《创京东：刘强东亲述创业之路》读后感。
当我们通过努力终于做到了博览群书，心中的知识便会融汇贯通形成自己的认识，读书，热爱阅读，是一个人成功的不二法宝，我们将阅读后得到的感受和启示写成的文章叫做读后感。此时可以抽出一点点时间写写读后感，分享自己的想法。该怎么才能把自己对于作品心得更好的记录下来呢？以下由小编为大家精心整理的“《创京东：刘强东亲述创业之路》读后感”，请收藏并分享给你的朋友们吧！
《创京东：刘强东亲述创业之路》读后感（一）
人物传记类的书过往并没有太大兴致。没有购买过一本这样的书籍，零星在图书馆翻阅过几本，也未能改变对它的看法。
想起看《创京东》，是在豆瓣上无意间看到有人看完《创京东》后对京东在宿迁服务中心发生的服务故事由衷赞赏，成为忠实的京东粉。即使买kindle也在京东上下单，即使过程中出现问题也相信客服一定会帮助解决。很好奇究竟是怎样一本书竟能让客户折服。在掌阅上搜索到有这本电子书需要花13钱，复杂的是苹果手机还没有绑定银行卡，从来没有支付过。作为同行，此刻已不是仅仅的好奇，就是想追根究底的看到京东到底好在哪里。于是绑定了银行卡，买下这本书。
翻开这本书，听刘强东讲述京东的创业之路，看着这家公司的原型，对市场的分析，遇到过的困难，转型的勇气，竞争的魄力，如何走到今天。一发不可收拾的被吸引，中毒般的挤压各种碎片的时间看书。我被这家公司感动，更被这家公司的创始人感动，也被沉浸在书中的自己感动。一次不一样的读书之旅，有必要记录下此刻的感受。
成功的创业公司背后总有一个牛逼的领导人和一段血泪史。当然京东也不例外。刘强东出生于农村，靠自己的努力学习获得了就业的机会。开始了一段接地气的创业之路。眼光和胆量决定他与别人不一样。起初他跟中关村数码城里无数的商家一样平凡，但不同的是抓住了消费者最关心的品质和价钱。在互联网的浪潮中，另辟蹊径，坚持走最熟悉的3C行业。其中有一句话印象深刻的，刘强东说：互联网解决消费者的三个需求，1、买的便宜；2、买的多样；3、买的有品质。淘宝已经解决了1、2两个问题，但是3还没有解决，这就是京东最核心的定位。有一种在人群中做自己的感觉，很清楚也很明确自己的价值和方向。对刘强东本人，除了他的眼界以外，在建立仓配的决策上，真心是佩服这种魄力。坚持自己内心决定的事情，没有什么可以阻挡。刘强东务实的性格是最打动我的。工作中有一股拼劲，和初入职场的我们一样，用尽全力去做一件事。在成长的道路上，不断的学习给自己充电。没有天生的弱者，缺的是一颗没有坚持成长的心。
写在结尾，迫不及待的去体验京东的服务，发现理想和现实还是有差距的，第三方商家的物流服务商品包装等都一般，但总体还是不错的。看完书，写了这样一篇鸡汤文，主要是我自己被灌饱了，忍不住分享。
我们这代人，处在80年代的尾巴和90年代的开端这一个区间内，似乎心里都有一个创业梦，无论做大做小，身边创业的朋友也越来越多，我心中的创业梦也似乎在蠢蠢欲动。
也许我们是随着互联网、随着电商成长起来的一代，我们潜意识里有那么一股念头：只要抓住了时机，就一定能成功。中国的电子商务大概是97年左右开始发展起来的吧，互联网在中国也差不多是2000年火起来，那时候大部分的我们在上小学，不懂上网，不懂网络，不懂网上购物，学校开始组织上网络课大概是六年级（2000年以后），那时候开始接触鼠标，接触word,接触QQ这大概就是我对那个时代的网络记忆吧。等上了初中，偶尔听同学说自己家里有电脑，周末也会很好奇跑去观赏到高三，开始对互联网，对网上购物有了了解，但并没有太多接触。终于上大学了，2011年左右，大概也是电子商务开始发力的时候，那时身边的人不知道电子商务，但对淘宝已经有一些认识，也认为学电子商务就是开网店的当时听说4年后正是电子商务发展前景甚好的时候，于是懵懵懂懂的选择了电子商务专业，开始慢慢了解到这个行业，也尤其崇拜马云，刘强东这一类电子商务的前辈创业者。
买了很久的一本书了，近期终于拿起开始看，很激励人心，当然我们看到的都是京东最光鲜的一面，我们感叹着它已经取得的成就，也应该关注其奋斗的过程，关注刘强东的战略谋略。京东最要的三大战略：转型电商、扩张全品类、自建物流。每一步仿佛都抓住了时代，抓住了潮流，改变了整个零售业或者说是销售业的形态与模式。
当我们今天享受着京东的服务，夸赞着说京东的快递超快，上午买下午就可以送来的时候，去了解了解这背后的体系搭建，流程建设应该是很有意义的。我也不得不想，我能不能成为一个具有开创精神的人，我有能力去改变去创造一个新的模式吗？
当然，书中可能过多过少有美化的地方，继续看着走吧，成功的经验总是值得学习的，从里面找到适合自己的经验理论。
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《创京东：刘强东亲述创业之路》读后感_2500字
