时失去市场。阿米巴模式很好的解决了这个问题，让被动变成了主动。例如，销售阿米巴接到了1000万元的订单，那么这1000万就是制造阿米巴的生产金额。这1000万在制造阿米巴中是由成本、支付销售的佣金、阿米巴要获得的利润构成，支付销售的佣金是一定的，要想获得更多的利润，制造阿米巴只能想尽办法通过创新生产科技、改善生产环节，减少费用开支、减少次品率、增加工作效率等手段以期减少成本。通过阿米巴交易的传递，各个阿米巴都与市场保持了联系，并且衍生为一个市场生态圈。
阿米巴模式的出现其实是意识形态的根本改变，通过以上的分析，我们也可以看出，阿米巴充分放权，极大的调动了员工的积极性，通过核算体系的建设，让市场完美的渗透到了公司当中。各阿米巴之间的相互交易，价格如何定，与谁进行交易，如果某阿米巴生产的半成品性价比太低，其他阿米巴甚至可以选择购买其他公司的半成品，也因此市场更近一步渗透，这也是我们通常所说的“要市场，不要市长”。阿米巴的出现在经营管理圈内上可以算作是一个重大发明，当我们都抱着“作为人，何为正确”的经营哲学，又何尝不会出现第二个“阿米巴”。
阿米巴经营管理模式读后感3
本书从为什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意义，到阿米巴如何操作，是稻盛经营理念的精华所在，也是稻盛实学的代表作品。有的人觉得这本书讲的有点复杂，其实这很正常，因为稻盛是从一个大公司（上万员工）的角度来写一个公司的经营方式的，没有接触过的人自然会觉得陌生和棘手。但其实，这之间的内容对我们经营或者管理公司是有启发意义的。稻盛从7个人的团队创业开始，不到5年间员工就超过100名，于是超出了他自身的管理经营能力范围，所以突发奇想把企业分成一个个小的阿米巴（就像是国内所说的各种部门），以“确立与市场挂钩的部门核算制度”、“培养具有经营者意识的人才”、“实现全体员工共同参与经营”为目的，追求销售额最大化和经费最小化（其实很多精明的人会笑他，这不就是利润最大化吗，讲的这么深奥干嘛，但其实有他的内涵之处）。
一、为了确立与市场挂钩的部门核算制度，稻盛采取了内部购销制度。我们往往认为销售部门是盈利中心而制造部门是成本中心，所以由销售部门来管理利润（这也是中国大部分企业销售部都比较牛皮哄哄的原因），而在稻盛看来，制造部门才是利润的源泉，对部门收入的做法如下：假设60元成本的产品用100元单价销售10000个，销售额就是100万，销售部门提取10%的佣金10万元作为销售部门收入，而100万减去60万成本再减去10万佣金就剩30万是制造部门的收入；但是市场竞争激烈，该产品的售价跌到90元一个，那销售额为90万，成本不变的情况下制造部门的收入只有21万，立刻减少了9万元收入。也就是说一旦售价发生变动，制造部门就会清楚对自身部门的核算产生多大的影响，于是努力降低成本使核算恢复到原有水平。
二、培养具有经营者意识的人才。其实这点我是很赞同的，很多商学院的理念就是如此，要培养自己的接班人，不仅传承了企业的价值观和理念，还使下属的能力提升，这是企业最重要的财富之一。
三、实现全体员工共同参与的经营。这其实就是要灌输稻盛的经营哲学了，在把权利下放的同时，将利他主义、大家族主义思想灌输给下属，告诉大家：你们看，我作为经营者身先士卒，即使牺牲自身利益也要竭尽全力地为全体员工谋福利，绝不是中饱私囊，也不是榨取工人的劳动力。但其实这个我认为是最难做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齐。稻盛的做法是把“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”定为公司的经营理念，形成了超越劳资对立而能团结一心的企业环境，同时他通过晨会等形式向全体员工公开有关阿米巴及公司经营情况的主要信息，让员工认为自己不仅仅是一个工人，而是成为并肩工作的伙伴，并具有经营者意识。很遗憾的是，我在厦门工作的单位并没有这样做，所以经常的情况是我们在不了解财务状况，也不特别明确公司战略步骤，甚至不清楚一些政策，造成员工迷茫，对公司失去信心，或者要开拓市场的时候被告知资金不能支持，这也是以后我们要注意的问题。
再往下讲就是经营哲学了，稻盛的《活法》、《敬天爱人》等，一方面对别人的就是说“敬天爱人”，稻盛认为经营就是经营者的人格的投影，你要对别人好，对组织好，甚至可以为了企业牺牲自己的利益；另一方面，也要求员工工作要竭尽全力，代表思想是：你做一个事，如果没成功那一定是因为你没有尽全力，如果你一天24小时在为这个事而努力，那你一定能办成。属于典型的日本文化。
