读《企业长青》有感。
歌德说：“读一本好书，就是和许多高尚的人谈话。”人的成长离开不开书籍营养的滋养，阅读的过程，也是情感不趣起伏的过程，这些瞬间即逝的收获，就是我们写读书笔记的基础。那么，优秀的读书笔记模板有哪些？下面是小编为大家整理的“读《企业长青》有感”，在此提醒你收藏本页，以方便阅读！
读《企业长青》有感
早就买好了《基业长青》这本书，是真如翻译，余利军审校的译文，而余利军是我所熟悉的经济管理书籍翻译者，我看过他翻译的许多管理和营销着作。当我认真翻读这本书的时候，我对书中所写的内容就有似曾相识的感觉，不是我在那儿见过类似内容的书，而是由于自己多年从事管理咨询和企业研究得来的某种感觉与书中内容和发现有了共鸣。
我为我能够跟书的作者有共同见解而感到神奇，因为在管理界，本书的作者据说是很有名气的所谓“大家”，既然是“大家”就自然有高见，而我本人只不过是一个僻居于中国的一个小城中的人，见识既不广，水平也不高，名气更不大，但却能有跟这些所谓的管理大师所见略同，可见我运用的这种研究方法和思考方式的一定的科学性，就是说，不管你是谁，也不管你的水平是高是低，名声是大是小，只要你按照那一套方法，用了你自己的勤奋和认真，对收集到的资料和材料用上一定的功夫，去阅读去分析去研究去思考，都能从中找到一些共通的东西，这个东西就是带有一定普遍性的所谓原则或规律了。
坦率说，我也想去搞那样的研究，在中国去搞那样的研究，把改革开放三十多年来的中国企业的发展情况抽象地做一个总结，找出别人可以依靠的一些原则和警示，以便他们把企业做得更好更精彩，至少是可以少走弯路。可是，这样的研究在中国太少了，我可以见到的那些研究，总觉得缺少某种深刻性和应有的逻辑力量。而我们的企业界还普遍缺乏对这类研究的支持兴趣。经费上的事情还相对好说，最关键的是企业一般不会对你开放它们的数据和资料，包括允许对它们的人员进行任意的访谈，除非在某种特殊的情况下，像凌志军可以比较自如地查阅联想的档案和访谈联想的人员那样。
然而我所说的研究，不仅仅是限于某一家企业的研究，而是至少是像《基业长青》的两位作者那样，去了解更多的企业更多的历史和更多的相关人员。虽然中国企业的历史还很短，我们一时还很难根据这么短的历史总结出多少具有长远意义的东西出来，但是，研究总结总比不研究总结要好，思考和研究这类问题的人多总比少要好，把这些问题思考得深刻一些总比思考得太肤浅要好，把这些问题思考得全面一些总比思考得太片面要好。
众所周知，我们的企业管理理论研究是严重滞后于企业管理实践的，我们的企业管理理论对于我们的企业管理实践远不能起到很好的指导作用。西方的企业管理理论虽然比我们的要成熟得多，但是，它毕竟是在不同的文化背景下归纳总结出来的体系，用起来还是会有许多水土不服的不便之处，虽然有管理咨询从中进行一些转化和文化根植的工作，但毕竟实际需要做的工作量跟中国管理咨询的实际研究力量对比，悬殊太大了，虽有很多财经记者的加盟，但就对问题研究的深刻性方面并未实际改善多少。
而如果让企业界的管理实践者直接阅读那些西方管理名着，除了在逻辑欣赏上和管理术语熟悉程度上得到慰藉之外，在实践层面上助益毕竟有限。我们对于我们自己的文化缺乏基本的了解和研究，更缺乏基于这种文化的管理研究，更不要说基于世界多元文化背景的管理模式和管理哲学思考层面的研究了。我们的企业管理实践严重缺乏基于文化的深刻的哲学反思，因而，离成熟还有相当的距离。
我们的企业管理的成熟和老道需要这样的管理研究做支持，需要这样的首先是基于中国文化背景的管理研究给以支持和指引。这是摆在所有关心和支持这项工作的人们的面前的任务。不单是管理咨询顾问们和管理学家们。
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《基业长青》读书笔记
读《基业长青》，未见高深精妙的理论框架，只有对事实的严谨筛选和分析比较，印象最深处莫过于造钟与报时的论述。原来，业界胜负源于对规律和规则的探求与把握。
那些百年基业、行业翘楚的高瞻远瞩公司，其领袖人物追求的不是个人控制力，不是成为报时人，而是毕其心血于制度建设、培育一个具有高度适应能力的组织，将企业塑造成精密报时，持续运转的时钟。初看荒诞怪异，细想却在情理之中。于是，便有几点杞人之想贻笑方家。
强生公司前CEO拉尔夫拉森说：成长是赌徒的游戏。审视书中高瞻远瞩公司的历史，它们之所以能够作出最好的反应和行动，不是起因于详细的战略规划，而是依靠实验、反复尝试、机会主义，准确地说，成功是靠机运而得。问题在于，很多人往往是在机会离去时才明白那是机会，而成功者却能够在一连串失败中把握转瞬即逝的机会，并找出若干机会背后隐藏的市场规律和管理规则，逐步确立企业的核心制度与游戏规则，听起来有点像生物进化论的物竞天择。比如企业为市场所驱动还是企业去驱动市场，波音公司、索尼公司是历经破产购并危机后才探明的道理。其决策者要关注的不是某项产品或服务，而是组织结构，创造一个利于产生卓越产品和服务的环境，构建有利于选拔杰出领导和优秀人才的机制。一时胜负在于力，千秋成败在于理。认识规律，建立规则，道理虽浅，至关重要。
中国文化的要义是中庸之道，简单明白的事情也离不了云山雾缭的悟道，表现在企业管理中，就是人际关系的谋略。组织和团队的管理规则要求在那里，执行起来却是要讲究悟性和关系的，这种环境下，员工可能像传统中医那样出现两种结果：一事无成的江湖郎中或大彻大悟的一代名医。名医极少，稀里糊涂的游医倒是很多。也许我们更多习惯于崇拜权力，而非尊重制度。我们不自觉地用领导的方法去被领导：我现在服从你，不是承认水平比你差，也不是承认制度的公平合理，而是因为你权力比我大;因为我是下级，才不得不应付你，因此我就投其所好，做你想要的东西，等有权力的时候再来领导，如此等等。一味强调权力的结果，企业就演绎了权谋文化，可以同甘，却鲜能共苦，执行也就成了看人、看事说话。反观那些高瞻远瞩公司，强调以原则和制度为中心的领导，权力、责任、义务对等，在事实和数据面前，领导和下属之间人格是平等的，彼此是尊重的，思想统一起来容易些。其高层管理人员定期花时间与员工、顾客进行接触，坐下来听听真实的想法。从计划到业绩，是团队而不是个人成为核心支撑。
作为员工，忠于职守、敬业爱岗更多体现在无压力下的自觉行为。即使是某个能人或某项业务出了问题，企业的组织能力与文化并没有衰落，它的制度执行力不依赖于局部的得失。
读书笔记《基业长青》
一、《基业长青》不算一本教科书，但对很多研究管理学的人，特别是研究和从事企业管理的人来说，这却曾经是一本片刻不离身的随身教科书，以下是小编搜集整理的基业长青》读书笔记，欢迎阅读，希望对你能够提供帮助。
《基业长青》读书笔记一
破除12个迷思：
1) 迷思一：伟大的公司靠伟大的构想起家。
事实：靠伟大的构想创立公司可能是个馊主意。卓越的公司创业时，没有几家拥有伟大的构想。事实上，有些公司创立时根本没有特定的构想，有几家一开始就错误连连。
2) 迷思二：卓越的公司需要杰出而眼光远大的魅力型领导者。
事实：卓越的公司绝对不需要眼光远大的魅力型领导，事实上，这种领导对公司的长期发展可能有害。
3) 迷思三：最成功的公司以追求最大利润为首要目的。
事实：这点和商学院的教诲恰恰相反。纵观这些卓越的公司历史，利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目的的手段，但是对很多卓越的公司而言，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。不错，它们都追求利润，但是他们同样为一种核心理念指引，这种理念包括核心价值和超越只知赚钱的使命感。但有趣的是，卓越的公司要比纯粹以盈利为目标的对照公司赚钱更多。
4) 迷思四：卓越公司拥有共通的正确价值观。
事实：就卓越公司而言，没有放诸四海皆准的正确核心价值观。的确如此，两家公司可能拥有截然不同的理念，却一样卓越。卓越的公司不问我们应该珍视什么?，只问我们究竟实际珍视的是什么?
5) 迷思五：惟一不变的是变动。
事实：卓越公司几乎都虔诚地保存核心理念，很少改变。卓越公司的核心价值观稳如磐石，不会随着时代的风潮改变;但是卓越的公司，在稳保核心理念之余，却也展现追求进步的强大动力。
6) 迷思六：绩优公司事事谨慎。
事实：外人可能觉得卓越的公司严肃而保守，其实它们勇于投身雄伟的目标，这种目标像爬高山、登月球，可能令人畏惧，也许风险很高，但是其中的挑战性和刺激吸引勇士，使他们活力迸发，并创造巨大的前进动力。
7) 迷思七：卓越公司是每一个人绝佳的工作地点。
事实：只有极度符合卓越公司核心理念和要求标准的人，才会发现那里是他们绝佳的工作地点。到这种公司工作，你不是觉得轻松胜任、前途光明、再快乐不过了，就是像病毒一样被排除，根本不容纳那些不愿意或不符合它们确切标准的人。
8) 迷思八：最成功的公司的最佳行动都是来自高明、复杂的战略规划。
事实：卓越公司部分最佳行动来自实验、尝试错误和机会主义，说得正确一点，是靠机遇。时过境迁之后，看似高明的远大眼光和事前规划经常都是我们多方尝试，保留可行的项目的结果。
9) 迷思九：公司应礼聘外来的CEO，才能刺激根本变革。
事实：卓越公司由自行培训的经理经营的比率远远超过对照公司(6倍)。这一点打破了自己人没有重大变革和新鲜构想的一般看法。
10) 迷思十：最成功的公司最注重的是击败竞争对手。
事实：卓越的公司最注重的是战胜自己，反而不把成功和击败对手当做最终目标。能够击败竞争对手是他们不断自问如何自我改进，使明天做得比今天好的附带结果。
11) 迷思十一：鱼与熊掌不可兼得。
事实：卓越公司不会用非此即彼的二分法，认为不是这样就是那样，选择稳定，就不能选择进步;用自行培养的经理，就不会有根本的变革;采取保守的做法，就不能有宏伟的目标。而是采用兼容的办法，。
12) 迷思十二：公司卓越，主要依靠愿意宣言
事实：它们跻身伟大公司之林，不是因为它们写就了今天在经理人之间流行的某种愿景、价值观、目标、使命或发人深省的声明(但是它们比对照公司更常写下这种宣言)在建设卓越公司的过程中，拟出愿景宣言、使命宣言可能是有用的一步，但只是一千个步骤里的一步而已。
1. 在发展和提拔公司内部能力高超的管理人才方面，卓越的公司做得比对照公司好。因此，它们在优秀的领导人才方面，可以经过很多代，仍然保持比较高的连续性。不过，就像伟大的产品一样，高瞻远瞩公司的优秀领导人能够有连续性，或许是因为公司是个杰出的组织，而不是杰出个人造就组织。
2. 卓越的公司和对照公司相比，会比较彻底地对员工灌输核心理念，创造出极其强而有力的、几乎成为教义般环绕这种理念的文化。并会比较谨慎地根据是否符合核心理念来培养和选择高级管理者。
3. 核心价值观是组织长盛不衰的根本信条，不能为了财务利益或短期利益而自毁立场。卓越公司通常只有几个核心价值，介于3-6个之间。
4. 一家公司成败之间真正的差别，经常可以归因于公司激发了员工多大的精力和伟大的才能，在帮这些人找到彼此共同的宗旨方面，公司做了什么?公司在经历代代相传期间发生的许多变化时，如何维系这种共同的宗旨和方向感?我认为答案在于我们称之为信念的力量，以及这些信念对员工的吸引力。我坚决相信任何组织想继续生存和获致成功，一定要有健全的偏偏，作为所有政策和行动的前提。其次，我相信企业成功最重要的惟一因素，是忠实地遵循这些理念信念必须始终放在首位，如果政策、做法和目标似乎违反根本信念，它们就必须改变。
5. 保存核心，刺激进步;
6. 宏伟的目标。宏伟的目标可以促使大家团结这种目标光芒四射、动人心魄，是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量，只需略加解释，或者根本不需要解释，大家立刻就能了解。
《基业长青》读书笔记二
《基业长青》不算一本教科书，但对很多研究管理学的人，特别是研究和从事企业管理的人来说，这却曾经是一本片刻不离身的随身教科书，其影响力在企业管理学专著中绝对是第一梯队，虽然现在看来，这部书中对某些理论的立场是有待商榷的，但这是时间检验的结果，丝毫不能掩盖《基业长青》在当时的巨大成就和经典价值。
这本书究竟讲了什么，能够让众多成功的企业家推崇备至，让无数管理学专家认真研读，让大多数开设管理类课程的大学至今还在向学生推荐它，这在发展速度称得上日新月异的企业管理理论领域可不是一个多见的现象。