《创京东：刘强东亲述创业之路》读后感2500字
《企业高层纷卷性丑闻 是道貌岸然还是树大招风？》
写在前：
这个话题，是借着网络文字一个标题在写我的话题。
“个人崇拜”的今天，良心何在？“梦”时代下，道德底线又何在？
正文：
自刘强东美国“性骚扰”亊件，尽管该案至今还没有得到确认，但是，国内，乃至亚洲，全美几乎当着一大新闻，丑闻在竞相报道。尤其我们国内。国外媒体竞相报道，大可理解。
但是，我们的媒体？？？
今天，“落井下石”、“墙倒众人推”、“马后炮”頻頻的“粉墨登场”。更是让京东一夜之间股市下跌几百个亿。鲁迅笔下的那个丑陋的劣根性本质，在“个人崇拜”的今天，不仅仅一一的复出，还非常的活跃。这个“活跃”的不只是鲁迅笔下那个“看客”，“看客”，其实，只是静静的在看。今天，几乎人人都充当一个“道德审判官”，而这个“道德审判官”还都是来自年轻人。
今天，腾讯新闻一个话题：《企业高层纷卷性丑闻 是道貌岸然还是树大招风》，这个话题，固然是在说刘强东。而这个话题，在我的解读，无疑是“树大招风”。“道貌岸然”的话题，应该用在我们今的官方头上！
儿时，一个模糊的概念，一直是：“人”，这个字，仅仅两笔，好写！但是，做起来恰恰又很难。这也是老师常常手拿那个教棒教我们如何做人的话题。
而“做人难；做女人难；做名女人更难；做单身的名女人，难乎其难”的句子，恰恰出自刘晓庆《我的路》的感叹。
刘晓庆，这个名字，真正的响起来，还正是当年报纸上登出刘晓庆写在她的《我的路》那篇文章，就此，让我那个年代，对刘晓庆这个女人真的刮目相看。
然而，今天，何此做女人难啊？做一个男人更难！做名男人是难上加难！
今天的女人，最大的狠头，时常以“性骚扰”这个法律来捍卫自己。即便亊过几年，她们也能想起以这个“武器”来炒作自己，敲诈你一把。
今天的中国人，即便成为美籍华人的他们，也都忘不了配合国内一些利益集团，利用美国这个高于一切的社会生态体制下的法律，好好的设局敲诈一把出游美国的中国有钱大咖们。
是啊，我常说：女人，一直是这个世界上一道靓丽的风景线；没有女人，也就没有男人的心跳。
即便伟人，也是忘不了由女人带给他们那个心跳的年龄。当年视察南方的“悬车之年”毛泽东，笔下还不停的写“王玉凤”这个列车服务员名字，身后的汪东兴，都是男人嘛，固然见之“心有灵犀心灵一点通”了，于是，也就做了个“红娘”，圆了“悬车之年的毛泽东”一个桃花运的伟大梦想”。。。。
只是，如果，这件亊放到普通百姓，或者说放在普通领导干部头上，以毛泽东当时那个年龄，一定被定为“引诱”或“奸诱”，汪东兴那个罪名，哈。。。直接叫“拉皮条”。
所以，今天的刘强东那个“性骚扰”，真的不足挂齿，只能说，刘强东错在他不应该是一个企业大咖！
刘强东那所谓的“性骚扰”，就目前，美国也都没有拿出实质性的证据。仅仅是所谓的“受害者”在喝酒的桌下，似乎被刘强东动了个手脚。如果真的被刘强东强奸了，这个受害者的女性，也一定会留下刘强东那个精液。警察也会以受害者报案的第一时间，取出刘强东留在受害者体内的精液。但是，目前什么都没有留下，也仅仅一个身体的触碰。也仅是个听说而已。
其实，仅仅身体的触碰，放在那个场合下，一个女孩如果连这点都如此“认真”，我看，她们干脆就生活在中空去吧！还在社会上混什么？
其实，现实生活假正经的女人，我真的见多了！
几年前，我从南京乘高铁往苏州，我在寻找的我的座位，那是三人的座位。座位上已经有个20大几的女孩座在那，我只是我坐在我该坐的中间那个位置上。那女孩见我坐在她边上，突然来个起身，坐到对面上去。我的意识里，难道我碰上她敏感区域啦？我又打开手机的自拍器，看看我自己脑门上有否“色狼”二字？哈。。依然君子坦荡荡。。。。。。
其实，此刻，我的意识里，已经给这女孩的定义，就是一个假正经女孩！
车正式启动了，她又回到我边上座位上，一个与我年龄相等的男人，此刻坐到我的边上。这个时候，女孩对我说：帅锅，请你和他换下位置好吗？我说：为什么？她说：我们两是一起的。哈。。我说：很不好意思，我就喜欢坐对号入座。因为，我已确定了这个男人不是她的父亲，也不是她的哥哥。我这个做法，固然就是教训下这个假正经女孩！其实，我内心是最瞧不起假正经女人！
刘强东出亊，有人说“刘强东不是第一次喝醉酒了”。一个男人，一生何此醉一次两次吗？
其实，一个男人，尤其今天的男人，像刘强东这样的男人，夜幕下的醉，才是他释怀的最高境界。因为，这样的公众明星企业家，每天面临着竞争对手的压力真的很大很大。
二战时期，日本为什么要搞慰安妇？也就是要缓解士兵的心理压力。当然，日本的罪行，即便缓解士兵心理压力，也只能拿他们本土的女人去做他们的慰安妇，不应该拿其它民族的女人做他们的精神牺牲品。
而今天，夜幕下“大块大块的吃的肉，大碗大碗的喝洒”，正是刘强东这样的男人个人魅力！更是北方男人，京东男人一种豪放概气！