写了构建阿米巴的原因和应有的哲学背景，再来就是阿米巴的组织构建。应该根据职能设立组织，比如说制造、研发、销售、管理等，要重视提拔和培养年轻人才担任领导，组成能应对市场变化的灵活组织。
本书的重点在于第四章，将阿米巴经营的实操环节进行纸面化，通过提出“单位时间核算制”来评估每个阿米巴的“战斗力”，并以此来评价阿米巴盈利或是亏损，从而做出及时的对策。其实这就是一项非常先进而且详细的新颖会计方法，通过财务来体现公司的状况，不仅可以激励员工，并且可以节约资源，对市场有敏锐的嗅觉，应对变幻莫测的市场环境。具体内容就不一一写出来了。
阿米巴经营并不适合所有的公司或组织，对于经营而言，在我看来就像是对症下药，经营方式并没有最好一说，只有最合适的讲法。所以寻找最合适的经营方式仍旧是现代经理人最迫切解决的课题。对于中国企业来说，并不是完全的不适合阿米巴经营，但是要采取这种经营手段，除了要提高每个阿米巴领导者的个人素质和魅力之外，还要增加不少的管理费用，同时也会承担产生内部矛盾上升的风险。
在中国实行阿米巴经营的几大难题：
1。 员工的思想观念：中国员工的思想观念大都传统保守，市场意识淡薄。同时，在没有任何哲学思想的支撑时，中国员工很少能有利他思想，大多希望通过获得权力来中饱私囊。光这第一点我就觉得就很难操作。
2。 定价问题：定价是经营之本，目前中国的大部分实体分厂都是按照实际成本进行流转，而按照阿米巴经营的模式的话各阿米巴要进行购销处理，这就涉及各道工序的定价问题，而一些不提供实体物品只提供服务的阿米巴如何进行定价，如维修部门。
3。 业绩激励问题：目前中国采取的激励制度大多和欧美企业类似，运用提成方式，多劳多能则多得，而阿米巴经营方式下则是较多的进行精神鼓励，让员工感受到别人的认可，这大多符合日本的社会情况却在中国较不通用。
当然，这种考核制度还是非常的可行，至少在稻盛创建的2个世界500强中非常有用，目前中国也有许许多多的大中企业在学习这种经营模式，同时也在接受“以人为本、以理为先”的思想，试着唤醒员工的激情和梦想，超越家庭的大家族主义，等等，对我们将来管理公司都是具有不可磨灭的指导意义的。
阿米巴经营管理模式读后感4
管理层了解到哲学是《阿米巴经营》这本书的的基础，因此决定从贯彻经营哲学开始，试图让员工们先从认识上提升，达到哲学共有。一时间，稻盛哲学和阿米巴经营的相关书籍、资料人手一份。
每天下班前后的一个小时，安排成经营哲学讲座学习分享时间。
每天晨会，成了经营哲学的考试时间，对前一天大家的学习掌握情况进行考核。
稻盛哲学的根基源自中国传统文化，的确非常符合中国员工的口味。
起初，员工的积极性很高，每次学习过后，还会做交流与分享，进行热烈的讨论，有人甚至把书中的重点理论倒背如流。半年过去了，每天的学习活动还在继续进行着，可是公司的效益并没有上来，公司仍然在困境中挣扎，这与稻盛哲学里面讲的员工物质和精神双丰收
似乎不是一码事，每天的学习转变成沉重负担。员工开始抱怨不断：饭都吃不上了，天天学这些东西有什么用！
公司领导困惑不已，明明大家每天都说已经理解了敬天爱人、利他之心，每天都在分享自己所做的努力，为什么企业状况还是如此窘迫呢？
这个案例向我们呈现了阿米巴经营的误区之一饿着肚子谈哲学共有。饿着肚子，即企业无法满足员工的物质需求，如工资水平比同行业低，员工觉得自己的投入与回报不成比例等。
造成这种情况的原因是多方面的，可能是经营者的吝啬，可能是企业确实效益不佳，但结果只有一个：员工不满。毕竟员工为企业工作不是义务劳动，理所应当获取应得的薪酬。哲学，是抽象的理念，属于精神层面。哲学共有，是将抽象的理念让人们理解、认同，进而运用到工作中去，让思想真正影响行为。饿着肚子谈哲学共有，就是在员工物质生活得不到改善的情况下，一味地从精神上灌输哲学理论。
一、哲学贯彻以物质提升为基础才持久那么，物质和精神到底是怎样的关系呢？当我们把物质看做金钱、生活资料时，物质与精神是相辅相成的。物质生活是精神生活的铺垫，精神生活是物质生活的升华，没有人可以把这两种生活分离开来。任何一个伟大的哲学家也不可能只拥有完全的精神生活或是单纯的物质生活。没有精神的支持，物质生活就是枯燥的；没有物质的支持，精神生活也没有存在基础。
所以，好的企业中，精神与物质是双丰富的。
现在，我们就能找出案例中的主要矛盾了，员工迫切想要提高物质水平，而A公司的哲学共有过程无法让员工在短时间内看到成效。
无法指导企业实践的经营理论是没有用的理论，同样，不能够落地的经营理念也是没有用的经营理念。只谈理论不去实践，再有用的哲学思想也只能成为挂在墙上的装饰品，无法为企业成长提供应有的推动力。