本书有一个副标题企业永续经营。一般来说，一个企业和一个生命体一样，有着特定的生命周期规律，不同的理论所提出的生命周期并不相同，但既然存在周期，所有观点都一致认为企业的存在必然有一个终点，就如人之终死，一个企业也无法永远存在，万事万物都敌不过时间的流逝，这不但是一声人生的感慨，也是很多领域客观科学的现实。而《基业长青》讲什么，将这个生命周期是有可能被突破的，企业的终点是有可能被抹去的，这就不难解释这本书为什么具有巫术一般的吸引力，因为它对企业家，就像长生不老对于一半人，那是一种最致命，最终极的追求，一切能够突破时间和期限的束缚的东西都算得上终极，而一切关于寻求终极的尝试，哪怕是虚无缥缈的，也能够让人穷尽一生。
事实上，《基业长青》还不足以让一个企业保持永生，其本身的理论还没有达到完美的境界，例如现在已经得到充分验证的长尾理论，在这本书中还存在争议，而且企业永续经营的理论在书中就已经被说明并不适用于所有企业，与人们的期望相反，它的适用范围相当狭窄，必须是那些极为高瞻远瞩的，且具有有别于其他公司的基本特质和动力的公司，同时，公司这种组织形式本身也不可能长存，社会性质的进化最终会消灭这些盈利性组织。但这本书指导了一批基础良好的企业，加强了它们的生命力让它们能够活得比预想更久，也让一些取得过辉煌但处境不佳的老牌大企业得以转变思路成功转型，从而争取到第二次生命，这些成就本身已经使得本书无愧于它的盛誉。
而《基业长青》为什么能够实现这些，才是值得深思和进一步探索的重点，为此，我们必须明白它究竟说了什么，而只要明白了它说了什么，它为什么能够实现这些奇迹的原因自然而然地也就显露出来了。
《基业长青》提出了两个写作目的：找出极为高瞻远瞩公司共同拥有的使它们有别于其他公司的基本特质和动力，并把这些发现化为有用的观念架构;有效地把这些发现和观念向大家介绍，以便影响管理方法，造福想创立、构建和维持高瞻远瞩公司的人士。我们能够看出，实现这些奇迹的路径就如目的所说的一样，寻找，并改变，此外我们还应该看出一点话外的东西，就是这本书非常实在，开门见山，直奔主题，现在有很多管理学著作非常含蓄，内敛，表现出了过度的文学性和不足的专业性，我个人认为这是很不合适的，因为容易形成误导，而《基业长青》不一样，它就是要提出观点，验证观点，推广观点，没有半点谦逊，如果说一般的管理类书籍是饺子，甚至是包子，那《基业长青》就是肉丸子，甚至是一颗硕大的狮子头，这种直白果敢的精神本身就应该是企业家的必备素质。而且这段文字告诉我们，一个企业要做得大，做得好，做得久，首先在于底子要好，苗子要选正，很多企业中后期的严重病症乃至崩盘，祸根在创建伊始就已经埋下了，很难根除，如果确实发现这些根源性问题的存在，趁早放弃另起炉灶，砍一根手指要远远好过砍一只手，不要坐视麻烦的成长;其次一个企业要不断学习，学习不仅仅停留在灌注知识或者培训人员，而是要让企业的发展路径和方式跟随知识的进步而进化，不但要吸收，还要改造，而且不是敲敲打打，是要建立新的架构，新的模式，生命体的进化是需要一代代繁衍的，而企业不一样，它可以马上进化，本代就进化，这也是《基业长青》提出企业可能突破生命体生命周期规律的一个理论依据。
此外，这本书还有两个具有创造性和建设性的理论，它们虽然不能使企业实现永生，但确实足以让那些真诚的执行者实现长寿。一种理论是公司理念真实理论，真实是指一个公司的理念应该符合公司一贯的现实，规律和以往理念，是一种发展和继承，这比理念内容本身的华丽要重要太多，很多公司提出了看上去很美的理念，却与可操作性相去甚远，甚至因为盲目追求理念的实现拖累了公司的正常发展，这种发展失败正是在公司理念上放弃发展的恶果，很多管理书籍都在教育如何提出更好的理念，却缺乏对如何提出更合适的理念的教育，而《基业长青》做到了这一点;第二种是黑带理论，适用于组织，也适用于个人，当发展达到一定阶段的时候，并不意味着结束，而是意味着一个新的起点，这是一种螺旋上升的模型结构，前面永远有起点，公司永远有发展的目标、动力和需要，这确实能够有效提高企业的生命力，至少有效避免了一个大公司的固步自封与腐化，用文艺一点的语言表述就是，人总在路上，这也是一个发展的问题。理念真实理论讲起点应该是上一个终点，而黑带理论讲终点只是下一个起点，这么说来，《基业长青》其实主要讲的就是如何发展的问题，关于发展的思想和方法，既能感悟，又能照做，这种理论与实践结合紧密，遵从照办都很难出现太大偏差的管理类书籍形式，本身就已经非常成功，何况还有优秀的理论内核来支撑，不难解释《基业长青》成功在何处这个问题。
基业长青读书笔记800字
《基业长青》这本书是美国詹姆斯·C·柯林斯写的，他的另一本书《从卓越到优秀》，我也很喜欢。其中主要讲述的就是一个企业想要做到恒久发展，除了本身的基础底蕴以外，创新也是必不可少的秘诀，真正读完这本书之后，里面的每一个道理也会被读者所明白。
《基业长青》中，有三个章节是我印象深刻，分别是第二章，第三章和第六章。第二章叫做“造钟，不是报时”，这个题目挺吸引我的，作者讲的是一个公司中，有着高瞻远瞩的领袖者致力于带领员工共同构建一个高瞻远瞩的公司的组织特质。也许这样说起来比较绕口难懂，但是当读了这个章节的内容后，我觉得这才是正确的。很多领袖者，或许能够领导公司将产品打入市场，取得成功，抓住机遇，但是这样只能被定义为“报时”，而具有构建高瞻远瞩的组织特质的领袖者，才能算是造钟的人，能够带领组织恒久发展。第三章中，看得我有一些热血，一个奋勇前进，并且激励员工超越当下成就，不停向前的公司，无疑是坚固不易被打败和超越的，我们生活中何尝不是如此呢，不断进步，才能变得更好。我不由得想起一句话“优秀的人不可怕，可怕的是优秀的人比你更努力。”其实这两者之间所要表达的意思大致一样的。在第六章中，主要讲的就是企业文化的重要性，在上学期我们学习了《企业文化》之后，我能够更深的体会到企业文化是一个企业的核心价值观的体现，对于一个想要基业长青的企业来说，好的企业文化至关重要。就如华为公司的“狼”文化来讲，象征着勇敢，团结，创新和敏锐，这样的文化无形中激励着员工，促进着企业的发展。
在读完这本书后，我觉得基业长青四个字代表的不仅仅是符号，而是包含了很多成长的要素的秘籍，不管是企业也好，我们的学校也好，这都不是容易的事，而我们个人而言，也能从中学到很多的道理，我们的人生也应该是勇往直前，不能停止追求的脚步，迈向更高更远的地方。
基业长青读书笔记600字
在5月份我阅读了《基业长青》这本书，于2009年11月出版，2017年已经再版64批次。美国作家吉姆和杰里在1994年完成这本书的编写，在当时美国《商业周刊》的畅销书排行榜上停留了6年之久。公司也有人阅读过本书或收藏本书，原因就是这本书是当时第一个从企业文化入手，进行企业管理的教程案例性书籍。总结本书我认为几点因素值得借鉴和思考；
一是；需要始终坚定一个目标理念，就是建立一个伟大并长盛不衰的公司。在任何历史时期包括现今，很多商业大亨们都渴望建立一个比个人生命更伟大，更持久的组织。在通过书中反复详细介绍的案例，让人们了解到这些世界级公司的创业之路，有的内挖潜力、超越利润的追求；有的保持核心、刺激进步；，等等在创新上寻找开拓，让我在阅读中对福田的长远发展，产生了坚定的信心和心动的启示。
二是； 有思想的人渴求获得能经受时间考验的指导原则。对于一个企业而言，面临的最大问题不是缺乏新的管理思想，而是不能理解最基本的原则。如果管理者能够回归到基本的原则，不会时不时移情于另一个短暂诱人而又包装精美的管理时尚，那么他们对组织做出的贡献将会更大。
三是；对于转型和发展期公司，会发现本书中的观念可以让他们在不动摇一个伟大公司根基的同时，引入可以提高效率的变革。现今不断变革的时代，我们在面对企业的发展时，一定会受到外部环境和员工思想的双重变化影响。书中建议企业管理者需要思考的问题是“我们自身代表什么？我们为什么存在？”，这应该是永远不变的，而除此之外的任何问题都可随机而变。
四是；从本书中有写的经营事例，历时这么多年，值得思考和警示。本书中介绍的世界级公司，如ABB、奔驰、西门子、壳牌、欧莱雅等现今依然矗立在世界商业顶端，而诺基亚、爱立信等已经退出历史舞台。但这些企业的很多优秀的管理思想和文化理念，却值得大家共同分析和综合思考。
《基业长青》读书笔记7篇
经过收集并整理，我们为你呈上《基业长青》读书笔记，当阅读完一本名著后，大家对人生或者事物一定产生了许多感想。撰写读书心得，可以使我们日后无论做什么事，有自己的独特的见解或主张，本网页内容仅为您提供参考！
《基业长青》读书笔记(篇1)
《基业长青》是由斯坦福大学商学院年轻的学者詹姆斯·柯林斯和斯坦福大学副校长杰里·波勒斯合著，出版时间有点早，于1994年。与其说《基业长青》是本管理畅销书，其实它更像是一份调查报告，或者是一篇探讨企业发展的长篇实证论文。整本书都是在围绕实例做分析，可读性非常强。其实，这本书就是基于两位作者长达6年的一个调查研究项目。该项目把研究对象限定为1950年之前创立的公司，最年轻的沃尔玛创立于1945年，最老的花旗银行创立于1812年。他们通过调查问卷选取了所在行业全球最受崇拜、最成功的18家企业，称为“高瞻远瞩的公司”，同时选取了同样优秀，但没那么受崇拜的另外18家企业作为对照对象。然后比较分析“在长久的历史里是什么使高瞻远瞩公司有别于对照公司？”，从而找出了“基业长青”公司的特质是具备坚定的核心价值观、坚实的企业文化以及胆大包天目标。最后总结出了本书的核心管理思想：高瞻远瞩公司得以“基业长青”不在于眼光远大的魅力型领袖，也不在于先进的产品观念或长远的市场眼光，而在于高瞻远瞩公司是一种组织、一种机构。其实想想，的确如此。人固有一死，产品同样如此。因此，企业在追求基业长青的大道上，应该脱离于某个人、某个产品或服务，反求诸己，从组织方面构建企业，培养出可观的弹性，展现出从逆境中恢复的能力，从而能够获得杰出的长期绩效，才有可能成就基业长青。至此，作者为追求基业长青的企业提供了一套解决方案：从组织方面构建企业，形成进化机制，把企业看做“平台”，人才和产品在这个平台上进化。在这一机制下，企业遵循达尔文的进化理论，能自行涌现魅力型领导、先进的产品或业务，能自行进化适应漫长的时代变迁。
《基业长青》论据充分，逻辑自洽，让我不得不信服，但除此之外，它还提升了我在管理上的一些认识。该书提出平台型企业管理思想已有20多年。可是，近年来，平台型企业管理思想在我国乃至全球嫣然已成为主流发展战略。2015年最畅销的管理书籍《重新定义公司：谷歌是如何运营的》全面介绍谷歌公司如何运营，其核心管理思想“赋能”一词，引起企业界广泛认可。“赋能”就是打造平台型组织，赋予员工发挥才能。张瑞敏这几年一直在推动海尔从制造工厂向创业平台转型，引起全球广泛关注，其本人被授予誉为“管理思想界的奥斯卡”的Thinkers50“最佳理念实践奖”。谷歌和海尔是企业在内部管理上践行“平台化”思想的典范。不仅如此，在企业发展战略上，“平台化”思想更受青睐，如苹果公司的App shore、亚马逊公司的云计算服务平台AWS、阿里巴巴的淘宝天猫、滴滴出行、P2P模式、网络直播等业务模式本质上都是平台化。“平台为王”的战略思想已成普遍共识，内部为员工搭建发展平台，外部为客户、消费者搭建平台。岂止如此，在企业基础管理层面也同样闪烁着“平台化”思想的光芒。近年来，参与型领导风格越来越受到推崇。参与型领导最根本的是在部门或团队内部形成一套员工积极参与的机制。它不因领导更换或工作内容改变而发生根本性的改变。这种机制不正是“平台化”思想。
读《基业长青》，不仅能在公司战略层面得到很多启发，而且对于日常的基础管理从中也可以获得指导，犹如享受了一场管理思想的盛宴，非常值得深读。也不奇怪该书被《哈佛商业评论》评选为“90年代最重要的两本管理书籍”之一，作者詹姆斯·柯林斯曾被评为对中国管理影响最大的15人之一。其另一本管理畅销书《从优秀到卓越》，延续了《基业长青》主要管理思想，相信也一定非常值得阅读。
《基业长青》读书笔记(篇2)
还有我以前总喜欢做规划、做计划，3年、5年甚至xx年的，但这些高瞻远瞩公司却并没有，我也仔细回忆了一下，大多时候做的计划都是不了了知了，从目前来说，3年以上的规划的确没有意义，书中提到的大多数高瞻远瞩公司也没有做这样的具体规划，更多的是强调大胆冒险性、机会性、偶然性以及强调优胜劣汰的自然法制!从中我也有些感悟，未来的时间里会把自己有限的时间放在真正该放得地方，去认真打造一座滴答作响、永不停息的时钟，那里面装着我的愿景、使命、价值观!