夜店是什么？无外乎是生活，是文化，是一个现代都市不可缺少的精神纽带，也是一个个可能真正拒绝得到的人生。
夜店不是染缸，也没有罪恶。说到底，只有人才是江湖。这也是道家哲学：有人存在的地方就是江湖。
一个人的江湖，剑胆琴心。一代人的江湖，此起彼伏。
无论如何，至少对我而言，夜店给了我很多愉快的晚上，无论是在家里，还是在路上。
那一刻，我清楚意识到：我们是一个有着历史的行业――只从未有人去认真总结过。
夜店，在中国人来说，从来就是用来发挥着对社会出气孔的作用。它温柔的存在，传递的其实是一种变相的正能量。
说到正能量，今天的人们被当下都误导了“正能量”的真实意义，当下中国人几乎都给“正能量”视为一个伟大的共产主义思想意识形态。
而夜幕下这样的“思想意识形态”，我只能说，恰恰是一个道貌岸然的意识形态！
创京东：刘强东亲述创业之路 读后感(3)篇
创京东：刘强东亲述创业之路 读后感 第(1)篇
京东是一家充满速度与激情的公司。从1998年的6月18日，京东多媒体在中关村租下4平米的摊位，到2014年5月22日，京东在纳斯达克上市，发展16年的京东到2014年底净收入1150亿元，而创立于1990年的苏宁在2014年营收1091.16亿元，这是京东首次超过苏宁。而2015年4月10日，京东市值454亿美元，是中国仅次于BAT的第四大互联网公司。为什么京东能保持如此快速的增长，因为三点：第一是战略，第二是执行力，第三是企业文化。一、京东的三大战略：转型电商、扩张全品类、自建物流2004年，京东转型做电商，抓住了未来十年乃至更长时期的消费趋势；2007年，京东决定向全品类扩张，从只做3C产品转为一站式消费平台；2007年，京东开始自建物流体系。（一）转型电商：京东为什么会进军电商？起源于2003年的非典，零售业受到重创，京东的IT产品积压在仓库，这时他们想到了通过互联网交易，于是开始在网络上发帖卖光盘，因为前5年的正品口碑，在网上买的很快，做半年网上团购之后，刘强东开始独立网站卖产品，于是2014年1月1日，京东多媒体网站正式上线。京东选择在2004年做电商，不早不晚。虽然在中国，1999年就有电商公司陆续成立，8848、当当、阿里巴巴、卓越，但京东不像8848成为先烈，不像当当，在贫瘠的土地上耕耘多年，才等到土地肥沃。虽然非典是京东转型电商的契机，但是中国互联网红利真正让电商站在风口上，特别是2007年，中国电商进入大跃进时代。电商需要解决的三个问题：买的便宜、买的方便、买的放心。淘宝解决了前两个问题，但没解决第三个问题，京东就强调正品行货，用亏损换规模。淘宝的优势在于销售的前端，页面展示、促销活动、用户互动。京东的优势体现在后端，货源的组织、供应链的管理、物流的配送等，效率更高。所以阿里巴巴是让天下没有难做的生意，京东是让用户享受更好的服务。（二）扩张全品类如果京东2007年没有转型成做全品类电商的话，京东就可以实现微利了，因为3C标准化程度高，控制一下运营成本就可以实现盈利，而且不需要投入这么多配送队伍。但是刘强东认为利润不能拿钱袋子装起来，有更大的疆土需要开拓，收获的资金或资源应该像种子一样撒出去。选择什么品类切入电商是影响未来发展的重要因素，老牌电商当当能够被京东后来居上，一个重要的原因是当当靠图书起家，图书的盘子太小了，它带来的收入远远不能支撑一家电商平台进行大规模的扩张。而京东选择了3C品类切入电商，市场容量远远大于图书，单价高、产品更新换代快，口碑辐射能力强，比图书更容易做大规模。（三）自建物流为什么亚马逊没有自建物流仓配一体，而京东要做这个看似不可能完成的任务？因为而中国的快递公司很长时间以乱著称，没有哪家公司能覆盖中国全境的网络（除了邮政），快递行业的快速扩张，导致了服务质量极其不稳定，充斥着各种暴力卸货的手段，而京东的3C产品经不起暴力的卸货。另外一点是第三方快递公司不能做代收货款的业务，就算能做，也总是压着款，严重影响京东的现金流。而美国有完善、规范的物流体系，所以亚马逊的物流建设重在仓储，最后一公里的配送交给了联邦快递和UpS。截止到2014年12月31日，京东在全国范围内拥有七大物流中心，在40座城市运营了123个大型仓库，拥有3210个配送站和自提点，覆盖全国范围内的1862个区县，且全部自营。京东在134个区县提供当天送达的211限时达服务，并在全国另外866个区县提供次日达的配送服务。虽然自建物流当时受到了同行的嘲笑，但是如果没有自建物流、仓配一体，京东也不会成为商业B2C行业第一，而物流也成为了京东最核心的竞争力。二、执行力京东是从零售起家的，零售本身讲求组织链条的严密、讲究雷厉风行的执行力。刘强东要求自己和团队始终保持一家创业型企业的状态：对市场变化要有最高的敏感度，仍然像早年的京东那样具备快速和强大的执行力。