只有理念在经营活动中得到运用并且真正产生业绩成果了，员工才会逐步相信原来哲学真这么管用，老总的话没错。这样一来，在哲学学习和实践运用中产生正向作用的循环提升，相互促进。而纯粹学习哲学很容易会走入误区，开始员工觉得新鲜，时间一久大家就疲倦了，也不相信了。
A公司在组织学习的过程中，空谈理论，每天只组织学习哲学、分享哲学甚至要求员工背诵，违背了精神与物质相互作用的基本哲学原理。公司本来就已经处于亏损状态，其员工学习M稻盛哲学半年之后业绩仍无任何起色，员工感受不到学习哲学到底能带给他们什么实质性的好处。仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。当员工连正常生活都无法维持时，自然没有耐性再听一些看不见摸不着的哲学理论。物质与精神的天平严重失衡，哲学共有的成功几率必然不高。
二、空洞的理念对企业经营毫无价值稻盛和夫创办的企业在日本不是最大、最赚钱的，员工的工资水平在日本也并不是最高的，但他们的员工仍然为企业全心全意的服务。其实物质上的满足并非经济利益的最大化，而是让员工能够感受到自己的努力是有回报的，正是因为始终怀着利他之心去努力工作，才使自己获得生活的富足。而生活富足会更坚定员工对企业经营理念的信任，深信不疑这样做人、这样工作是对的，并继续为企业创造更多价值。循环往复，形成良性发展。这也就是稻盛和夫一直所追求的让全体员工获得物质和精神双方面的幸福。
哲学不是谈出来的。我们经常看到这样的现象，一些企业想要形成自己的企业文化，领导们聚在一起一商量，弄出一个理念，比如自由、平等、博爱，但是理念提出之后企业情况一切照旧：员工并不自由，层级观念依然很鲜明，同事之间勾心斗角。这个时候的自由、平等、博爱仅仅成了一句口号，毫无实际意义。只有当企业采取具体措施改善这种状况，让员工真正感受到自由、平等、博爱的企业氛围，员工才会变被动为主动，由被动地执行任务，到主动地思考企业文化的意义并探究完善的方法。同理，当员工通过贯彻经营哲学后看到成果，看到企业的改变，看到高层的改变，看到自己也能够从中得到物质和精神的收获之后，才会自愿把这些理念植入自己的价值观，并体现在日常的点点滴滴行动中。
综上所述，只有在满足员工物质生活的前提下，才有基础谈哲学共有；只有将经营哲学真正贯彻到生产生活中，让员工看到它的正向作用，才能让员工信服；只有将哲学的空谈变为实际举措，才能使员工从被动到主动。物质和精神要双丰富，空谈哲学必定不能长久！
阿米巴经营管理模式读后感5
阿米巴是每天有听马丁在读。然后也听马丁解释阿米巴经营模式的特点，自己也有大略的看一遍。
马丁觉得，我们曦蕾国际将来有一天也可以运用阿米巴的模式，但是目前，可能还不行。我对阿米巴模式的了解是这样的
1.每个部门都有独立的核算，包括支出和收入，都是独立计算的。
2.并且每个部门都可以独立完成部门的业务，和独立寻找业务，来赚钱。
3.每个部门可以实施企业的理想和方针，和企业共同发展。
就像马丁说的，目前我们的公司只靠销售部在赚钱，那其他部门可不可以赚钱呢？我想一想，是可以，无论是技术部，还是培训部，将来有一天都是可以出来赚钱的，技术部，可以为我们公司创造利益的同时，也一样可以为其他公司创造。培训部为我们公司进行培训的同时，其实也可以招纳其他的公司和我们公司的员工一起培训，但是这些是需要整个架构模式的。我的理解是这样子。
不过这本书里面，稻盛先生对这些年轻的员工说过一翻话，我是受益匪浅的，他是这么说的：你们如果有勇气离开公司，那为什么没有勇气相信我呢？我用我的生命作赌注，为了大家我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念经营公司，你们可以砍死我非常佩服稻盛先生的承诺，最终稻盛先生也没有令这些青年失望，看到这里，我想起了老大问过的一句话：你打算跟着我多久？然后我就说：我打算跟一辈子。其实当时说这句话，我是真心发自内心，我觉得，我是那种，其实我有勇气离开公司，但是我更加有勇气相信老大！
所以，老大，你要加油，一定要将自己的事业做到发光发亮，完成你的3年，5年的目标，相信你可以的！
阿米巴经营管理模式读后感6
虽然加入盛和塾已有好多年，却只是“泡泡温泉”，“洗洗澡”，学到的东西浮于表面的比较多。我是在16年学习时听说过《阿米巴经营》是稻盛先生的经典之作，它能迅速提高企业的业绩，这使我《活法》还没看完，就转头学习起了《阿米巴经营》。对《阿米巴经营》完全是“神学”，用了一个晚上就全部看完了，并感到很兴奋，脑海中马上就浮现出怎样落地“阿米巴”计划的想法。我是16年入塾的，经过一年时间在17年就落实我的“阿米巴”。我对“阿米巴”的理解是怎样让员工发挥全力，让企业获得更多的利润，另一边我对档口进行了划分，并与业绩挂钩。刚开始实行的时候，大家和我一样的兴奋，工作也很投入，特别是档口领导人。那时的情景让我感受到了“阿米巴”的神奇力量。