最后再次感谢启程安达、感谢丁丁、感谢陪伴我一路走来的总教密训班的同学们，还有一次次付出的总教们!
企业管理《基业长青》读后感【篇三】
《基业长青(珍藏版)》打破了旧有神话，提供了新颖的见解，并为那些有志于建立经得起时间考验的伟大公司的企业家提供了实际指导。如何建立一个伟大并长胜不衰的公司?有思想的人们早已经厌倦了年度流行语般稍纵即逝的管理概念，他们渴求获得能经受时间考验的管理思想。
柯林斯和波勒斯在斯坦福大学为期6年的研究项目中，选取了18家卓越非凡、长盛不衰的公司作了深入研究，这些公司包括通用电气、3M、默克、沃尔玛、惠普、迪士尼等，它们平均拥有近百年的历史。是什么使这些公司不同于它们的竞争对手呢?它们拥有什么别的公司所不具有的法宝呢?
《基业长青(珍藏版)》连篇累牍的专业术语，拒绝追逐时尚，发现了使杰出公司出类拔萃的永恒品质。全书有数百个具体的例子，并提供了实用的策略，能够适用于各个层次的经理人与创业者。《基业长青》为在21世纪建立长期繁荣的组织提供了一个宏伟蓝图。
《基业长青》读书笔记(篇3)
随着招商银行的不断发展，总行提出了“力创股市蓝筹，打造百年招银”的远景目标。“百年招银”———招商银行的灿烂远景，成为萦绕在所有招行员工心头挥之不去的光荣和梦想。那么，如何才能实现这个光荣梦想？美国詹姆斯？柯林斯和杰里？波拉斯合著的《基业长青》一书，研究了当今世界18家长盛不衰、基业长青的企业，在管理理念、管理方法上的共性和特点，阐述了基业长青企业发展的历程。
通过该书的学习，比较总行的发展战略，对我们打造“百年招银”，不无重要的借鉴和启发。 基业长青企业与众不同的成功秘诀可以概括为“保持核心，刺激进步”。“保持核心”，就是保持企业的核心理念。这种核心理念是企业固有的属性，是区别于其他企业最根本的特征。企业的战略、组织、制度、企业文化都是围绕着核心理念来展开的。高瞻远瞩的企业非常重视贯彻核心理念和保持核心理念的稳定，不仅在企业的每个环节坚决贯彻核心理念，而且在企业整个发展过程中始终保持核心理念。“刺激进步”，就是不断创新企业的产品、服务和经营管理手段。没有创新的企业是无法在日益激烈的竞争中取得生存空间的。企业只有不断刺激进步，与时俱进，在产品、技术、服务、管理等方面不断创新，迎合乃至引导市场发展的需求，才能不断领先于竞争对手，成为业界翘楚，从优秀迈向卓越，进而达到基业长青。
服务、创新、稳健、人本、诚信、灵活、效益、整体是招商银行的核心价值观。维护和保持招银精神，是实现百年招银的核心动力所在。刺激进步，招商银行才能赢得竞争挑战，才能把握发展机遇，在激烈的市场竞争中始终处于领先一步的地位，保证招商银行总体目标的实现，成功打造民族银行的精品，实现百年招银的梦想。
《基业长青》读书笔记(篇4)
认识《基业长青》这本书是在本科的时候，教管理学的老师在课堂上多次提到。但到今天我才细读了这本书。主要内容：斯坦福大学两位教授柯林斯和波勒斯在一项为期6年的研究项目中，选取了18家长卓越非凡、长生不衰的公司进行了深入地研究，包括通用电气、3M、默克、沃尔玛、迪士尼、惠普等，它们平均拥有近百年的历史。在论述中，每一家卓越非凡的公司，作者都选了一家失败的对照公司，通过对比归纳发现拥有百年历史的公司长盛不衰的秘密。
全书最核心的观点只有八个字：保存核心+激励进步。作者用了中国古代的阴阳太极图来表达主要观点，以表明保存核心与激励进步二者是兼容并蓄、互补互动的。作者认为，最持久、成功的公司总能够分清楚什么应该是永恒不变，什么应该是应时而变的。永恒不变的是企业的核心价值理念和使命(即保存核心)，应该随时而变的是运营方式、具体的目标、策略(即激励进步)。企业的核心价值理念多年来一直被人们所讨论，但在这本书中，我读到了关于核心价值理念不太一样的观点，这是这本书给我最大启发之处。
迪士尼的核心理念和使命是让人们快乐;沃尔玛的核心理念和使命是让普通人买得起各种商品;福特的核心理念和使命是实现汽车的大众化;3M的核心理念和使命是用创新的方法来解决生活中的难题。核心价值理念和使命(百年企业的遗传密码)有几个重要的特征：
1.不会随时间环境的改变而改变，如果会改变的就不是核心，比如质量(顾客至上、服务、创新等等)，今天被很多企业拿来当做核心理念，可是，假设10年后同类商品的质量都差不多的时候，你们公司还会将质量视为核心吗?如果不会那就不是核心。
2.卓越非凡的公司(不太喜欢译者形容为胆大包天的公司)他们的核心价值理念和使命往往跟赚钱和利润无关，典型的像迪士尼让人们快乐。核心理念和使命是公司存在的根本意义和理由。虽然这些公司不以赚钱为根本目的，但当他们追求理想的时候，金钱往往随之而来。这便是老子所谓的无为而无不为、以不争为争(如果两位作者懂中国古代哲学，或许不会对他们的研究发现如此惊讶)。
3.核心理念和使命永远达不到。这一点听起来很矛盾，但正因为达不到，企业才会不断追求，拥有永不枯竭的动力。核心理念和使命的主要作用是激励和引导，就像一座灯塔或是天上的启明星，永远在那儿，鞭策着企业前进。轻易到达目标容易让人自满得意而不思进取，拥有一个伟大而永远不能满足的目标是伟大企业长久的逻辑所在。
4.必须坚守，并具体化。几乎企业都有所谓的愿景、目标和宣言，但大部分只是一种响亮的口号。伟大公司不会特意反复强调它们，甚至不提，而是具体化为公司的行为日常，融化到企业员工的行为和企业氛围的点点滴滴中，而且一直坚守。
除了核心理念和使命，这本书让我触动和受启发的还有几个观点：
1.造钟，而不是报时。想象你遇到一个有特异功能的人，他在任何时候都能够准确地报出时间，人们对他一定会感到很惊讶，但是如果这个人不报时，而是制造了一个永远可以报时、甚至在他百年之后仍能报时的时钟，岂不是更令人赞叹不已吗?作者的造钟理论贯穿于全书，在他看来，伟大企业之所以能够长久，在于它们善于造钟，创造根本性的、可持续的东西。
2.勇于追求伟大的目标。波音公司为了制造出喷气式客机，成为民航市场的领导者，曾经冒着破产毁灭的危险下过几次豪赌。敢于树立胆大包天的目标然后狂热地去追求它，这是波音带给我最大的震撼之处。
我们的人生又何尝不能如此?不要管别人笑我们是否异想天开还是不自量力，只要是自己想要实现的，就勇敢地去追求。
3.企业是逐渐演进的物种。很多企业如强生、惠普、运通等等，他们在创业之初其实根本不知道要做什么，今天的许多主要业务都是当初意外涉足的结果，更多靠的是时代机遇、机会主义。伟大的公司刚开始未想过要成为伟大的公司，甚至没有任何宏伟复杂的战略计划与蓝图，但与对照公司不同之处他们能够不断地行动、改正、尝试。这对于人生规划也是一样的，刚开始其实无需有太高远的理想或细致的规划，认真地做好每一份工作，保持不断地进步，往往能获得出乎意料的成就。
或许工作后到了企业再读这本书会有更大的感悟，由于我读这本书的时候还在找工作中，因此比较多得从人生发展生活规划的角度去理解和感悟。虽然这本书讲得是企业管理，但我认为其解释的许多道理同样适用于人生与生活。当抽象到一定的高度，如哲学层面，许多东西都是相通的。
此外，这本书很畅销，但跟我以往读到的畅销书有所不同。作者是以一个学者的身份向我们介绍他们的发现的，在第一章和最后的附录里详细地介绍了他们的研究方法，而且态度十分谦虚。研究方法不错，值得学习。
《基业长青》读书笔记(篇5)
1、造钟，而不是报时
在构建高瞻远瞩公司时，最重要的不是采取行动，而是改变观念。
管理者需要改变的第一个观念是：高瞻远瞩的创办人通常是造钟的人，而非报时的人。他们致力于建造一个会滴答走动的时钟——一个具有良好程序、根本动能的组织或机构，而非仅仅为组织报时——提供一个伟大构想或将自己打造为一个高瞻远瞩的魅力型领袖。
相比于伟大构想或魅力型领袖，公司才是终极的创造。明白这一点对于管理者的时间分配有重大意义，造钟的思想要求管理者花较少的时间思考特定的产品线和市场策略，多花时间思考组织设计，同样，领导者也不需要浪费精力重点设法发展自己的魅力型领袖风格，而是应该具有更强的组织导向心理。
2、兼容并蓄，而不是非此即彼
管理者需要改变的第二个观念是：兼容并蓄，而不是非此即彼。
变革还是稳定？保守还是勇猛？低成本还是高品质？在企业管理过程中，管理者常常遇到看似矛盾的选项，并且难以抉择。然而，高瞻远瞩公司并不受二分法的限制，他们认为：这些选项并不是非黑即白、非此即彼，他们致力于想出方法、兼容并蓄，他们致力于拒绝中庸，希望将每个方面都发挥得淋漓尽致。
兼容并蓄思想在高瞻远瞩公司中的一个经典体现是“务实的理想主义”，也即同时拥抱理想和利润。默克公司致力于“挽救和改善生命”的事业，推动美迪善计划，拥抱了自己的理想，利润也随之而来。高瞻远瞩公司始终将核心理念看作第一位，同时也将利润视为重要目标，他们同时追求理想和利润，用利润保存生命，用理想证明自己存在的意义，鞭策自己不断前行，他们是务实的理想主义者，在核心理念的基础上探索利润的神话。
3、保存核心，刺激进步
拥有一个核心理念，是高瞻远瞩公司历史发展中的首要因素。
核心理念由核心价值观、使命两部分构成。其中，核心价值观是组织长盛不衰的根本信条，即少数几条一般的指导原则，不能为了财务利益或短期权益而自毁立场；使命是组织在赚钱之外存在的根本原因。核心理念深植企业内部，很少变动或妥协，它不受外在环境左右，是企业发自内心的、最真实的理念，但另一方面，它也不一定总是以正式方式表达出来。
核心理念是激发公司进步的根本动力，问题的关键在于企业是否拥有核心理念，因此，高瞻远瞩公司应该小心地保存与维护核心理念。然而，只坚守核心理念、拒绝改变，企业甚至无法存活。真正高瞻远瞩的公司善于兼容并蓄，在保存核心的基础上刺激进步。核心理念为公司提供前进的方向，刺激进步让公司生存下去，并朝着内心的方向不断前行。
4、追求持续一贯的协调一致
高瞻远瞩公司坚持保存核心、刺激进步，并努力将这一理念融入组织结构的所有层面，比如目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职务设计等等。它们秉持“协调一致”原则，创造出一个包容所有员工的整体环境，不断向他们灌输一组极为一贯、互相强化的信号，使得所有员工都在核心理念和进步目标的架构下运作。
5、感悟和启示
组织建设是基业长青的根本。
我们很容易将组织的成功归结于一款极为成功的产品，或是一位极其优秀的魅力型领袖，往往很大程度上忽视了组织建设本身。
然而，根据本书，“造钟”恰恰是企业能够基业长青的基础。产品不能成为企业通向未来的桥梁，魅力型领袖也终有离开的一天，真正能够让企业优秀地前行下去的，是完备的组织建设。
反观如今的研究或报道，视线过于聚焦在产品和领袖个人，忽视了组织的“基建”，可能会导致视觉盲区，无法深入本质去探究合理的组织架构。
正确利用正规化，要善于建立好的制度，激发员工积极性。