这就是京东的立身之本和出发点。三、企业文化高效的执行力来自员工对这家公司愿景的认同，来自团队的凝聚力。刘强东创造了一个相对公平的环境，让有能力的人能够通过业绩获得相对公平的回报，包括收入、职位与地位。刘强东有远见，能够洞察商业趋势，能够快速反应做出一个接一个的正确决策，带着团队打胜仗，凝聚力是在一场又一场的胜仗里强化的，如果不能打胜仗，他对员工再好也没有用，员工跟着他干，没劲，没成就感。他能够给员工越来越大的舞台，能够让员工自我价值得到满足。并且，他能够在打胜仗的过程中，分享成长带来的财富。京东企业文化为“一个中心，四个基本点”：客户为先、诚信、团队、创新、激情。在企业文化里要特别强调京东的人才培养：舍得花钱做培训的公司，会发展的好。京东的人才晋升渠道分为管理序列（M序列）、专业序列（p序列）和技术序列（T序列），每个人在这个体系内都有发展通道，对白领来说是双通道，M和p，对蓝领来说是三通道发展。京东大学推出短期培训项目“我跟东哥做校友”、“我在京东读大学”，和高校合作，开设电商相关专业，拿到学费折扣，鼓励员工自费学习，完成学业之后，能够拿到大专、本科学历。拿到学历证书之后，根据实际情况进行升值，升一级返回三分之一学费，生两级返回二分之一，如果在三年之内升三级，学费全返。本科学历也可以在读硕士，跟北航合作，工程硕士。京东的快速发展同样离不开同友商之间的竞争：供应链和用户。供应链：所有生意的起点都是厂商关系，有货源的保障才谈得上促销。而在初期，京东的状况完全相反，一切从价格出发，导致厂商关系恶劣，货源不稳定，促销厂商不给支持。是闫小兵从厂商关系、货源、促销、价格，把京东从无序经营回归到有序，厂商开始信任京东。虽然说京东的市场份额是靠打价格战拿下来的，但也要遵循价值规律。价格战始终是京东最直接也最血腥的竞争手段。在线下做刻录机代理的时候，京东也经常上午一个价格、下午一个价格，把其他代理商都打残了，做成了独家代理。但是价格战会持续压低整个行业的利润，打不好了，会毁了自己。价格战的原则是，不要拿自己的主力部队与对方的小分队作战。图书不是京东的主业，京东在2011年初挑起图书的价格战，而当当则选择了京东销售最好的50款3C产品，无条件比京东便宜100元。所以，京东与当当的对战，不到三天就撤了。用户:京东图书规模做大了之后，竞争策略就变了，更重视用户体验，互联网完全看打折行为的时代已经过去了，价格虽然是重要因素，但不是第一因素，消费者会为品质、便利付费。在京东与腾讯的并购案中，有一个人不得不提：张磊张磊是1972年人，我们驻马店同乡，在我出生那年，他以河南省文科状元考进人大。后来创立高龄资本，专注公司的超长期投资。2010年4月，高龄资本以10亿美元估值，投资京东2.65亿美元，当时刘强东只需要融资5000-7500万美元，张磊却说我要么一份不投，要么投3亿美元，刘强东拒绝了，因为3亿美元会让张磊成为京东第一大股东，协商结果是2.65亿美元，刘强东有董事会控制权，实行超级投票权。2011年，张磊就找刘强东和马化腾聊并购的事情，但是两人都没有意向。到2013年，张磊看到了pC互联网向移动互联网转型的趋势，而京东的移动端技术跟不上。此时，京东需要快速发展，电商向移动转移的趋势很明显，而腾讯占据了微信、手Q两个大入口，如果跟腾讯合作，京东会迅速发展起来；而对腾讯而言，这是投资京东的最好时机，京东当时估值80亿美元，2015年估值454美元，最重要的是腾讯一直在跟虚拟商品打交道，易迅想快速发展需要大的库存，腾讯没有精力做这个。于是，在张磊的牵头下，用“库存“和”移动“两个词，解决了中国互联网上最大的一笔并购案。张磊在京东和腾讯上的会议上讲了四句话：人生苦短，要搞就搞个大的；搞大了就要搞成永恒的；永恒是不可能的，再牛也要不断创新；早死早超生，要么去死，要么自己毁灭自己再去超生。作者李志刚：近年专注于做中国企业家的商业文章，曾写过《九败一胜：美团创始人王兴创业十年》一书，和《富士康：向西》、《刘强东在美国》、《京东物流是怎样炼成的》等文章。
创京东：刘强东亲述创业之路 读后感 第(2)篇最近真是没读什么书，这本书居然看了两个月才看完……中间一度想放弃了，也许是理想与现实的反差，但是本着对中信的信任还是读了下去。也庆幸的是，正是这理想与现实的反差才给了我更多的思考
印象最深的两句话：
①“利润不能拿钱袋子装起来，有更大的疆土需要开拓，收获的资金或者资源应该像种子一样撒出去。”
抢占市场份额是战术与战略层面的事，无可厚非，可是中间暴露的问题也多，听过各种各样的“意见”，尽管并不是所有的“意见”都那么合理，但确实反应出管理与人才培养的步伐没跟上……存在着风险，至于这风险的大小，肯定是我判定不了的