17年我们也确实创了历史新高，每个人对数据都特别敏感，与其说是对数据敏感不如说是对自身的利益比较敏感。随着“阿米巴”计划的深入进行，门店开始经常接到顾客的投诉，部门之间为了自己的数据好看，你争我夺，甚至不惜弄虚作假。这一现象的出现让我很烦恼，同时让自己陷入抱怨的阵营之中，我没有找自身存在的问题，更没有彻底自我反省，只是不停地指责。现在回头想想真的很无知，而且还很傲慢。无知与傲慢是一对鸾生兄弟，当时的我却都两者都兼备了。
感恩杭州盛和塾王一峰秘书长，一直与我沟通并不离不弃；感恩唐宫翁培禾女士的大爱，真心真意的把爱传递给我；感恩我的启蒙老师严建X先生，不断鼓励着我；同时我也感恩张晓满与戴国海师兄的加持，让我又重拾学习《活法》的机会。在全体舟山塾师兄师姐的加持下，在杭州塾“愚直，浸泡，力行”的引导下，这一年多时间的学习，我确实是不断地在反省，我的内心慢慢平静下来，这将是一个漫长的践行过程。此次，通过覃老师的授课我明白了在经营中是需要哲学的，明白了什么是“提高心性，拓展经营”。另外，郭一群理事长与董赣明理事又让我知道了‘没有全员共有“心性”是不可能实现“阿米巴经营”的。“阿米巴经营”的目的不仅仅为企业创造财富，而是定格在员工第一，企业是为员工创造物质与精神的幸福平台。这样才能让员工全员参与经营，才能使他们拥有核算意识，才能达成“最大销售，最小费用”。
塾长讲“苦难花钱也要买”，我之前确实走了一段“弯路”，但现在又认真地阅读《阿米巴经营》并且感触很深。这次罕见的疫情，让我有点迷茫，但通过阅读《日航的奇迹》《萧条中大智慧》《京瓷哲学》《阿米巴经营》和覃老师倾注心血帮助我们哲学导入《京瓷哲学》，对我们全体员工封闭式拓展训练，并帮助我们高佳庄整理了《高佳庄经营哲学》，这使得我和我们的员工都有了很大的变化。虽然《高佳庄经营哲学》只有“利他经营，为伙伴尽力，贯彻完美主义，贯彻顾客至上，全员核算意识：最大销售，最小费用”五条哲学理念，但对我们来说的确是很有效的实践条款，可能就是如塾长所说“萧条中的智慧”。二月份一个月企业亏损近千万，每人都关心企业是否能经营下去。这样的氛围，让经营者与员工都有了不一样收获，开始对数据分析如“飞机仪表盘”重视，并且反复进行分析，梳理，反省。从这里我能体会什么是“提高心性”，对工作的珍惜，互相之间的理解，正确看待数据。
通过学习《京瓷哲学》，我们全员意识有哪些变化，核算意识有哪些变化。
我更加意识到全员经营的必要性，尤其是我们服务行业，决定成败的是细节，每一个细节都代表着每名员工的“心性”与“经营意识”。读后感m塾长讲干毛巾也要挤两滴水，根据我的经验，我们的“毛巾”不是两滴水，是百分之几十的事情。塾长在《京瓷哲学》65条中有这么一段话“不看每天的经营数字，就不可能达成经营目标”。通过覃老师对我们的“哲学导入”与激发，全体员工对数据意识开始提高，并感到浓厚的兴趣，因此拥有成就感。他们之间互相分享时的那种喜悦是金钱无法代替的。
重读《阿米巴经营》，特别是带着有“经营目标是什么”的目的重新阅读，是会有不一样的收获的，虽然书上还是原先的内容，但我想法与理解变得不一样。一个企业经营者，首先要经营自己的人心，紧接着是经营全员的人心。《阿米巴经营》虽然是实学，但大部分还是讲“哲学”比较多，不是讲这件事该怎么做，而是讲为什么要这样做，也只有把经营哲学灵魂注入到经营当中，数据才能发生变化。《阿米巴经营》内容看起来不多，但需要我们践行与落地却是“无数”的。“阿米巴经营”的核心不仅是提高业绩，更是培养人才，提高心性的修炼场。
阿米巴经营管理模式读后感7
今年年初我就注意到一则新闻， 已是78岁高龄的稻盛和夫受鸠山由纪夫政府的三顾之请，于2月1日出任已申请破产保护的日航的CEO。我很奇怪日航为何会选择一个如此高龄的老人来担当这份重任。
简单了解之后，便对稲盛和夫所取得的成就感慨不已。40年的时间他创建了两家世界500强企业，是目前唯一在世的日本四大经营之圣(另三位分别是大名鼎鼎的松下公司创始人松下幸之助、索尼公司创始人盛田昭夫、本田公司创始人本田宗一郎)。
稲盛和夫在接手日航后说：只要注入经营真谛，日航一定能够重生。 稻盛和夫这里说的经营真谛，就是阿米巴经营的一整个现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。