许多人对于组织正规化的认识局限于其消极作用，认为它会限制员工的积极性、创造性。通过本书，我们或许可以进一步去理解正规化的光明面。在本书中，作者反复强调了建立机制、制度的重要性，它们实际上是管理者“造钟”的零件，没有正规化，就无法使得核心理念保存下去，也无法持续地激发企业追求进步的行动。
关键的是对正规化的选择，我们应该建立哪些制度？哪些制度能够良好地激发员工的积极性而不是抑制积极性？如何以制度为杠杆，撬动员工创造性？这应该是管理者进一步思考的问题。
6、让核心理念成为实质。
企业的核心理念究竟是什么？它存在的意义是什么？它真的有实质性作用吗？还是仅仅是个形式？
在各类企业的使命、宣言越来越高大上，甚至“乱花渐欲迷人眼”的当下，我们对企业的核心理念很难不生出以上疑问。
然而，本书中18家高瞻远瞩公司的例子却无一不说明核心理念的重要性。核心理念表明了公司代表什么，公司为什么存在，实际上远比数字化的'利润目标更能够激发斗志。
那么在现实世界中，我们为什么容易认为核心理念只是空谈？本书也给出了一定的解答，当企业从来没有思考过如何“保存核心”，也并未通过各种手段、机制将核心理念在组织上下协调一致时，核心理念无法真正发挥作用，即便它们听起来确实很好。
《基业长青》读书笔记(篇6)
一直到今天才看完《基业长青》这本书。
感受颇深，感谢联想推荐了此好书！一个企业如何才能在激烈的商海竞争中立于不败之地呢？这是《基业长青》一书提出一个严肃的话题。
通过众多大公司的例子我们可以看出，一个企业要真正做到基业长青，那么应该做到以下个必备之要素。
一：远见，高瞻远瞩的目光，是成功企业的前提，一个公司首先要有一个理念，公司理念将全面围绕着整个公司，全体员工要有一个奋斗的目标，正如作者所说，高瞻远瞩的公司就像长空中的雄鹰，而非灌木丛中的燕雀，或者说，他们是了不起的资本主义赌徒。
一个有前景的公司，正如一只雄鹰一样，有敏锐的目光，了解市场，做任何决策都应该具有的是高瞻远瞩的目光，都围绕着一个公司的灵魂去做。
最简单的如市场定位等策略的制定，是注重利润最大化还是顾及企业长远的发展。
都需要的是高瞻远瞩的定位策略。
而这一切需要的是一个具有高素质的领导班子。
二：创新，一个企业要基业长青，还有一个重要点是要懂得创新，创新是企业能不断获取新鲜乳汁的重要因素之一，没有创新就没有动力，没有创新顾客永远不会有新鲜感，我们今天的联想之所以能够在全球的IT界名列前茅，创新是很重要的因素之一，从巨蟹、天蟹、天秤、天琴、天鹤、天麒、天麟、天骄、天瑞，再到今天的家悦，锋行，短短的几年时间变化频繁，给客户一个耳目一新的感觉，从而大大的推动了联想的销售量和市场站有额，无议是一个经典的案例。
再看看云南曾经风云一时的红塔集团，以前在创新，但是随着人事的变动，失去了创新的动力，不再有创新的思维，一个曾经年利润上百亿的公司，短短数年之间可能变成一个亏损的企业，由此可见创新在一个企业之中占有相当重要的因素。
三：管理机制良好的管理机制是一个企业成功的基础之一，著名的moToRoLA能够在通讯位居龙头老大的地位，这与他内部管理机制有着相当重要的关系，曾深入了解过该公司的管理体制，深深体会到了一个优秀的企业的管理机制是如何运作的，如何让员工有更大的动力，有更大的创造力，如何让员工能够自觉自愿去做更多的事情，能够去为公司的发展做更多的事情，这是一个优秀企业所要考虑的必要因素，整个公司必须要形成一个整体才能有更大的竞争力。
这就取决于一个公司的内部管理机制。
四：人才济济。能够吸纳优秀的人才，是基业长青的必要因素也是一个企业是否具有发展潜力的重要因素。
人力资源是最重要的资源，我们可以看到，任何一个成功的企业都是把人力资源放在首位，一切价值的创造离不开的是人力资源！特别是在市场激烈的今天，优秀的人才往往会决定一个企业的发展方向，甚至决定着一个企业的存亡。
而作为我们，能有机会与联想合作，万分荣幸，也有义务有信心做好联想授于我们的任何一种角色。联想的基业里面有我们付出的点点滴滴，也是我们辛勤劳动的最佳奖赏。联想的长青离不开我们的努力。这也是我们将永远引以为荣，为之骄傲的资本。我们将继续一如既往，再接再厉，共同创造联想新的篇章，为联想的长青，也为了我们自己的长青。
《基业长青》读书笔记(篇7)
1994年出版的《基业长青》一书，被奉为西方管理圣经之一。这不是一本描写能力卓越、高瞻远瞩的领导人的书,也与高瞻远瞩的产品概念、高瞻远瞩的产品或高瞻远瞩的市场分析无关,也不谈拥有某种公司展望。本书所谈的问题更为重要、长久和真实。这是一本有关高瞻远瞩的公司的书。詹姆斯C柯林斯和杰里I波勒斯在《基业长青》这本富有创造性的书中这样写道。这两位学者在斯坦福大学为期6年的研究项目中，以极其严格的标准挑选了18家卓越非凡、长盛不衰的公司作为研究对象，收集和标定了包括组织、业务策略、产品和服务、技术、管理、股东结构、文化、价值观、政策和外在环境等九个几乎涵盖了企业所有层面的研究要素，希望找出能够解释高瞻远瞩公司的历史轨迹，揭示企业基业长青的答案。
该书对我们大学生有所裨益吗?毫无疑问。当然适用，作者吉姆柯林斯回答，适用于任何形态的组织，只是形式可能有些差别。我们受雇于非盈利组织斯坦福大学，我们的发现在这所大学应用得很好，一家高瞻远瞩公司的经理直接把这些构想用在他所属的教堂
企业永续经营的准则是什么?在读此书前，我听说过，自己想过很多关键要素。譬如，优秀的领导人，远大的眼光，好的产品创意，严格的管理制度等，直到读完此书，我才发现上面我提到的几点都只是企业永续经营的准则表象而已。《基业长青》这本数通过研究18家高瞻远瞩公司及与之对比的同行业普通大公司给出了一个让人信服的答案。现在我个人认为企业永续经营的准则就是明确企业的核心理念并为之持续奋斗，毫不松懈，持续到底。而且我认为《Built
to Last》真是此书的一个完美书名。
下面让我来带领大家领略一下《基业长青》的风范。
造钟，而不是报时。做企业是做什么?做产品?做组织结构?作为企业的领导人，你是否需要是一个才华横溢的人?《基业长青》通过对比告诉我们，做企业我们需要造钟，而不是报时。钟造好了，还怕时间不准么。拥有核心理念，创造自己的独特风范，并努力践行，企业就会长久的兴盛下去。
利润之上的追求。利润是生存的必要条件，而且是达成更重要目标的手段，但是对很多高瞻远瞩公司来说，利润不是目的，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的。但是，没有它们，就没有生命。人活着只为吃喝就没什么意思，企业要追求利润之上的东西才能长久。
保存核心，刺激进步。这是《基业常青》一书的最主要观点，所谓核心，即组织的核心理念，柯林斯是如此来定义它的：
核心理念=核心价值观+使命
核心价值观=组织长盛不衰的根本信条，不能为了短期权益而自毁立场。
使命 = 组织在赚钱之外存在的根本原因，地平线上恒久的指引明
有意图是好事，但是，把意图转换成具体是事项、变成有约束力的机制，才能分出高下，决定是成为高瞻远瞩公司，还是永远空想而已。保存核心，刺激进步，采取关键行动，把意图转化为实际的做法，并不断前行，这是造钟的根本要义，也是企业前进的具体方法。
胆大包天的目标。胆大包天的目标可以促使大家团结起来，这种光芒四射、动人心弦、有型而高度集中的东西能够激发团队的力量。高瞻远瞩公司不认为胆大包天的目标是嘲笑诸神，只是他们从来不曾想到他们做不到他们决心要做的事情。此外，高瞻远瞩公司不会盲目追求任何随意得来的胆大包天的目标，只是追求既能加强本身核心理念、又能反映公司自我定位的胆大包天的目标。
教派般的文化。要创建一个高瞻远瞩的公司，你不需要创造一个温和或舒适的环境。就绩效和契合公司理念而言，高瞻远瞩公司对员工的要求通常要求比其它公司要严。在高瞻远瞩公司里只有两类员工，一类高度认同企业共同理念，另一类会显得格格不入而不适应，所以高瞻远瞩公司尽管优秀，但并不适合所有人在那里工作。高瞻远瞩公司在理念方面实施严格控制，同时在作业层面提供广泛的自主性，鼓励个人首创精神，正是兼容并蓄胜过非此即彼的典范。
择强淘弱的进化。企业是一个逐渐演进的物种，进化式进步是未经计划的进步。所以高瞻远瞩公司做哪种产品，投资哪个行业并不是关键，如果充分了解进化过程，并刻意引为己用，这种过程可能是刺激进步的有力方法。在这方面，高瞻远瞩公司远比对照公司更为努力。进化式进步的五大教训：试一试，而且要快;接受必然会有的错误;采取小步骤;给员工所需的空间;健全机制构建滴答作响的时钟。
自家成长的经理人。在高瞻远瞩公司总共1700年的历史中，我们发现，只有四次外人直接任CEO的个别案例。高瞻远瞩公司与对照公司的最大差别不是领袖的素质，而是优秀领袖的一贯性，也就是保存核心的一贯性，自己成长的经理人重要性正在于此。管理上的混乱多源于经理人的混乱，有计划的培养自家成长的经理人可以保持企业核心价值，追求远超过任何领袖的任期的使命，让企业迅猛前进几个世纪。
永远不够好。安逸不是高瞻远瞩公司的目标。高瞻远瞩公司的经理们根本不接受在短期绩效和长期成功之间必须选择其一的说法。他们先为长期努力，同时又拥有极为严格的短期标准自我要求。要想建立高瞻远瞩公司，必须长期艰苦奋斗，成功永远不是终点。永远不够好精神是出自于对高瞻远瞩公司共性品质之一的提炼，是企业基业长青的一个必要条件。
起点的终点。丘吉尔说过一句酷似绕口令的话：这不是终点，甚至不是终点的起点，但可能是起点的终点。读完《基业长青》的第十章，你就会明白这句话的含义，也会增加自己的智慧。
构建愿景。愿景是个很时髦的词汇，也是最为滥用的词汇之一，海航也有自己的愿景。一个构思良好的愿景包括两个方面核心理念和未来前景。追求愿景意味着实现组织和战略的协调，用以保存核心理念，刺激进步以实现展望中的未来。只有二者的协调才可以把梦想变为现实，把美好的意愿办成具体的现实。
《基业常青》在第二章结束后有一段比较有趣的插曲，叫做太极生两仪。中国传统的道家智慧也被吉姆柯林斯整合到了他的著述之中，而我个人觉得这个外国人对中国传统智慧的理解要远比我们现在某些所谓的国学大师深刻得多。其中有一段讲解给我留下了很深刻的印象：简单地说，高瞻远瞩的公司不希望把阴和阳混合成为灰色，成为既非至阴，也非至阳、不清不楚圆圈，而是同时和随时以阴和阳区分目标。我们国家的教育，常常反对走极端，强调阴阳调和、强调和稀泥，于是便有了中庸之道。但是，真正伟大的人物和组织，却往往又是非常极端的实际情况和我们所宣扬的理论恰恰相反。因为阴阳混合成灰色，只需善于妥协。而该至阴的地方则至阴，该至阳的地方则至阳，需要的则是分清阴阳分布情况的智慧。妥协之心毫无技术含量，而分清阴阳的智慧却难能可贵。
即将结束这篇读书报告时,我忽想起了黑带高手的寓言.黑带代表武学的顶尖,同时也代表开始,代表无休止的磨练,奋斗和追求更高标准的历程的起点.我在想,任何一个想要继续前进的人其实心里都知道:今天的成就只代表过去,来日方长,磨难依然,奋斗依旧.