②“如果你是带着挑刺而不是学习的心态，是根本学不到东西的，因为你们把自己拔高了一等，试图站在更高角度去看问题。找问题是工作中最简单的事情。”
当发现自己想法越来越多时，也要认真思考一下自己的位置，反思自己学到了什么（多问多问多问）
所以，以上纯属瞎扯，纪念一下读了两个月的书，纪念一下年轻幼稚的想法，以后我可能会嘲笑和感谢现在的自己……
最让我佩服的：①全国（全球）物流体系的信心、勇气及执行力；②供应链金融（又回到专业上来了……）
好了好了，书看完了，感悟也写完了，点滴还没完……两个月没跑步打破了我六年不打针吃药的记录，再不跑步我就是
创京东：刘强东亲述创业之路 读后感 第(3)篇京东官方宣传册，刘强东个人光辉形象宣传册既视感。但，撇开鸡汤，还是要惊叹，原来京东是这样的！这样成长起来的！它一定做对了什么，但做对了什么？凭事后的归纳总结只能略知一二，去掉这一二中的光辉正面总结出来的也都是老生常谈的成功1+1，坚持梦想、远大目标、正品诚信品、用户至上、独裁者的个人魅力、强执行力、专注，就像成功的公式一样，传记作家的创新力真是有待提高。
做到这些不一定成功，但没有独裁者，目标，没有专注，没有强执行力，成功这件事想都别再想。
值得好好写篇笔记，原来零售是这样啊，原来领导者的独特魅力是这样啊。
患得患失是失败怯弱者的通病。目标明确杀伐果断，甚至冷酷无情，事业与感情都务必如此。愚蠢的罪孽不可饶恕。
《创京东：刘强东亲述创业之路》读后感_1300字
《创京东：刘强东亲述创业之路》读后感1300字
1、京东是中国企业史上的个案，和阿里一样的个案，其独特之处在于，选了一条别人不愿意走的路并坚持走到看见光明。然后做了正确选择，开始探索多元业务特别是金融业务。现如今，线上仓储和物流网络成了其护城河，而金融服务则成了其利润的重要来源。所以，回过头来看京东的创业史别有意义，能够让我们看到京东如何做出选择并坚守，看到它底层的文化基因和内核。至少，本书完成了这一使命。
2、本书案例丰富，语言平实简洁。并没有选择现在中立的角度去描述这段历史，而是沉浸到京东中去，解读为什么是京东以及京东为什么两个核心问题。正如作者所言，只是，一家从零起步的公司，做到今天2602亿元的规模，肯定做对了什么，而且做正确的事远远大于做错的事。我希望通过这本书，寻找到一些京东能够做起来的原因。
部分语段摘录如下：
①今天，我们不敢说京东是为解决消费者痛点应运而生的，但当时线上渠道的兴起，的确让我们看到了摆脱传统牵绊、为消费者创造更多价值的巨大空间。这也是为何“京东全面转型电商的2004年”，成为我睡得最踏实的一年，因为我们终于可以真正直面消费者，大路朝天，施展抱负了。
②京东的由来，其实非常的简单，无非是借助互联网，以新的消费需求为导向，不断做出突破性的商业模式创新，从而重构供应链系统，达到降低成本、提升效率的目的，最终为消费者创造价值，其遵循的仍然是零售行业的本质规律。京东的发展壮大，从未离开这个本质，未来也必须围绕这个本质。
③在京东厚重的模式背后，是行业费用率的大大降低，以及效率的大幅提升。我认为，模式是轻还是重并不是最重要的，最重要的是我们创造了什么价值。
④电商通过降低成本和提高效率来提供价值，为他们提供了高效快速低成本的销售平台和基于大量消费数据分析的精准营销平台。
⑤支撑这家公司的是基层，如果基层不乱，上面的管理者调整，不会动摇公司的根基。
⑥京东的策略就是，我是老大，我有钱，你没钱，咱们就耗着，耗到市场不好的时候，你们没钱就得死。
⑦市场费用应该是获得忠实的用户，让好的客户体验刺激他不断重复购买，来稀释最初获取用户的广告投入。
⑧零售用大量的投入来换取规模，做出来的人是不会给中型电商机会的，他们的逻辑就是，融资做规模，在现金流为正的情况下，玩命增长，不要利润。
⑨在京东和腾讯团队的一次会议后大家要张磊做个讲话，在酒桌上，张磊说了四句话，第一句是，人生苦短，要搞就搞个大的；第二句是，搞大了就要搞成永恒的；第三句是，永恒是不可能的，再牛也要不断创新；第四句是，早死早超生，要么自己去死，要么自己毁灭自己再去超生。
⑩刘强东提出了针对消费品行业的“十节甘蔗”理论，即零售、消费品行业的价值链分为创意、设计、研发、制造、定价、营销、交易、仓储、配送、售后等十个环节，其中前五个归品牌商，后面五大环节则归零售商。一节甘蔗的长短短期是可以发生变化的，但长期来说是固定的。当进来的品牌过多时竞争变激烈、利润减少，那么这节甘蔗就变短了。这种情况下行业又要发生并购整合，例如整个电子商务行业之前有40多家公司，现在剩下的只有10多家了。所以从长期来看，市场规律导致了行业和品牌的利润相对固定在一个合理的水平上。
创京东读后感：品读《创京东》
创京东读后感：品读《创京东》
作者：王丽婷 校企合作部