拜稲盛和夫所著的《阿米巴经营》一书的阅读，才对阿米巴经营的哲学和理念有了初步地了解，进而也引发了我的一些思考。阿米巴经营产生于稲盛和夫创业初期，当时他处处冲在第一线，是研发、制造、技术服务等等的先头兵，可以说是阵阵不落。但是公司扩展成到了100人、200人、300人的规模，他就不能像开始那样冲锋在前了。凭他一人之力，即使他拥有超人无与伦比的体魄，他也不可能阵阵不落了。公司经营管理到底靠什么?他心里明白，公司的发展，不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的'主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。
综合几个因素的考虑，稻盛和夫有一天突然萌发了一个想法：既然我一个人能够管理100名员工，而一些中层人员还能管理20、30人，为什么不把公司分解成若干小集体呢?为什么不放权给这些小集体让他们自己管理呢?又为什么不让这些小集体进行独立核算呢?这些小集体，稲盛和夫给它起名为阿米巴。 其实在日语中阿米巴又称变形虫，变形虫最大的特性是能够随外界环境的变化而变化，不断地进行自我调整来适应所面临的生存环境。
通过阿米巴经营可以达到三个目的，第一个目的是确立与市场挂钩的部门核算制度第二个目的是培养具有经营者意识的人才第三个目的是实现全体员工共同参与经营。
京瓷公司就是运用这个模式经营的一个成功范例。整个公司由3000多个阿米巴小组构成。每一个阿米巴指的是工厂、车间中形成的最小的工作单位，指的是一个部门、一条生产线、一个班组。每个阿米巴都是一个独立的利润中心，就像一个中小企业那样活动，虽然需要经过上司的同意，但是经营计划、业绩管理、劳务管理等所有经营上的事情都由他们自行运作。
这样一个订单来了，三五个人，二三十个人，甚至100多个人，组成一个行动组(项目组)，由这个小组独立开发、落实生产、再交付客户。这个过程完结，这个组织也就解散了。一个人可以参加多个阿米巴组织，在一个项目组里可以当头，在另外一个项目组里可以当兵。员工的多能性，是阿米巴组织的基础。阿米巴组织可以使每个人最大限度地接近一线，减少了层级官僚气息。公司的考核指标直接落实到大大小小的项目组。考核指标里最重要的是毛利指标，利润中心尽量下沉，是阿米巴组织存在的体制保证。
公司由多个独立核算的阿米巴来经营，各个小集体就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以单位时间核算这种独特的经营指标为基础，充分发挥每一个员工的个人能动性，彻底追求附加价值的最大化。目前我们兴业源也在进行这方面的摸索和尝试。在竞争日益激烈的物业服务市场，我们面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模，如何让我们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。我们设想如果一个个项目的规模能够快速地扩大，公司的规模自然就扩大了。所以今年伊始，我们就要求以各个项目为一个小的团队，转变观念，把每一个都项目当做一个小的公司来经营。这就要求各项目的负责人要有独立核算的意识，长远经营的意识。
由于阿米巴这种经营模式在京瓷和KDDI取得了巨大的成功，所以要好些企业人士也来效仿在自己的企业里实施阿米巴。对此，稻盛和夫再三申明，阿米巴经营不是人们所称道的，万能的经营诀窍。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础，而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。
比如说，阿米巴的经营判断基准不是作为京瓷何谓正确?，更不是作为经营者的我个人何谓正确?，而是作为人何谓正确?。因此就具备普遍性，就能够与全体员工所共有。作为人，正义、公正、勤奋、谦虚、正直、博爱等，这些都是从孩童时代起，父母、老师天天教导的最朴实的道理。
的确，如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稲盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稲盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。