基业长青读书笔记400字
从《基业长青》书名上理解，以为是一本很深奥的管理类书籍，但读完第一章，看的欣喜若狂，深深的被作者的思想吸引着，拿造钟和报时做形象比喻，划分能否造就一个伟大的企业的本质区别，是树立价值观理念更重要，还是追求做事的方法，也是决定企业能走多远的源动力。作者认为，在构建高瞻远瞩公司时，最重要的不是采取行动，而恰恰是改变观念，树立核心理念，和追求进步的驱动力，进一步落实到保持核心和刺激进步来创造机制，这是造钟的根本要义，也是构建和管理一个组织的内涵。
要创办一个伟大的企业，利润是生存的必要条件，是达成更重要目的的手段，不能把追求利润视为目的，利润好比人体需要的氧气、食物、水和血液一样，这些东西不是生命的目的，但没有它们，就没有生命；摩托罗拉的创办人高尔文提出，把利润看作追求公司目标的必要手段，而不是最终的目标，兼具理想主义和务实主义，兼容并蓄，和谐共生。
《基业长青》读书笔记3000字
《基业长青》是一本企业实证研究的报告，它的价值不在于发现了真理，而在于验证了假设。
《基业长青》读书笔记一
一、建立一个伟大并长盛不衰公司的理念让人备感兴奋，我们渴望建立一个比个人生命更伟大、更持久的组织。这样的组织扎根于一套永恒的核心价值观，为利益之外的追求而生存，并能以内生的力量不断地自我创新，因而长盛不衰。
二、世界的快速变化，使我们更迫切的追寻能够经得起时间考验的基本观念，而不是年度流行语般的管理思想。我们需要不断的寻求新的构想和解决方法，因为发明创新是人类进步的源泉。但我们其实更需要基本原则。如果大多数经理人能够回归到基本原则，不会时不是移情于另一个短暂诱人而又包装精美的管理时尚，那么他们对组织做出的贡献会更大。
三、处于转型期的公司，应该在不动摇一个伟大公司根基的同时，引入可以提高效率的变革，面对不断变化的世界，首先应该问的是我们自身代表的是什么，我们为什么存在这些永远不变的东西，而不是我们应该怎样相应的变化。也就是说，高瞻远瞩的公司应该能够从烦琐的做法和商业谋略中分离出他们永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命，而除此之外的任何东西都可随机而变。
四、我们前进的速度取决于能否找到符合我们标准的人，我们需要放弃那些需要我们背弃我们原则才能获得的商业机会的勇气，需要坚持不为利益降低我们标准的勇气。
五、基业长青坚持的理论和外圆内方的道理非常相似
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| 恪守 | 改变 |
| 核心价值观 | 文化和运营方式 |
| 核心目标 | 具体目标和策略 |
_______________________________
六、要有把握连贯性和变化性的能力。但要可靠而注重基本原则，避免过于引人注意，为人们创造工作机会，增加财富，并为社会做出不菲贡献。
七、12点
1、伟大的公司不一定靠伟大的构想起家，相反高瞻远瞩的公司起步时往往步履蹒跚，但却最终赢得长距离的塞跑。
2、高瞻远瞩的公司并一定需要令人崇拜的魅力型领导者，事实上这种领导可能对长期的发展有害，有些人甚至刻意避免做这种典型。就像美国制宪会议时的建国先贤们一样，他们专心致志地构建一种伟大而持久的制度，但并不刻意成为伟大领袖。他们追求的是制造时钟，而不是成为报时人。
3、最成功的公司并不一定以追求最大利润为首要目的，虽然赚钱是目标之一，但他们同样为一种核心理念指引，这种理念超越只知赚钱的使命感，但显然，这种公司往往比单单以赚钱为目标的组织赚钱更多。
4、伟大的公司不一定都拥有共通的正确价值观，可能每个公司拥有不同的核心理念，但这不影响他们的实际指引作用。
5、保持核心理念不变的同时，也要展现出追求进步的强大动力，可以为现实情况作出适应的运营策略。
6、并不一定事事谨慎，相反可能在关键时刻大胆进步，奋勇超越。
7、极度符合核心理念和要求标准的人工作的绝佳地点，但却容不下不符合标准的人。是两极化的问题。
8、最佳行动不一定都来自高明、复杂的战略规划。
9、自行培养的管理者经营的效率可能会更高，因为他们更符合公司理念。粉碎了自己人没有新鲜变革和鲜明构想的看法。
10、从不把击败对手作为目标，而是不断自问：如何进步。击败对手像赚钱一样只是附带目标。
11、事情不一定都是两极的，比如稳定和进步可以同时进行。
12、不仅要有愿景宣言，还要有实际行动(执行力)
八、平衡意味着中庸路线、彼此各半，高瞻远瞩公司不在短期和长期之间寻求平衡，追求的是长期和短期都有优异表现。
九、高瞻远瞩公司的核心理念
3M：创新;你不得扼杀一个新产品的创意
绝对正直
尊重个人的首创精神及个人成长
宽容诚实的错误
产品质量及可靠性
我们的真正业务是解决问题
美国运通：英雄式的顾客服务
世界性的服务可靠性
鼓励个人的首创精神
波音：领导航空工业;永为先驱
应付重大挑战与风险
产品安全与品质
正直与合乎伦理的业务
吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业
花旗银行：扩张主义：在规模、服务种类、地区设点方面采取扩张主义
遥遥领先：例如最大、最好、最能创新、获利最高
自主与企业精神(通过分权)
实力主义
积极进取与自信
福特汽车：人员是我们的力量源泉
产品是我们努力的终端成果(我们以汽车为业)
利润是必要的手段与衡量我们成就的指标
以诚实及正直为基础
通用电气：以科技及创新改善生活品质
在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡(没有清楚的等级之分)
个人责任及机会
诚实与正直
惠普：给我们从事的领域做贡献技术(我们公司存在的目的是要做出贡献)
尊敬惠普人并给予他们机会，包括共享企业成功的机会
对我们所在的社区奉献与负责
提供顾客负担得起的高品质产品
利润与成长是使所有其他价值观与目标可能实现的手段
IBM：给予每个员工充分的考虑
花很多时间使顾客满意
坚持到底把事情做好，追求卓越
强生：公司存在的目的是要减轻病痛
我们的责任层次分明：顾客第一，员工第二，整个社会第三，股东第四
根据能力给予个人机会与报酬
分权=创造力=生产力
万豪：友善的服务与绝高的价值(顾客是贵客);让离家在外的人觉得置身朋友当中，而且真正受人欢迎
人员第一，善待他们，寄予高度期望，其余一切会随之而来
努力工作，但保持工作乐趣
不断自我提高
克服逆境，建立格调
默克：我们做的是挽救和改善生命的事业，我们所有的行动都必须以达成这个目标的成就来衡量。
诚实与正直
企业社会责任
以科学为基础，力求创新，不事模仿
在公司的所有层面追求完美
追求利润，但利润须来自有益人群的工作
摩托罗拉：公司存在的目的是以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣地服务于社会
不断进行自我革新
发掘我们内部潜藏的创造力
不断改进公司的一切作为：创意、品质与顾客满意度
以尊严对待每一位员工，视之为个体
在业务的所有层面追求诚实、正直、合乎伦理
诺思通：服务顾客最优先
努力工作追求生产效率
不断改进，永不满意
追求完美名声，让自己与众不同
菲利普.莫里斯：捍卫个人自由选择(吸烟、购买想买的东西)的权利
争取胜利：追求至善与击败别人
鼓励个人首创精神
根据能力给予员工达成成就的机会，不以性别、种族或阶级为根据
努力工作，不断自我提高
宝洁：产品完美
不断自我提高
诚实与公平
尊重与关心个人
索尼：体验以科技进步、应用与创新造福大众带来的真正快乐
沃尔玛：我们存在的目的是提供顾客物有所值的东西：用比较低的价格和比较多的选择改善他们的生活，其他一切都属次要
力争上游，对抗凡俗之见
和员工成为伙伴
热情、热心、认真工作
精简经营
永远追求更高的目标
迪士尼：不容有犬儒主义式的嘲笑态度
狂热地注意一贯性与细节
以创造力、梦想与想象力不断追求进步
狂热的控制与保存迪士尼的魔力形象
带给千百万人快乐，并且歌颂、培育、传播健全的美国价值观
八、保存核心和刺激进步的心态需要形成具体的有形机制，变和不变的完美结合才能产生良好的效果，核心理念不能变，但具体措施需要不断的改变，从而保持活力。
九、胆大包天的目标和教派般的文化具有很强的凝聚力，择强汰弱的进化，自家成长的经理人(内部晋升的机会)，永远不够好(永不满足)
十、愿景宣言、价值观宣言、目的宣言、抱负宣言、目标宣言这些都是造就伟大的开始，但却也只是第一步。
《基业长青》读书笔记二
《基业长青》通篇在讲一个主题，即组织(尤其是企业)存在与成功的最基本、最重要的东西是什么，柯林斯的回答非常明确，是价值理念。这与德鲁克的研究与思想如出一辙。
此书是一本关于企业文化的专著，因为价值理念、使命、愿景是企业文化的核心。对企业文化的关注始于20世纪80年代，有著名的文化四重奏，也有大师级人物，如沙因、奎恩等。柯林斯的成功源于从实证的角度，说明了高瞻远瞩公司的与众不同。实证研究在西方很受重视，而对中国的管理界来讲，缺乏的不仅仅是实证的努力，更缺少实证的精神。大量充斥管理书架的快餐式读本，基本上源于莫明的思考，国人的思考力可见一斑，而真正走进管理学的殿堂，恐怕更需要这种实证的粮食。然而，单凭想象的创造似乎符合东方的思考文化与方式，所谓系统思考。但管理作为实践，可能从实证的角度来研究，更有说服力。但无论如何，柯林斯的《基业长青》值得一读。
读《基业长青》有一种回味感，尽管是第一次细细品尝，然而，正因为管理的思想是相通的，于是，有了似曾相识的感觉。这种感觉很美妙，让自己越发觉得对管理思想若有所得。
前段时间努力通读了德鲁克的著作，突然间，觉得对德鲁克的思想理解了许多，顿时感到德鲁克不愧为大师中的大师。我个人一直非常认同德鲁克的管理思想，当今天通读过《基业长青》，又重实证的角度验证了德鲁克思想的伟大。
关于企业存在价值的思考，尤其是企业的目标、使命、愿景，以及利润对企业存在的意义，企业的社会机能，等等，这一系列系统的思想非一般管理学者所体会。《基业长青》作为一本巨著，在国内也掀起了一场热读的气氛。众多企业将其指定为员工必读书目。然而，我有一种担心，尽管读了就比不读强，无论理解有多少，总会对企业的文化建设，尤其是思考企业的存在价值有所帮助，然而，我相信有绝大多数人并不会真正理解书中的伟大思想，更难以将此思考与管理体系结合起来。虽说这并无所谓，但作为管理学子，不免有些遗憾。
读书的快乐不是源于一本书讲了哪些故事与道理，而是读者从书中体会了什么。
还是回到《基业长青》，谈谈对该书内容的理解。
首先，《基业长青》是一本企业实证研究的报告，它的价值不在于发现了真理，而在于验证了假设。柯林斯之所以可能选取这样一个研究课题，原因有二：一是找到高瞻远瞩公司的特质与动力，即与众不同之处;二是系统地表述这种差异，并进行有效的传播。在美国这样一个市场经济高度发达的国度，有这个研究条件。就如书中所选取的对照公司，美国企业的实践史给予了研究者这样一个空间。当然，也有研究者的认真坦诚的研究态度。这让我想到了中国的企业，作为国内的管理学研究者(至少我这样定位自己，这个事业理由让我无比兴奋)，我们能做些什么，当中国企业还缺少历史经验总结时，如何在实践指导中国企业的前进，因为，企业是工业社会的重要器官，对于市场经济刚刚启动的中国，企业对全社会的进步至关重要。这一点讲述，德鲁克在《公司的概念》一书中描述得非常详细。作为中国的管理学研究者，我们该研究什么?尤其是想为中国企业的管理进步与变革提供一点力量的学者，我们应该如何为此创造价值?前几日读明茨伯格的《管理者而非MBA》更是感触颇多，管理教育任重道远。但无论如何，《基业长青》的立意是伟大的，坦诚、认真、平和的研究态度，决定着这本书的研究结果让人充满期待。