跟大部分入职京东的同事一样，在没有加入公司之前，对"京东"的了解几乎为零。从2013年到现在，这两年的时间里，通过各式各样的培训、公司同事们的口口相传，乃至网络新闻，自以为对公司或多或少了解的程度也不会低。
在没有翻阅《创京东》之前，"刘强东"对于我而言感觉就像是遥不可及的星星，是神秘而又神圣不可侵犯的。但当我打开《创京东》阅读完第一部分的时候，感觉就像东哥正站在我们面前，跟我们亲口讲述他的成长之路，他的创业之路。从1998-2006,这期间东哥身上发生过的故事，公司发展的历程都鲜活的展现在我们面前，就像电影一样生动。其中，最令我记忆犹新，感触最深的有三句话。
"消费者满意度才是我们存在的价值"
1998-2006是东哥白手起家创立实体柜台到变革电商，网络转型的时期，这几年里遇到过可怕的"非典",遇到过股东们、高管们对自己决策的反对…但这一切都没有把东哥击退，他一直以客户的需求作为发展的重心，客户需要什么我们就做什么。从实体店转为电商，从3C品类独售转为全品类商品销售，从全部使用第三方物流到自建仓储、物流配送…这一切的一切都源自东哥对消费者体验的重视，源自东哥提高交易效率，降低交易成本的理念，源自我们京东对供应链强大、精细的控制。到现在，"客户为先"已然成为我们公司的核心价值观，东哥已经将他它深深地注入我们的企业文化中，无论你是客服、是配送、是仓储甚至是采销等等，我们也许在不同的岗位，不同的职级，但我们的追求是一样的。
这是我印象深刻的第一句话，这也会成为我们工作中的第一指南。
"正因为大家都觉得做不成，这件事才具备更大价值"
在东哥的创业之路，他做成了很多人认为不可能做成的事情。如果这事大家都觉得能够做成，那他的价值有多大呢？正因为大家都觉得做不成，这件事才具备更大的价值。正因为东哥如此，才能突破平庸，大胆的实践自己的想法。当所有人反对的时候，东哥依然清楚了解自己想要的究竟是什么，已然了解自己的见解能否给公司带来发展，他是一只勇猛的坚持己见的狮子，带领着一群绵羊茁壮成长为狼。而在京东的发展过程中，最为关键的三点：①战略，所有思考的出发点都是用户体验至上；②强大的执行力；③浓厚的企业文化，高效的执行力来自员工对这家公司愿景的认同，来自团队的凝聚力；这三点也将用于我们的工作中，它可以帮助我们建设团队，管理团队，打造最强团队。
"正因为大家都觉得做不成，这件事才具备更大价值"这便是我印象深刻的第二句话，霸气十足！
"愿做出海蛟龙，不做南河刀鳅"
印象很深的是在书中有讲述东哥少年时的游历记，少年时的东哥在初中毕业后，怀揣着50元出门闯荡。15岁以前的东哥，没有出过远门，没有坐过火车、飞机，也没有看到过高楼大厦。第一次到南京的东哥，就跟很多农村人进城一样，被城市的风景震撼了。在那里，他第一次吃方便面，第一次露宿桥洞，第一次与江湖老头学习…很多的第一次都发生在这次出远门的经历里，这一次的经理让东哥开始意识到自己认识的意义。大江东去浪淘尽，生命就跟江水一样到了海里就再也回不来了。所以为了我们这只有一次的生命，要不能留遗憾，只有看过更多的风景，经历过更多的事情，我们才能有更多的见解。当你看过外面的世界，你会发现同样的事情不同的人做出来会有不同的效果，不一样的成功。
作为勇敢的冒险梦想家，我们必须接受生活给我们的所有挑战，而不是只接受我们所喜欢的那些。就像东哥那样，无畏艰苦，勇往直前，收获的多少与努力的程度挂钩，人可以通过付出来获得尊严与幸福。
这便是我阅读完第一部分感触最深的三句话，当然在书里还有关于东哥更多故事的讲述，包括与员工、下属发生的故事，包括自己的人生经历，这些不是简单的分享就能说得明白，道得清楚的。这其中的奥妙，需要我们静下心来，融入书中，慢慢品读。
创京东读后感
创京东读后感（一）：壮士断腕
作者/徐耀 校企合作部
君子弃瑕以拔才，壮士断腕以全质。
初看《创京东》，映入眼帘的便是目录中"壮士断腕"这一标题，不由得联想到历史上那些英雄人物的慷慨决绝。神光立雪断臂，终成禅宗一代宗师；项羽破釜甑、烧庐舍、沉其船，终在巨鹿大破秦军。
2004年，东哥毅然关掉了12家线下门店，彻底转型电商。这个决定在当时并不被大多数人理解，因为互联网的普及才刚起步、网络市场前景不明朗，种种因素都让人不看好东哥的这个决定。壮士断腕，看起痛苦无奈，实则是一种破而后立的大无畏，是一种置之死地二后生的果敢。
事实证明，在熬过了21世纪初互联网泡沫后，京东迎来了属于自己的飞速发展期，这无疑是一个成功的转型。
壮士断腕不是目的，而是在面临变革时，通过敏锐的洞察和判断后做出的取舍，旨在更加专注的朝着目标前进。
书中写到"这10多年来，中国赚钱的行业很多，外贸、房地产等都是。但是刘强东没有碰，他相信专注做自己的事，做精了，总会有回报".其实，不只是公司会需要壮士断腕的取舍，作为一个单独的个体，我们每个人都会有面临"断腕"的时候，我们同样会站在人生的十字路口进行选择取舍。