对此，我希望每一个有志于兴业源发展壮大的各位同仁，都来认真地思考稲盛和夫所倡导的经营哲学，并且结合我们自身的工作实际，来探索一条使得兴业源能够长远稳步发展的经营之道。同时，像稻盛和夫所推崇的那样，公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我也真诚希望我们公司的发展能为每一位员工企业真正的主人创造财富，价值和快乐，真正地实现个人和企业的共赢。
阿米巴经营管理模式读后感8
公司好比一棵大树，公司的各个部门就像树根、树枝、树叶，每个人都扮演着不同的角色，起着不同的作用。树根负责吸收土壤里的养分，树枝负责运输养分，树叶负责吸收二氧化碳释放氧气，但都有着一个共同的目标，那就是为着一颗大树（公司）的茁壮成长。公司的每个部门都有着它自己的作用，每个部门都有着为公司存在的价值，所以想公司能更好的发展，只有各个部门团结一致，齐心协力，通力合作才能得以实现。因为团结如五指紧握的拳头，团结是万众心愿的凝聚，团结就是力量。要做到团结，只有做好以下几点，才能真正的`团结一致。
公司利益高于部门得失。公司各个部门不管在任何情况下都要以公司利益为主，不去计较部门的得失。做任何事情都以公司的利益为准。单独的个人或部门的强大，不能支撑公司整体的强大。也只有公司强大起来，员工才能取得更好的利益。《三个和尚》的寓言故事就是告诉我们不团结的严重后果。所以只有真正的放弃个人得失，都以公司的利益出发，真正的团结起来，每个人都才能得到"水"喝。
换位思考，遇到问题先从自己找原因。在工作中，遇到任何的问题首先需要从自己的身上找原因，而不是一来就想着怎么推卸责任，也不是一味的去抱怨别人。遇到问题先自我反省，如果是自己的原因就马上改正，并从这次问题中汲取经验，然后在去改善问题，解决问题。如果不是自己的原因也不要去抱怨别人，而且还要尽自己的力量去帮助别人更好更快的解决问题。多站在别人的立场上思考，多想想别人的难处，努力做好自己的工作，坚决不给后道工序增加不必要的工作。工作中少一点抱怨，多一点理解，换位思考才能更好的相处，才能使整个团队团结一心，更好的合作，提高工作效率。也才能有一个轻松愉快的工作氛围。
一首歌中唱的"一双筷子轻轻被折断，十双筷子牢牢抱成团"，是啊！一个人，力单势薄，难以到达成功的彼岸。所以在公司的这个团队里，所有的人心往一处想，劲往一处使，有着一个共同的目标，那就是为了公司更好的发展，每个人都付出百分之百的努力，团结一致，为了公司更好的明天而努力奋斗！
阿米巴经营管理模式读后感9
《阿米巴经营》读书笔记
关键词：企业管理、领导力、团队建设、管理会计背景：稻盛和夫创建京瓷后，从新产品开发到生产、销售，各个环节都由他一人负责，当企业发展到200人左右时，他开始开始感到力不从心。他创建阿米巴的灵感来自于中国古典小说《西游记》里的孙悟空。孙悟空在遭受敌军重兵围困时，只要把拔毛一吹，就可以变出自己的“分身”——许多个小孙悟空。他在想企业经营者能否养培育你自己理念一致的“分身”——许多小经营者呢？从而诞生了“阿米巴经营”的理念。
总结：本书主要讲了“阿米巴经营”是如何诞生的；企业经营哲学问题；如何划分阿米巴的组织架构；“单位核算制”的原理及应用；如何打造卓越的团队。
感悟：
稻盛和夫是一个了不起的企业家，从创业之初不懂经营到将京瓷和KDDI打造世界500强企业。打造了许多企业实际的管理技术和具体的操作方法。
稻盛和夫也是一个睿智的哲学家，在企业管理上提供了许多精妙的思想和管理规范。真正的遵循了“追求正确的做人准则”。
摘录：
①单位时间核算表是现场员工汗水和努力的结晶，是准确反映阿米巴情况的“镜子”。
②提高单位时间核算有三种方法：提高销售额，削减经费开支和缩短时间。
③应该让现场的每一位员工意识到时间的概念，在岗位中形成一种紧迫感和快节奏。
④阿米巴经营就是提倡：不放过任何细小的浪费，把它们都看作是自己的东西。
⑤阿米巴经营是自由度较高的组织体，要求每个成员具备高度的经营意识和道德规范。
⑥阿米巴经营有三个目的：
第一，确立与市场挂钩的部门考核制度；
第二，培养具有经营者意识的人才；第三，实现全体员工共同参与的经营。
读后感作文250字:《强强的月亮》读后感
在大海边上，住着一对父子。每天晚上，爸爸都要去打渔。一个狂风暴雨的夜晚，强强爸爸的灵魂被巨浪打到了最深的海底，爸爸脸颊苍白，痛苦地回到家里，强强心里非常难过。于是，强强和月亮努力地寻找爸爸的灵魂。强强和月亮深吸一口气，跳到海里。在海底，他们从章鱼手中夺回了爸爸的灵魂，安全地回到海面上。然后，月亮慢慢地回到云端，强强把灵魂还给爸爸，爸爸的脸颊不再苍白，又像以前一样红润了。
我读了这本书，深深地感受到了强强的勇敢。我希望自己也能像强强一样勇敢，为需要帮助的人付出自己的努力。同时，我希望全世界的孩子也都像强强一样爱自己的父母，好好报答父母的养育之恩。