通过实证研究，通过选取那些对照研究的公司，柯林斯和波勒斯重新验证了许多传统的思想认知，《基业长青》便从这种思想认真入手，从实证结果的角度，一一做出分析与说明。
这种传统思想的认识就是书中所谓的破除12个迷思，我觉得迷思用得非常好，在迷惑中思考。这12个问题是值得我认真思考的，尽管不一定记得住，但可从其内在逻辑中得到收获。
迷思一：伟大的公司靠伟大的构想起家。
尽管具备伟大的构想可能助公司成长一臂之力，然而伟大构想与5A大楼一样，与公司的成功没有相关性。它唯一解决的是一段时间内的经营成果，从基业长青与永续经营的角度而言，其核心仍在其它因素。
这一点对中国的企业启示极大。一来中国企业的时间很短，到目前为止，能够活上20年的企业几乎没有，据资料讲，中国国企的寿命仅为5.9年，而民企的寿命仅为2年。这么短的寿命，当然不会看到这种伟大的发现，所以，对中国企业树立长远的目标，很重要。二来中国企业的成功正好与迷思相符，许多企业是因为一个产品成功，一个点子成功，一个机会抓得好，一个资源控制好，一个政策把握好，一个领导能力强，等等。而这正是中国企业的问题所在。中国成功的企业缺少核心理念，因而，企业一大，就想入非非，直到不知所措，胡乱地投资一气，最终让拖死企业。在缺少核心价值理念的指引下，当然企业做大后不知道自己应该做什么。所以出现一红就死，中国的企业是属螃蟹的。
伟大的构想对企业的成长仅是一个不充分的必要条件，有它更好，没它也行，企业的成长过程关键是要活下来，而不一定是时刻都活得非常好。值得我们思考的是，中国也会有立志高远的企业与企业家，然而他们需要解决的是如何活下来，所以，经营的策略也是非常重要的，尽管它与价值理念相比处于第二层面，但是企业经营实践中的价值外化的表现。
迷思二：高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的领导型领导者。
书中用的提法或思想是做造钟者而非报时者。对其分析与上一迷思一致，中国企业的成功更多是源于企业家个人的能力，应该讲是企业个人的成功，所以无法解决接班人问题。中国企业活不长。
由于企业家对商业社会的影响力是十分显著的，所以，我们常常被企业家个人的魅力所折服，当前，电视的节目里有众多与企业家有关的栏目，如央视的对话。企业家对企业的成长的确重要，然后，《基业长青》的结论是企业家的作用与伟大的构想是一样的，另外一个值得思考的问题是，企业家的能力是在价值理念的约束条件下发挥的，真正影响企业长治久安的仍是价值理念。企业这种独特的价值理念将影响一代又一代的企业家。
迷思三：最成功的公司以追求最大利润为首要目的。
这一点在企业的实践界是最常模糊的，尤其是对中基层员工而言，往往直接把对利润的追求表白出来。而对于高层而言。往往因为追求利润与自身太相关而有些隐晦，但即便是主张企业利润并非首要目的的，也难有几人真知其意。
要想真正理解企业利润为必要条件的本意，还得回到德鲁克的文章中，还得回到德鲁克对组织理论的最初思考，如《经济人的末日》、《工业人的未来》、《公司的概念》、《新社会》。从社会、政治与组织间的关系，德鲁克已经论述清楚，一个工业化的社会，其社会经济运作的基本方法与方式需要变革，企业作为一种工业社会的独特组织，在联系社会与人之间起着非同小可的作用。企业已经成为工业社会的一种器官，一种器官只有发挥功能，才能获得存在的价值。
企业首先是要发挥在社会结构中的功能，体现器官的价值，至于利润是发挥功能的能力，利润高的企业将比利润低的企业具备更大的能力为社会作出贡献，然后，如果企业并未将自身的定位立足于发挥功能，那么再高的利润也无法确保企业活下去。就如同人类在进化过程中，有些器官退化了，并不是这些器官自身出现了什么病变，而是它的功能无法正常发挥。
这类命题主要是思考组织与人的关系。从工业社会到来前，通过科学管理所带来的经济人假设，导致社会的重商主义，本想通过经济自由来改变社会的平等与进步，然而，在重商主义的牵引下，社会矛盾不断激化。伴随工业社会的到来，必须有一种新的观念去认识社会、组织、人。在社会经济的整体体系中，每一个部分都要具备三个条件：权力、地位、功能。企业就是将社会与人联系起来，满足社会进步对稳态结构的基本需要。
德鲁克正是认识于此，才展开对基于政治社会学的组织理论研究，成为组织理论的开端，然后，德鲁克认识到社会进步的两在重点，一是组织理论，二是管理方法，于是，德鲁克在完成对社会、组织、人的系统思考后，直接将重点转入企业内部的管理，这就开辟了伟大的管理学科。也相继出市《管理的实践》、《管理：任务、责任、实践》、《21世纪的管理挑战》等等。
值得做一总结的是：企业的根本不在利润，利润只是企业生存与发展的必要条件。企业最根本的要回答清楚自己的使命，即与价值理念相关的诸多命题。
迷思四：高瞻远瞩公司拥有共通的正确价值观。
这类公司的重点在于能够坚持自己的价值立场，并在此指导下，根据外部环境的变化调整自身的经营策略，以适应外部环境。
目前的企业文化建设多之又多。从外部标杆研究角度，经常要看一看这些高瞻远瞩公司的价值立场。然后柯林斯的研究表明，这些公司的理念并非相同。重要的是他们能坚持自己的价值观。
这也充分说明文化的外在适应性与内在差异性。对此研究，读一读沙因的《企业文化生存指南》就会略知一二。
迷思五：唯一不变的就是变动。
变革时代是当下最热门的字眼。面对变革时代，外部的不确定性在加强，企业无法通过既定的战略规划与趋势研究来对未来做出决策与判断。不确定时代的机会是存在的，然而对企业而言，重要的是如何能够找到机会，尤其是在机会来临之时，如何比别人做得更好。于是，从关注企业的预测向关注企业核心能力的培育转化，企业需要的是让自己更强壮。
圣吉的《第五项修炼》的基础也是变革时代，尤其是在《变革之舞》中，更是提出如何应对变革时代的挑战问题。
变是永恒的。这对具有五千看传统文化影响的中国人来讲，是容易理解的。运用系统思考的方式也是容易接受的。只是在术上，我们的企业还需要提高，就连科学管理的基本原理与方法，在许多企业都需要恶补。
迷思六：绩优公司事事谨慎。
这是一个非常好玩的命题。它甚至涉及到对成功的认知，是偶然还是必然，众说纷纭。
那些高瞻远瞩的公司的确都是机会的实践者，他们不拘一格地变革，大胆地尝试，甚至付出过沉重的代价。
这对于中国企业在思考如何面对外部不确定性环境，如何解决企业发展中的惰性问题至关重要。创新从表述上已经被人接受，但实践中如何通过深层次的理解而指导实践，并不一定。
迷思七：高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点。
这个问题将企业的思考转入到企业中的员工身上，即组织中的人的问题。人作为一个个体在自身成长与发展中与企业有共同的特点，就是同样要树立自身的价值观。之所以一个企业不适应所有的人，就是因为文化的不同。
一个人的成功，首先是要发自内心喜欢自己所从事的职业。而不仅仅是挣钱。这样一来，理解高瞻远瞩公司并非是绝佳工作地点就好理解了。
再有一个问题就是员工的激励问题。员工最终的激励要靠工作本身，而外外部的各种激励因素。这从马斯洛的人本主义心理学中已经得到阐述。最终对组织与人的理解的逻辑基本上可以这样思考：人为了追求更大的收获，要加入一个组织，因为组织可以完成一个人难以达到的目标，组织正是在这种共同的目标追求中形成。对于组织存在的基础研究，巴纳德《经理人员的职能》说得非常明白，共同的目标，协作的意愿，信息的交流。然而，巴纳德并没有指出如何走出组织与人的对立问题，并没有从资源的有限与人欲望的无限矛盾中，思考到工作本身的问题。也正是因为存在资源有限所带来分配的问题，会自然而然地造成社会性惰化。于是，组织最终是无法存在的。而现实并非如此。
组织存在的理由并非仅是达成个人挣钱的目的，它一端连接着社会，另一端连接着个人，从而通过自身功能的发挥，来确立存在价值，完成对社会、组织、人的三体统一。在此过程中，工作本身是激励人的最终因素。
根据这种思路，组织理论最终分化为二大块，一是研究如何决策问题，即做出正确的判断，该领导的研究大家至少包括西蒙的《领导行为》，另一个分支就是研究如何提高效率与执行力，即所谓的组织行为，是指马斯洛的人本主义思想。这两个人都是伟大的，是值得信奉的。
迷思八：最成功的公司的最佳行动是来自高明、复杂的战略规划。
是否需要规划，在不确定时代来临的描述中已经表态清楚了。
通用汽车的战略规划部门已经从原来的200人，变动目前的不足20人，功能也大不一样，更加关注行业变化对核心能力的要求。索尼、松下公司也是如此。
迷思九：公司应礼聘外来的CEO，才能刺激根本变革。
这个命题并不是说哪儿来的CEO更好，而是讲是否是能够带来根本的变革，变革的力量与毅力源自何处。我们不回避外部力量对企业内部变革的作用与影响，尤其是在具体变革过程中的指导、牵引作用。然而，企业真正的变革从来都是心开始的。
而心的存在，就是以文化为核心的。最终又回到了企业文化上来，又回到了对基本价值理念的思考、选择、坚守上来。
迷思十：最成功的公司最注重的是击败竞争对手。
在大谈共赢与把蛋糕做大的今天，这是一个有明确认知的问题。
打败竞争对手并不能表明你发挥了社会性机能，社会条件下存在的企业，对其要求不是打败对手，而是发挥功能。这是一个再清楚不过的问题。
之所以容易让人产生错觉，那是竞争层面的经营管理问题，与价值观的选定不在一个层面是，是第一性与第二性的问题。
迷思十一：鱼与熊掌不可兼得。
这也是个文化问题，往往我们认为文化间的冲突在现实现象中是无法调和的，但柯林斯的研究，确是，往往表象中感觉的冲突，在文化状态下是可以共处的。这就是书中常提的中国的太极问题。凡事不能太绝对，这就理解了。之所以书中将些提出，一方面，可能会有这类误区，别一方面，更为重要的是西方的思考逻辑，可能更注重科学性，而缺少中国人所认知的阴阳相交。
迷思十二：公司高瞻远瞩，主要依靠愿景宣言。
这是针对文化自身的反思。也就是关于文化是一句口号的研究。不用多言，文化不是一句口号，文化需要身体力行。这也是中国企业文化建设的最主要问题。
至此，柯林斯与波勒斯完成了基于实证研究的《基业长青》，后续的每一章，只是对各一种迷思及本次历时5年的研究的说明。
《基业长青》读书笔记1000字精选
古语有云：知之者不如好之者，好之者不如乐之者。可想而知读书多么重要，相信很多人都读过一两本经典作品。阅读完相关作品以后，相信心中会有不少的心得，这时候，我们就可以将自己的感想记录下来写一篇读书笔记，怎么写好一份优秀的读书笔记呢？下面是小编帮大家整理的《基业长青》读书笔记,请继续阅读本文相关内容！
《基业长青》读书笔记(篇1)
1、造钟，而不是报时
在构建高瞻远瞩公司时，最重要的不是采取行动，而是改变观念。
管理者需要改变的第一个观念是：高瞻远瞩的创办人通常是造钟的人，而非报时的人。他们致力于建造一个会滴答走动的时钟——一个具有良好程序、根本动能的组织或机构，而非仅仅为组织报时——提供一个伟大构想或将自己打造为一个高瞻远瞩的魅力型领袖。
相比于伟大构想或魅力型领袖，公司才是终极的创造。明白这一点对于管理者的时间分配有重大意义，造钟的思想要求管理者花较少的时间思考特定的产品线和市场策略，多花时间思考组织设计，同样，领导者也不需要浪费精力重点设法发展自己的魅力型领袖风格，而是应该具有更强的组织导向心理。
2、兼容并蓄，而不是非此即彼
管理者需要改变的第二个观念是：兼容并蓄，而不是非此即彼。
变革还是稳定？保守还是勇猛？低成本还是高品质？在企业管理过程中，管理者常常遇到看似矛盾的选项，并且难以抉择。然而，高瞻远瞩公司并不受二分法的限制，他们认为：这些选项并不是非黑即白、非此即彼，他们致力于想出方法、兼容并蓄，他们致力于拒绝中庸，希望将每个方面都发挥得淋漓尽致。