从呱呱坠地，到告别尘寰，我们的一生都在"断腕"取舍中成长。
舍去了孩童时代的稚气，我们收获了能过坦然的面对生活风雨的成熟；舍去了学生时代指点江山的傲气，我们收获了"已到凌云仍虚心"的谦逊；舍去了初出社会时的浮躁骄盛，我们收获了"不积跬步无以至千里"的踏实勤恳。通过自我的内省，我们去掉了自身的糟粕之处，不断的汲取精华丰富自身，让自己成为一个完整的人。
愿我们能够秉承壮士断腕的果断无畏，不念过去，不畏将来，执着前行。
创京东读后感（二）：打破自己，重获新生
作者/移动服务部 杨茂茹
浏览目录的时候，其中一个章节叫做，给管培生的一封信，大抵是信件类的文体更能吸引眼球，所以我选择毫不犹豫翻开了这一章。
这是一封强东总写给管培生的信，虽然面向的对象并非我们，但其中所传递的"感恩和谦虚的学习态度、寻找解决方案的工作方法、深入了解工作的业务心态",确是所有刚入职场的我们需要思考的。
轮岗之初，每天都在辛苦的学习着，有期待、有惊喜，也时常会有迷茫、沮丧！常常为了点滴的进步而欣喜，为不时的打击而挫败，却又在屡战屡败后屡败屡战。因为有述职这把利剑悬在头顶，每每去到各个部门轮岗，大家都总是带着挑刺的眼光，迫切地希望自己能够发现点什么问题，以此作为述职时拿得出手的业务思考。但最后要么毫无收获，要么只能发现一些无关痛痒的小瑕疵。其实，真正的关键是如何改善问题，如何系统性地解决问题。发现问题固然重要，但如何带领大家一起去解决问题显然更是我们需要关注的点。如这封信所说，挑毛病不是学习的心态，只有把姿态放到最低，向每一个同事学习，这样才能更快地成长。
定岗之后，我们会去到不同的部门，这又是一次从头开始的旅程。从一头雾水到渐渐融入，从无从下手到日臻娴熟，每一次的突破都伴随着重塑，意味着新生。尽管我们会走很多的弯路，这在前辈眼里有时候甚至是愚不可及的，他们会善意地告诉你，如何才能更快更好地达成目标完成任务，这些捷径都是他们走过多少弯路摔得头破血流才得出的经验之谈。但即使你知道这条路的存在，也不一定能入得其门。毕竟，很多弯路是必不可少的，只有亲自走过才知道哪里会有陷阱，哪里应该闪避，哪里电闪雷鸣，哪里风和日丽。
京东这一路走来，鲜有酣畅淋漓，大多都曲折坎坷。今年，迈入了第十二个年头。在中国人的传统观念里，十二年意味着一个轮回。时间这双手，推动水东流，云远走。不知不觉，京东人已经一路从泥泞到风景，最后的最后，又回到了这片新生的泥泞。没有所谓的固步自封，一直都在不断寻求突破，就像一个泥人，只有先从内部打破自己，才能重塑，获得新生。
做一个战士，敢打敢拼；
做一个勇士，持之以恒；
做一个侠士，兼济天下。
这就是京东人的气质。
《刘强东自述：我的经营模式》读后感
《刘强东自述：我的经营模式》读后感
《刘强东自述：我的经营模式》这本书深入阐述了京东经营理念，全面讲述京东如何从中关村的一个小柜台，成长为中国营收规模最大的互联网企业。全书共分为六个部分，刘强东毫无保留地分享了关于企业管理、团队建设、产品管控等多方面的实践和思考，全面展现了京东的成功之道。另外，此书有一个可以称道的地方，写作口语化，以数据与事实说话，并没有长篇的繁文缛节，相对来说较为接地气。
书中论及的成功管理经验很多，未能一一而论。择选个人较为感兴趣的一个篇章中的一小点做一简要论述，这一小点指的是人事管理的八项规定。
俗话说，公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么选人，怎么用人，怎么留人，怎么防止"大企业病",保证信息通畅，减少部门扯皮。人事无小事，管人是艺术。虽然公司的体制机制些许不同，但是京东的人事管理八项规定，确实有可以学习借鉴之处。
第一，能力价值观体系。一个公司，一起共事的同事有没有共同的价值观，会不会产生文化认同，这点至关重要。因此，在现实生活中我们经常会看见，一些企业更愿意招收，倾向未曾被其他文化所浸染的单纯群体，相当于一张"白纸"便于涂抹描绘。话说回来，为什么价值观体系这么重要呢？企业价值观是指企业及其员工的价值取向，是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。当个体的价值观与企业价值观一致时，员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。企业的发展过程中，总要遭遇顺境和坎坷，一个企业如果能使其价值观为全体员工接受，并以之为自豪，那么企业就具有了克服各种困难的强大的精神支柱。俗话说，物以类聚，人以群分，说的就是这个道理，做企业也是需要志同道合的人一起同甘共苦，砥砺前行。