阿米巴模式读后感
阿米巴模式读后感（一）
学习了稻盛和夫的《阿米巴经营》一书后，我了解到，日本经营之圣稻盛和夫以神话般的传奇，在40年中创建了京瓷公司和第二电电两家世界500强企业，阿米巴式管理解决了很多企业共同存在的问题。
阿米巴经营的精髓就是销售额最大化、经费最小化，这一原则是单位时间核算制的基础，经营的根本就是在向客户提供产品和服务时，必须防止浪费、削减开支。该观点与中国兵器北化集团甘肃银光化学工业集团有限公司推行的三化工作具有共通之处，都是通过全员参与，关注细节，开源节流的方式实现企业经营成本最小化，收益最大化。
阿米巴经营的核心方法是把企业划分为一个个独立核算、自我经营的成本、利润核算单元，运用单位时间核算的管理会计模式，便于贯彻公司的经营目标，指明发展方向，使各阿米巴及时了解市场变化，调节经营管理策略，培养员工的经营竞争意识，激发全体员工的工作热情，最大限度提高营业收入，减少支出和浪费，从而实现企业快速发展，创造较高的收益。作为公司员工，我从这一经营方式中领悟到的是，作为个体的员工是企业这个集体的小阿米巴，员工个人创造的价值与企业的最大化收益密切相关，这需要我们通过学习，不断提高个人技术水平与素养，进而提升个体这个小阿米巴的价值创造能力。
阿米巴经营的核算思路类似家庭收支，让员工更容易理解，采用的收付方式是用总收入扣除花销得出利润，再除以总的劳动时间，作为衡量核算的指标，让员工更加直观地了解自己每小时创造的附加价值，从而反映经营状况，准确评判员工为企业做出的贡献。企业以直观的方式将经营盈亏呈现给员工，使员工更方便、更善于衡量出自己工作的效率及优缺点，了解自己的工作付出是否真正实现了对应的价值，发现问题点，持续改善。工作中有人创造出高额的收益，有人碌碌无为，有的人消耗了时间、物质，却让企业蒙亏。企业发展需要的是可以看得见的收益，作为员工通过直观评估，自我定位，优者可以更优，有差距者可以及时改善，每一位员工的提升都有益于企业的发展。面对2012年机遇和挑战并存的形势，我们必须不懈努力，树立危机意识，成本意识和市场先行的观念，携手共进，共同为企业创造良好的发展前景。
《阿米巴经营》一书使我更加深刻地体会到优秀员工和普通员工的不同之处就在于树立主人翁意识，不满于现状，寻求更有效、更切实的，能够为公司创造价值工作方法，以及在自己从事的岗位上，发挥最大作用，为公司贡献力量的精神境界和行动力。
阿米巴模式读后感（二）
管理层了解到哲学是《阿米巴经营》这本书的的基础，因此决定从贯彻经营哲学开始，试图让员工们先从认识上提升，达到哲学共有。一时间，稻盛哲学和阿米巴经营的相关书籍、资料人手一份。
每天下班前后的一个小时，安排成经营哲学讲座学习分享时间。
每天晨会，成了经营哲学的考试时间，对前一天大家的学习掌握情况进行考核。
稻盛哲学的根基源自中国传统文化，的确非常符合中国员工的口味。
起初，员工的积极性很高，每次学习过后，还会做交流与分享，进行热烈的讨论，有人甚至把书中的重点理论倒背如流。半年过去了，每天的学习活动还在继续进行着，可是公司的效益并没有上来，公司仍然在困境中挣扎，这与稻盛哲学里面讲的员工物质和精神双丰收
似乎不是一码事，每天的学习转变成沉重负担。员工开始抱怨不断：饭都吃不上了，天天学这些东西有什么用！
公司领导困惑不已，明明大家每天都说已经理解了敬天爱人、利他之心，每天都在分享自己所做的努力，为什么企业状况还是如此窘迫呢？
这个案例向我们呈现了阿米巴经营的误区之一饿着肚子谈哲学共有。饿着肚子，即企业无法满足员工的物质需求，如工资水平比同行业低，员工觉得自己的投入与回报不成比例等。
造成这种情况的原因是多方面的，可能是经营者的吝啬，可能是企业确实效益不佳，但结果只有一个：员工不满。毕竟员工为企业工作不是义务劳动，理所应当获取应得的薪酬。哲学，是抽象的理念，属于精神层面。哲学共有，是将抽象的理念让人们理解、认同，进而运用到工作中去，让思想真正影响行为。饿着肚子谈哲学共有，就是在员工物质生活得不到改善的情况下，一味地从精神上灌输哲学理论。
一、哲学贯彻以物质提升为基础才持久那么，物质和精神到底是怎样的关系呢？当我们把物质看做金钱、生活资料时，物质与精神是相辅相成的。物质生活是精神生活的铺垫，精神生活是物质生活的升华，没有人可以把这两种生活分离开来。任何一个伟大的哲学家也不可能只拥有完全的精神生活或是单纯的物质生活。没有精神的支持，物质生活就是枯燥的；没有物质的支持，精神生活也没有存在基础。
所以，好的企业中，精神与物质是双丰富的。