兼容并蓄思想在高瞻远瞩公司中的一个经典体现是“务实的理想主义”，也即同时拥抱理想和利润。默克公司致力于“挽救和改善生命”的事业，推动美迪善计划，拥抱了自己的理想，利润也随之而来。高瞻远瞩公司始终将核心理念看作第一位，同时也将利润视为重要目标，他们同时追求理想和利润，用利润保存生命，用理想证明自己存在的意义，鞭策自己不断前行，他们是务实的理想主义者，在核心理念的基础上探索利润的神话。
3、保存核心，刺激进步
拥有一个核心理念，是高瞻远瞩公司历史发展中的首要因素。
核心理念由核心价值观、使命两部分构成。其中，核心价值观是组织长盛不衰的根本信条，即少数几条一般的指导原则，不能为了财务利益或短期权益而自毁立场；使命是组织在赚钱之外存在的根本原因。核心理念深植企业内部，很少变动或妥协，它不受外在环境左右，是企业发自内心的、最真实的理念，但另一方面，它也不一定总是以正式方式表达出来。
核心理念是激发公司进步的根本动力，问题的关键在于企业是否拥有核心理念，因此，高瞻远瞩公司应该小心地保存与维护核心理念。然而，只坚守核心理念、拒绝改变，企业甚至无法存活。真正高瞻远瞩的公司善于兼容并蓄，在保存核心的基础上刺激进步。核心理念为公司提供前进的方向，刺激进步让公司生存下去，并朝着内心的方向不断前行。
4、追求持续一贯的协调一致
高瞻远瞩公司坚持保存核心、刺激进步，并努力将这一理念融入组织结构的所有层面，比如目标、战略、战术、政策、程序、文化习性、管理行为、建设蓝图、支付制度、会计制度、职务设计等等。它们秉持“协调一致”原则，创造出一个包容所有员工的整体环境，不断向他们灌输一组极为一贯、互相强化的信号，使得所有员工都在核心理念和进步目标的架构下运作。
5、感悟和启示
组织建设是基业长青的根本。
我们很容易将组织的成功归结于一款极为成功的产品，或是一位极其优秀的魅力型领袖，往往很大程度上忽视了组织建设本身。
然而，根据本书，“造钟”恰恰是企业能够基业长青的基础。产品不能成为企业通向未来的桥梁，魅力型领袖也终有离开的一天，真正能够让企业优秀地前行下去的，是完备的组织建设。
反观如今的研究或报道，视线过于聚焦在产品和领袖个人，忽视了组织的“基建”，可能会导致视觉盲区，无法深入本质去探究合理的组织架构。
正确利用正规化，要善于建立好的制度，激发员工积极性。
许多人对于组织正规化的认识局限于其消极作用，认为它会限制员工的积极性、创造性。通过本书，我们或许可以进一步去理解正规化的光明面。在本书中，作者反复强调了建立机制、制度的重要性，它们实际上是管理者“造钟”的零件，没有正规化，就无法使得核心理念保存下去，也无法持续地激发企业追求进步的行动。
关键的是对正规化的选择，我们应该建立哪些制度？哪些制度能够良好地激发员工的积极性而不是抑制积极性？如何以制度为杠杆，撬动员工创造性？这应该是管理者进一步思考的问题。
6、让核心理念成为实质。
企业的核心理念究竟是什么？它存在的意义是什么？它真的有实质性作用吗？还是仅仅是个形式？
在各类企业的使命、宣言越来越高大上，甚至“乱花渐欲迷人眼”的当下，我们对企业的核心理念很难不生出以上疑问。
然而，本书中18家高瞻远瞩公司的例子却无一不说明核心理念的重要性。核心理念表明了公司代表什么，公司为什么存在，实际上远比数字化的'利润目标更能够激发斗志。
那么在现实世界中，我们为什么容易认为核心理念只是空谈？本书也给出了一定的解答，当企业从来没有思考过如何“保存核心”，也并未通过各种手段、机制将核心理念在组织上下协调一致时，核心理念无法真正发挥作用，即便它们听起来确实很好。
《基业长青》读书笔记(篇2)
读《基业长青》，未见高深精妙的理论框架，只有对事实的严谨筛选和分析比较，印象最深处莫过于“造钟与报时”的论述。原来，业界胜负源于对规律和规则的探求与把握。
那些百年基业、行业翘楚的“高瞻远瞩公司”，其领袖人物追求的不是个人控制力，不是成为报时人，而是毕其心血于制度建设、培育一个具有高度适应能力的组织，将企业塑造成精密报时，持续运转的时钟。初看荒诞怪异，细想却在情理之中。于是，便有几点杞人之想贻笑方家。
强生公司前CEO拉尔夫拉森说：“成长是赌徒的游戏”。审视书中“高瞻远瞩公司”的历史，它们之所以能够作出最好的反应和行动，不是起因于详细的战略规划，而是依靠实验、反复尝试、机会主义，准确地说，成功是靠机运而得。问题在于，很多人往往是在机会离去时才明白那是机会，而成功者却能够在一连串失败中把握转瞬即逝的机会，并找出若干机会背后隐藏的市场规律和管理规则，逐步确立企业的核心制度与游戏规则，听起来有点像生物进化论的物竞天择。比如企业为市场所驱动还是企业去驱动市场，波音公司、索尼公司是历经破产购并危机后才探明的道理。其决策者要关注的不是某项产品或服务，而是组织结构，创造一个利于产生卓越产品和服务的环境，构建有利于选拔杰出领导和优秀人才的机制。一时胜负在于力，千秋成败在于理。认识规律，建立规则，道理虽浅，至关重要。
中国文化的要义是“中庸之道”，简单明白的事情也离不了云山雾缭的“悟道”，表现在企业管理中，就是人际关系的谋略。组织和团队的管理规则要求在那里，执行起来却是要讲究“悟性”和“关系”的，这种环境下，员工可能像传统中医那样出现两种结果：一事无成的江湖郎中或大彻大悟的一代名医。名医极少，稀里糊涂的游医倒是很多。也许我们更多习惯于崇拜权力，而非尊重制度。我们不自觉地用领导的方法去被领导：我现在服从你，不是承认水平比你差，也不是承认制度的公平合理，而是因为你权力比我大;因为我是下级，才不得不应付你，因此我就投其所好，做你想要的东西，等有权力的时候再来“领导”，如此等等。一味强调权力的结果，企业就演绎了权谋文化，可以同甘，却鲜能共苦，执行也就成了看人、看事说话。反观那些“高瞻远瞩公司”，强调以原则和制度为中心的领导，权力、责任、义务对等，在事实和数据面前，领导和下属之间人格是平等的，彼此是尊重的，思想统一起来容易些。其高层管理人员定期花时间与员工、顾客进行接触，坐下来听听真实的想法。从计划到业绩，是团队而不是个人成为核心支撑。
作为员工，忠于职守、敬业爱岗更多体现在无压力下的自觉行为。即使是某个能人或某项业务出了问题，企业的组织能力与文化并没有衰落，它的制度执行力不依赖于局部的得失。
《基业长青》读书笔记(篇3)
在5月份我阅读了《基业长青》这本书，于20xx年11月出版，20xx年已经再版64批次。美国作家吉姆和杰里在1994年完成这本书的编写，在当时美国《商业周刊》的畅销书排行榜上停留了6年之久。公司也有人阅读过本书或收藏本书，原因就是这本书是当时第一个从企业文化入手，进行企业管理的教程案例性书籍。总结本书我认为几点因素值得借鉴和思考；
一是；需要始终坚定一个目标理念，就是建立一个伟大并长盛不衰的公司。在任何历史时期包括现今，很多商业大亨们都渴望建立一个比个人生命更伟大，更持久的组织。在通过书中反复详细介绍的案例，让人们了解到这些世界级公司的创业之路，有的内挖潜力、超越利润的追求；有的保持核心、刺激进步；等等在创新上寻找开拓，让我在阅读中对福田的长远发展，产生了坚定的信心和心动的启示。
二是； 有思想的人渴求获得能经受时间考验的指导原则。对于一个企业而言，面临的.最大问题不是缺乏新的管理思想，而是不能理解最基本的原则。如果管理者能够回归到基本的原则，不会时不时移情于另一个短暂诱人而又包装精美的管理时尚，那么他们对组织做出的贡献将会更大。
三是；对于转型和发展期公司，会发现本书中的观念可以让他们在不动摇一个伟大公司根基的同时，引入可以提高效率的变革。现今不断变革的时代，我们在面对企业的发展时，一定会受到外部环境和员工思想的双重变化影响。书中建议企业管理者需要思考的问题是“我们自身代表什么？我们为什么存在？”，这应该是永远不变的，而除此之外的任何问题都可随机而变。
四是；从本书中有写的经营事例，历时这么多年，值得思考和警示。本书中介绍的世界级公司，如ABB、奔驰、西门子、壳牌、欧莱雅等现今依然矗立在世界商业顶端，而诺基亚、爱立信等已经退出历史舞台。但这些企业的很多优秀的管理思想和文化理念，却值得大家共同分析和综合思考。
《基业长青》读书笔记(篇4)
☉ 我们问道，如果一位顾客拿着显然穿过的衣服来退货，诺世全的店员当会怎么处理，他回答说： 我不知道，这是真话。但是，我有高度的信心，知道事情会以顾客觉得受到礼遇和良好服务的方式处理。衣服是否收回要看特定的状况而定。我们希望给每一个店员充分的自由，自己考虑该怎么做。我们把员工当成销售专家。他们不需要规定，他们需要基本的指导方针，而不是规定。在诺世全，只要你遵守我们的基本价值观和标准，为了把工作做好，你可以做你要做的任何事情。
评论：海底捞的服务员被充分授权的事情，滴滴公司的客服优惠券都得经过上级层层批准的案例，充分说明了两种管理哲学带来的不同后果，前者让海底捞成为服务界的精神图腾，后者让滴滴公司为千夫所指。
☉ 小约翰逊知道公司必须接受失败的实验，作为进化式进步的一部分。他常常重复一句话：“失败是我们最重要的产品。”
评论：我们不畏惧失败，我们畏惧畏惧本身。
☉ “如果你在众人四周筑起围篱，你得到的是绵羊。给大家所需要的空间。”
☉ 科学家说：我们虽然提出了研发全新产品的构想，可是几乎所有的努力……都用在……制造更好的砂轮上……你想做什么都可以，只要你做的是圆的、上面有个洞的东西就行。
评论：也是《基业长青》里面令人捧腹的案例，相当经典。这就是3M为什么是3M，而诺顿只能是诺顿的根本原因。
☉ 小马利奥特在回顾成功的根本因素时说道：纪律是世界上最重要的事情。没有纪律，就没有品格，没有品格，就没有进步……逆境给我们成长的机会，而且我们通常会得到追求的东西。
☉ 20世纪50年代默克采取了一种策略：在产品成为低利润率的普通商品后，故意让出市场占有率，借以迫使自己创新发明，获得增长和繁荣。
评论：和“鲢鱼效应”有异曲同工之妙，然而真正的问题在于，有几个人能做到断臂求生、刮骨疗伤这样大智慧、大魄力和大决心的事情？几乎没有。
☉ 如果你真的倾听顾客的心声——他们永远不会满意—他们会让你知道你做错了什么，这样就会强迫你做得更好。志得意满是最让我困扰的事情。我认为我们在服务和一切事情上得到了太多的赞美，于是我们就开始相信这些话，然后就认为自己比顾客行，然后就停滞不前。
☉ 我们在本章里既有好消息，也有坏消息。好消息是成为高瞻远瞩公司的关键因素之一，是靠固有的努力工作、力求精进、为未来继续努力奋斗。读后感这些都是直截了当的事情，每一个经理都很容易理解。坏消息是想要创造一家高瞻远瞩公司，必须永无休止地努力工作、追求进步和持续为未来努力奋斗，这里没有捷径、没有魔法、没有旁门。
☉ 休利特把惠普的指导原则简化为他所说的“四个必须”：公司必须获得盈利性增长；必须通过技术贡献获利；必须承认员工的个人价值，容许他们分享公司的成就；公司必须作为对整个社会负责的公民从事经营。
☉ 这四个观念是： 一、做造钟师，也就是做建筑师，不要做报时人。 二、拥护兼容并蓄的融合法。 三、保存核心，刺激进步。 四、追求持续一贯的协调一致。
评论：《基业长青》全书三百多页，大概有三百页是在举例说明这四个问题。
☉ 都知道“你是谁”远比知道“你要去何方”重要，因为去向何方必定会顺时而变。领袖会去世，产品会过时，市场会变化，新的技术会出现，管理时尚来了又去，但一个伟大公司的核心理念作为公司指导方针和创新灵感的来源却经久不衰。在公司成长，分散经营，多元化投资，全球扩张，以及内部多样化的过程中核心理念都起到了一种高度聚合的作用。
☉ 是什么深层次的使命感激发你为这家公司的成就继续贡献你宝贵的创造力。 在我们跨入21世纪之际，公司要全力开发员工的创造力和才能。但为什么人们要有这样高的工作热情和奉献精神呢？正如彼得·德鲁克指出的，最优秀、最有奉献精神的人最终都是自愿者，因为事实上他们有机会做其他事情。