第二，ABC原则。什么叫ABC呢？按照级别C汇报B,B汇报A.两级人事权，C的加薪、辞退、奖金、股权等等都由A和B来决定。人力资源部的作用是监督你的决定是否符合公司的价值观和普遍人事 的政策。大部分企业人力资源部统筹负责各类招聘等事项，A管B,B管C,C管D,垂直管理链条较长。京东做的更为彻底些，充分授权，机制约束，各岗位需要什么样的人才由各部门自己去培养或者寻找。这让我想起湘军招募的方式，湘军的士兵由营官自招，并只服从营官，上下层层隶属，全军只服从曾国藩一人。当然，ABC原则的核心是避免管理者一个人说了算，一手遮天，杜绝"一把手"任意插手人事，保证企业人事管理健康发展。
第三，8150原则。首先，我们先来讲讲8和15的关系，京东认为，一个管理人员最佳的管理数是8到15个人，让他能够有足够的时间思考战略，同时也不会很清闲。每个管理人员管理的下属不能低于8个人，低于的话合并。原则上不超过15个人，超过的话才允许在同一个管理层级再增加一个管理者。问了下"度娘",在一个组织结构中，管理人员所能直接管理或控制的部属数目是有限的，当超这个限度时，管理的效率就会随之下降。因此，主管人员要想有效地领导属，就必须认真考虑究竟能直接管辖多少下属的问题，即管理幅度问题。当然，有些学者谈及一位管理者的控制跨度限制在3-7名下属，也有学者提出管理幅度应该在8-15名下属，这个问题仁者见仁，我们主要还是要看影响管理幅度的因素，比如
主管人员与其下属双方的素质和能力、面对问题的种类、工作任务的协调、授权、计划的完善程度、组织沟通渠道的状况等等。从京东的运营能力来看，刘强东提出的8-15人的管理幅度，管理幅度偏大，这个问题我想肯定也是经过他们实际验证过的。815主要论及的是中高层管理者，那么50论及的就是基层管理者。50是什么意思？对公司最低层的管理人员，京东要求每个主管管理人员不低于50个。这样就为了避免公司人浮于事，官太多，人太少。联系实际，我们看到很多公司往往都是一个人管理两个人或者少数部门的结构，容易造成上下层级过多，管理的效率难以提升，信息上通下达耗时耗力。
第四，一拖二原则。京东原则上不欢迎任何一个管理人员带原单位的人过来，鼓励一个人来，如果要带人过来，那么每个人最多只允许带原单位的两个人过来，特殊情况的话，如果带人多且优秀，其余的人必须去别的部门。这个其实很好理解，为了防止派系形成的规定。
第五，Backup（备份）原则。京东规定，每个总监、副总监以上的管理者，在同一个岗位任职两年的时候，必须指定一个继任者，要有备份，而且这个继任者是公司认可的。如果找不到的话，公司请你走，必须离职。这项人事管理规定，是确保公司必须有人员备份，不会因为一个高管人员的离职使业务瘫痪。我们知道，一家企业想要持续发展，人力资源储备是当务之急，如果没有人员储备，何谈基业长青。联系公司实际，每次在征求基层意见的时候，基层人员老化、人员年龄断档问题是个老生常谈的话题，追溯以往，其实就是我们在人员储备这块拖了后腿。更何况，有些员工敝帚自珍，不肯倾囊相授，一旦发生跳槽或者换岗事件，知识的传递就成了问题。因此，通过制度固话后备干部，也是一种较为稳妥的方式。
第六，24小时原则。京东要求，任何一个管理者接到下属电话、邮件、微信，所有的请示汇报必须24小时之内给出回复。这里，讲究的是效率问题，牵扯的是一个公司的执行力。
第七，"NO"（不）原则。两种情况下不能说"NO",一是没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的，你不能说"NO".二是，所有有利于用户体验提升的，任何人不能说"NO".这里讲究的是部门之间的协调与执行效率的问题。我们知道，公司越大，层级越多，相应的部门与岗位也会越来越多，往往想要办成一件事情往往需要各部门协同配合。而有些部门从自身的局部利益考虑，有些时候则是能拖就拖，能少一件事就少一件事，有时候问他们，他们也说不出正当理由，因为什么不做起码不会挨批评。据我所知，我们企业的有些事情想法挺好，最后由于上级部门之间沟通不顺畅，夭折的项目不少，以致基层公司经常埋怨总部不作为。
第八，七上八下原则。京东规定，七分熟的项目只能让内部员工干，不允许从外面招聘。同时强制规定，80%的管理者必须从内部培养提拔，只允许20%从市场招聘。七上是为了锻炼员工，机会留给员工，八下是为了增加新鲜血液，充实管理队伍。我不知道这个七上八下的原则有没有做过数据统计，但是起码能保证这家公司真正的文化、价值观落地生根。
一家优秀的企业，各个方面都有自身独特的体系，不管从文化理念、管理制度、考核激励等方面值得其他企业借鉴学习。不过鉴于体制、机制的束缚，很多经验并不一定适合于大众企业，取人之长，补己之短，方为上策。
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