现在，我们就能找出案例中的主要矛盾了，员工迫切想要提高物质水平，而A公司的哲学共有过程无法让员工在短时间内看到成效。
无法指导企业实践的经营理论是没有用的理论，同样，不能够落地的经营理念也是没有用的经营理念。只谈理论不去实践，再有用的哲学思想也只能成为挂在墙上的装饰品，无法为企业成长提供应有的推动力。
只有理念在经营活动中得到运用并且真正产生业绩成果了，员工才会逐步相信原来哲学真这么管用，老总的话没错。这样一来，在哲学学习和实践运用中产生正向作用的循环提升，相互促进。而纯粹学习哲学很容易会走入误区，开始员工觉得新鲜，时间一久大家就疲倦了，也不相信了。
A公司在组织学习的过程中，空谈理论，每天只组织学习哲学、分享哲学甚至要求员工背诵，违背了精神与物质相互作用的基本哲学原理。公司本来就已经处于亏损状态，其员工学习M稻盛哲学半年之后业绩仍无任何起色，员工感受不到学习哲学到底能带给他们什么实质性的好处。仓廪实而知礼节，衣食足而知荣辱。当员工连正常生活都无法维持时，自然没有耐性再听一些看不见摸不着的哲学理论。物质与精神的天平严重失衡，哲学共有的成功几率必然不高。
二、空洞的理念对企业经营毫无价值稻盛和夫创办的企业在日本不是最大、最赚钱的，员工的工资水平在日本也并不是最高的，但他们的员工仍然为企业全心全意的服务。其实物质上的满足并非经济利益的最大化，而是让员工能够感受到自己的努力是有回报的，正是因为始终怀着利他之心去努力工作，才使自己获得生活的富足。而生活富足会更坚定员工对企业经营理念的信任，深信不疑这样做人、这样工作是对的，并继续为企业创造更多价值。循环往复，形成良性发展。这也就是稻盛和夫一直所追求的让全体员工获得物质和精神双方面的幸福。
哲学不是谈出来的。我们经常看到这样的现象，一些企业想要形成自己的企业文化，领导们聚在一起一商量，弄出一个理念，比如自由、平等、博爱，但是理念提出之后企业情况一切照旧：员工并不自由，层级观念依然很鲜明，同事之间勾心斗角。这个时候的自由、平等、博爱仅仅成了一句口号，毫无实际意义。只有当企业采取具体措施改善这种状况，让员工真正感受到自由、平等、博爱的企业氛围，员工才会变被动为主动，由被动地执行任务，到主动地思考企业文化的意义并探究完善的方法。同理，当员工通过贯彻经营哲学后看到成果，看到企业的改变，看到高层的改变，看到自己也能够从中得到物质和精神的收获之后，才会自愿把这些理念植入自己的价值观，并体现在日常的点点滴滴行动中。
综上所述，只有在满足员工物质生活的前提下，才有基础谈哲学共有；只有将经营哲学真正贯彻到生产生活中，让员工看到它的正向作用，才能让员工信服；只有将哲学的空谈变为实际举措，才能使员工从被动到主动。物质和精神要双丰富，空谈哲学必定不能长久！
阿米巴模式读后感（三）
阿米巴是每天有听马丁在读。然后也听马丁解释阿米巴经营模式的特点，自己也有大略的看一遍。
马丁觉得，我们曦蕾国际将来有一天也可以运用阿米巴的模式，但是目前，可能还不行。我对阿米巴模式的了解是这样的
1.每个部门都有独立的核算，包括支出和收入，都是独立计算的。
2.并且每个部门都可以独立完成部门的业务，和独立寻找业务，来赚钱。
3.每个部门可以实施企业的理想和方针，和企业共同发展。
就像马丁说的，目前我们的公司只靠销售部在赚钱，那其他部门可不可以赚钱呢？我想一想，是可以，无论是技术部，还是培训部，将来有一天都是可以出来赚钱的，技术部，可以为我们公司创造利益的同时，也一样可以为其他公司创造。培训部为我们公司进行培训的同时，其实也可以招纳其他的公司和我们公司的员工一起培训，但是这些是需要整个架构模式的。我的理解是这样子。
不过这本书里面，稻盛先生对这些年轻的员工说过一翻话，我是受益匪浅的，他是这么说的：你们如果有勇气离开公司，那为什么没有勇气相信我呢？我用我的生命作赌注，为了大家我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念经营公司，你们可以砍死我非常佩服稻盛先生的承诺，最终稻盛先生也没有令这些青年失望，看到这里，我想起了老大问过的一句话：你打算跟着我多久？然后我就说：我打算跟一辈子。其实当时说这句话，我是真心发自内心，我觉得，我是那种，其实我有勇气离开公司，但是我更加有勇气相信老大！
所以，老大，你要加油，一定要将自己的事业做到发光发亮，完成你的3年，5年的目标，相信你可以的！
感谢您阅读“好读后”的《《刘强东自述：我的经营模式》读后感》一文，希望能解决您找不到好书的读后感时遇到的问题和疑惑，同时，hdh765.com编辑还为您精选准备了四十自述读后感600字专题，希望您能喜欢！