评论：积极主动所创造的产力，是消极被动所创造产力的多少倍？1倍、10倍、还是100倍，少年，还是图样图森破了。你所能想象得到的无数倍。基业长青的本质，就是企业必须营造这样的管理机制，让每个人身处其中，都能热情洋溢，充满渴望，废寝忘食的为企业创造价值，如果企业做不到这点，请记住：不是员工的问题，是企业本身的问题。
☉ 这不是终点，甚至不是终点的起点，但可能是起点的终点。
评论：不关我事，丘吉尔说的。
《基业长青》读书笔记(篇5)
《基业长青》属于一本企业管理类书籍，作者是吉姆﹒科林斯和杰里﹒波拉斯。本书来源他们在斯坦福大学为期6年的研究成果，书中通过数据对比的方式讲述了18家极为高瞻远瞩的公司长盛不衰的内在因素，找出极为高瞻远瞩的公司的基本特质和动力，并把这些发现转化为有用的观念架构并为那些有志于建立经得起时间考验的伟大公司的企业家提供实际指导。
本书共有11章，第一章为翘楚中的翘楚，列举了本书所研究的36个公司，12个与大家想法不一样的思考，以及作者是如何做研究而写出本书，我觉得第一章是本书的精华所在，上面提供很多可以借鉴的方法论，如研究高瞻远瞩公司与对照公司、选择研究对象的方法、多角度的研究思维等。第二章到第十一章讲述高瞻远瞩公司应该具有的10观念架构，非常有可操作性。
造钟，不是报时。拥有一个伟大的构想或身为高瞻远瞩的魅力型领袖，好比是“报时”；建立一家公司，使公司在任何一位领袖身后很久、经历许多次产品生命周期仍然欣欣向荣，好比是“造钟”。一个企业主要在于建立一个好的架构，即好的组织管理制度，活的机制。这样公司不会因为一个风云领导者的离开而变得默默无为或倒闭。超越利润的追求。一个公司应该赚钱，这样才能活下来，利润就像人体需要的氧气、食物、水和血液一样，没有他们，就没有生命，但这些东西不是生命的目的，一个公司更应该有更高尚的追求，这样的公司才能长盛不衰。保存核心，刺激进步。一家公司即使拥有世界最珍贵、最有意义的核心理念，如果只是无所事事，或是拒绝改变，世界也会抛弃它。一个时刻追求进步的公司，才有前途，公司在改革进步的过程一定要坚守核心价值。核心理念和追求进步的驱动力像我国的阴阳八卦一样，在高瞻远瞩公司中和平共存，彼此协助、补足和强化。胆大包天的目标。高瞻远瞩公司不会盲目追求任何随意得来的胆大包天的目标，只是追求既能加强本身核心理念、又能反映公司自我定位的胆大包天的目标。胆大包天的目标可以促使大家团结，这种目标光芒四射、动人心弦，是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量。教派般的文化。一个公司强大与否取决于公司的文化，要成为基业长青的公司应当具有公司成员都信奉的文化。拥有可以传承的文化，是一个公司区别于其他公司的内在灵魂。想起自己在做社团文化建设时也不知不觉地应用这个理念。同时预感和君咨询公司将成为一个伟大的公司。
择强汰弱的进化。企业是逐渐演进的物种，书中3M公司是最好的进化式进步的证明，不断思考超越自己才能不被淘汰。自家长成的经理人。书中高瞻远瞩的公司加起来总共1700年的历史，只有4次外人直接接手CEO角色的个别案例，可知重要的是公司领袖的一贯性，也就是保存核心的一贯性，让领袖具有连续循环性。这章使我想到万科，他的领导者王石，郁亮都很相似，而且就我所知万科也在快速转型。永远不够好。安逸不是高瞻远瞩公司的目标，高瞻远瞩公司设置强大有力的机制来产生永不满足的心态，消除满足从而在外部世界发出要求之前，就刺激变革和改善。他们先为长期努力，同时又用极为严格的短期标准自我要求。起点的终点。把每次突破变成可行的任务的起点，时刻站在进步的阶梯上。构建愿景。最持久、最成功的公司的基本特质是他们保存一种核心理念，同时刺激进步，积极改变除了核心理念以外的任何东西。
《基业长青》读书笔记及读后感
☉ 我们问道，如果一位顾客拿着显然穿过的衣服来退货，诺世全的店员当会怎么处理，他回答说： 我不知道，这是真话。但是，我有高度的信心，知道事情会以顾客觉得受到礼遇和良好服务的方式处理。衣服是否收回要看特定的状况而定。我们希望给每一个店员充分的自由，自己考虑该怎么做。我们把员工当成销售专家。他们不需要规定，他们需要基本的指导方针，而不是规定。在诺世全，只要你遵守我们的基本价值观和标准，为了把工作做好，你可以做你要做的任何事情。
评论：海底捞的服务员被充分授权的事情，滴滴公司的客服优惠券都得经过上级层层批准的案例，充分说明了两种管理哲学带来的不同后果，前者让海底捞成为服务界的精神图腾，后者让滴滴公司为千夫所指。
☉ 小约翰逊知道公司必须接受失败的实验，作为进化式进步的一部分。他常常重复一句话：“失败是我们最重要的产品。”
评论：我们不畏惧失败，我们畏惧畏惧本身。
☉ “如果你在众人四周筑起围篱，你得到的是绵羊。给大家所需要的空间。”
☉ 科学家说：我们虽然提出了研发全新产品的构想，可是几乎所有的努力……都用在……制造更好的砂轮上……你想做什么都可以，只要你做的是圆的、上面有个洞的东西就行。
评论：也是《基业长青》里面令人捧腹的案例，相当经典。这就是3M为什么是3M，而诺顿只能是诺顿的根本原因。
☉ 小马利奥特在回顾成功的根本因素时说道：纪律是世界上最重要的事情。没有纪律，就没有品格，没有品格，就没有进步……逆境给我们成长的机会，而且我们通常会得到追求的东西。
☉ 20世纪50年代默克采取了一种策略：在产品成为低利润率的普通商品后，故意让出市场占有率，借以迫使自己创新发明，获得增长和繁荣。
评论：和“鲢鱼效应”有异曲同工之妙，然而真正的问题在于，有几个人能做到断臂求生、刮骨疗伤这样大智慧、大魄力和大决心的事情？几乎没有！
☉ 如果你真的倾听顾客的心声——他们永远不会满意—他们会让你知道你做错了什么，这样就会强迫你做得更好。志得意满是最让我困扰的事情。我认为我们在服务和一切事情上得到了太多的赞美，于是我们就开始相信这些话，然后就认为自己比顾客行，然后就停滞不前。
☉ 我们在本章里既有好消息，也有坏消息。好消息是成为高瞻远瞩公司的关键因素之一，是靠固有的努力工作、力求精进、为未来继续努力奋斗。读后感这些都是直截了当的事情，每一个经理都很容易理解。坏消息是想要创造一家高瞻远瞩公司，必须永无休止地努力工作、追求进步和持续为未来努力奋斗，这里没有捷径、没有魔法、没有旁门。
☉ 休利特把惠普的指导原则简化为他所说的“四个必须”：公司必须获得盈利性增长；必须通过技术贡献获利；必须承认员工的个人价值，容许他们分享公司的成就；公司必须作为对整个社会负责的公民从事经营。
☉ 这四个观念是： 一、做造钟师，也就是做建筑师，不要做报时人。 二、拥护兼容并蓄的融合法。 三、保存核心，刺激进步。 四、追求持续一贯的协调一致。
评论：《基业长青》全书三百多页，大概有三百页是在举例说明这四个问题。
☉ 都知道“你是谁”远比知道“你要去何方”重要，因为去向何方必定会顺时而变。领袖会去世，产品会过时，市场会变化，新的技术会出现，管理时尚来了又去，但一个伟大公司的核心理念作为公司指导方针和创新灵感的来源却经久不衰。在公司成长，分散经营，多元化投资，全球扩张，以及内部多样化的过程中核心理念都起到了一种高度聚合的作用。
☉ 是什么深层次的使命感激发你为这家公司的成就继续贡献你宝贵的创造力。 在我们跨入21世纪之际，公司要全力开发员工的创造力和才能。但为什么人们要有这样高的工作热情和奉献精神呢？正如彼得·德鲁克指出的，最优秀、最有奉献精神的人最终都是自愿者，因为事实上他们有机会做其他事情。
评论：积极主动所创造的产力，是消极被动所创造产力的多少倍？1倍、10倍、还是100倍，少年，还是图样图森破了。你所能想象得到的无数倍。基业长青的本质，就是企业必须营造这样的管理机制，让每个人身处其中，都能热情洋溢，充满渴望，废寝忘食的为企业创造价值，如果企业做不到这点，请记住：不是员工的问题，是企业本身的问题。
☉ 这不是终点，甚至不是终点的起点，但可能是起点的终点。
评论：不关我事，丘吉尔说的。
《企业就是你的船》读后感
《企业就是你的船》读后感
借着新员工培训的机会，我阅读了《企业就是你的船》这本书，本书总共分为九章，分别从不同的方面讲述了船员应该如何扮演好主人翁的角色，在为实现共同目标保驾护航的同时，实现自己的人生价值。本书将企业与员工的关系比喻成船与船员的关系，可谓恰如其分。对于船员而言，一旦扬帆起航，他们的命运就和船的命运紧密联系在了一起，无论是风和日丽还是暴风骤雨，船员和船唯有患难与共，方能顺利到达彼岸。
阅读完本书，再结合自己三个月的工作实践，对书中提到的几个观点感触颇深。
第一，“别问能够得到什么，先问你能做些什么”。美国前总统肯尼迪有一句著名的话：“不要问国家能为我们做些什么，而要问我们能为国家做些什么”。相信很多新员工和我一样，在当初找工作的时候，在缺乏对用人单位了解的前提下，对其提供的福利待遇颇为关注，那些福利好、待遇高的公司自然成为大家竞相追逐的对象，而那些福利待遇看上去一般但很有前景的公司可能无人问津。入职以后，我才逐渐认识到，所谓的福利待遇自然不是凭空产生的，而是公司上下全体员工共同努力工作换来的回报，特别是在听取了科室的一些老员工讲述当年奋斗历程后，我越发地意识到企业利益的含义，因为企业利益就是全体员工的利益，“企业利益高于一切”，不仅仅是一句口号，更是员工与企业荣辱与共、同甘共苦的精神所在。
第二，“感恩困境，积极面对挫折与磨难”。作为一名新员工，在实现从研究生向设计师转变的过程中，总会遇到这样或那样的困境。记得刚入职的时候，由于自己对工作流程的不熟悉，对于突如其来的工作任务，难免有手足无措的感觉。作为一名结构设计人员，当我将图纸按照自己的想法绘制完毕交给师傅检查时，却被告知自己的设计漏洞百出，幸好师傅耐心指导，将我的错误一一指正。即便如此，我依然感到压力重重，甚至为此失眠。为了更好更及时地完成师傅交代的任务，我开始主动加班，利用晚上的时间回顾师傅的讲解并做整理记录，从而避免下次犯同样的错误。经过一段时间的加班，我逐渐掌握了工作流程，在师傅的悉心指导下，我越来越淡定从容地处理各项工作任务，并且获得了师傅和同事们的鼓励和认可。现在回想起来，很感恩那段时间遇到的困境，它让我变得更自信、更强大。
第三，“演好团队里面的角色，才能与船共进步”。团队中的个人是团队的构成因素，每个人都会有一个团队角色。只有扮演好自己的角色，才能更好地与团队成员进行配合，从而获得最终的胜利。如何才能扮演好自己的角色呢？首先要认清自己。在所里举办的“迎七一·青年风采大赛”上，我有幸成为一名演出人员，在排练过程中，我们曾为每位演出人员的演唱次序和内容煞费苦心，鉴于对自己能力的认知，我相信自己扮演铺垫的角色会更好，而最后的表演也取得了预期的效果。其次，要认清这个角色。入职以来，我参与了若干项所内协项目，作为一名结构设计人员，我要做的就是根据电路设计人员的图纸设计合理的盒体结构，从而为最终功能的实现提供保障。只有每个人清楚认识到自己角色的作用，才能更好地相互配合，共同完成任务。最后，要服从团队给自己的角色安排。六月中旬我接到上级通知，要我前往某地出差，以配合总体室外场试验工作。相比于结构设计工作，外场试验环境相对艰苦，风吹日晒成为家常便饭，虽然所做的工作与本专业相去甚远，但是这段外场试验经历让我对公司承担的项目工作有了更为广泛的了解，对自己的本职工作有了更为深入的认知。
作为一名新员工，我要学习的知识还有很多，我要参与的工作还有很多，我要收获的感悟还有很多。这本书让我受益良多，引用本书的一段话作为结尾：企业就是你的船，在企业这条船上，企业是每一个员工的命运的载体。企业兴，员工兴；企业衰，员工衰。同样，在企业这条船上，员工也不是乘客，而是这艘船的主人。大家只有同舟共济，命运与共，企业这条船才能乘风破浪，载着大家到达胜利的彼岸。
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