《零售的哲学：7-Eleven便利店创始人自述》读书笔记6000字。
孟子曾说过：“饱食、暖衣而无书教，则近于禽兽。”因此，我们需要读大量有深度的书籍，比如中外经典名著，它是人类知识的总结。当我们在读完一部好的作品时，心中难免会有一些看法以及见解。这时候，我们就需要为自己感受到的想法写一篇读后感。那么，你知道写一份读后感有怎样的格式吗？小编花时间专门编辑了《零售的哲学：7-Eleven便利店创始人自述》读书笔记6000字，供有需要的朋友参考借鉴，希望可以帮助到你。
卖什么都大卖，如何做到——《零售的哲学：7-Eleven便利店创始人自述》读书笔记6000字：
对于商业而言，读懂世间变化尤为重要。当你为了捕捉顾客的需求而内心时刻警惕时，当你为了发掘顾客需求而不断换位思考时，当你为了提高经营效率而不断否定、重组时，也许你就能从中读懂世间变化。
任何细微的变化都值得关注。当你发现人口结构开始步入老龄化时，你就该想到老龄化面对的问题是老年人行动不便，能够提供便利购物的店面肯定有赢面；当你发现一家三口的小家庭数量逐步上升时，你就该想到加量不加价已经不是最优的促销方式，加量对于顾客而言已经没有吸引力了；当你发现人们的经济条件越来越好、品味越来越挑剔时，采取价格战无疑是愚蠢的做法，追求品质才应该是企业当下需要重点关注的事情。
当你看到这些现象，什么都没有想到时，可以断言，你的企业已经岌岌可危。
铃木敏文的《零售的哲学》共分为8章，详细介绍了零售行业需要什么样的特质和思考方式。
常识是零售行业的坟墓
20世纪60年代后期，大型超市迎来了繁荣期。在经历了经济的高速成长后，消费者的消费需求迅速高涨，卖方市场的时代正式来临。这期间，铃木敏文供职的伊藤洋华堂加快了开店速度，然而，这一举动却遭遇了当时商业街的强烈反对。“商业街和大型商场可以实现共存共荣”这一看法被认为是狼外婆的谎言，大者为佳。
当时的市场情况充分的印证了大者为佳。当时，日本的小型零售店不断地倒闭，大型超市却迎来了黄金时期。
可是小型商店倒闭的原因是大型商场的挤压竞争么？
我们可以回放当时小型商店的情况：晚上6点就关门，周日全天休息；货架上摆着滞销过季的东西；卖货的人与顾客毫无互动；品质一般，价格不低，种类有限。这样的小型商店，只可能是消费者万般无奈、走投无路会选择的地方。当事业发展受阻时，怨天尤人是最轻松的方法，轻松的背后是止步不前。
经营在于方式方法，核心因素是产品的品质和服务的内容，与店铺的规模大小并无直接关系。过去人们被迫进店消费，现在有了更多的选择，自然不会再去小商店里消费。如果失去了回头客，就失去了立足市场的基础。
正是这段时间，铃木敏文偶然在美国出差时邂逅了一家7-11便利店，店里有咖啡、热狗、日常生活用品，但是店铺规模却很小。事实上，这样的小店在美国有4000多家，其母公司美国南方公司是美国零售行业的顶级大师。
铃木敏文回到日本后，立刻提出让伊藤洋华堂加盟7-11，以改变当前日本小商店面临的困境，并最终实现小商店和大商场共存共荣。
这一计划遭到了公司内部的强烈反对。在当时的市场情况下，小商店零售是一个行将就木的行业，是没有发展前景的。铃木敏文坚持强调小商店应当有区别于大商场的不同定位，寻求差异化的经营方式，最终填补大商场的经营空白，实现共同盈利。得益于铃木敏文过去在公司的声望，他的提议通过了。
7-11在日本的第一家加盟店（7-11丰洲店）是一个叫山本宪司的年轻人开的，他只有23岁，继承了父亲的酒坊。当时禁酒令对他的生意产生了致命打击。与其坐以待毙，倒不如主动出击。这一点与铃木敏文本人倒是出奇的相似。
新店开业后，零售行业常识开始发挥作用：大额订货导致库存不断增加，滞销品被摆在货架上占着地方；节假日不配送又导致畅销品无法及时上货，为了追求一致性和有效期较长而生产出来的味道古怪、难吃的食物。
不破不立，大破大立
铃木敏文首先提出小额配送要求：对于一些对新鲜度要求比较高的东西，7-11的每家连锁店都要每天订货，只订第二天有可能会卖完的数量，绝不增加库存，节假日也不休息。这一点对当时的流通行业而言不可思议，大家从来都是配送大量货物，直到库存耗尽再进货，这已经成为共识了。
山崎面包是最早同意配合7-11的厂商，现在已经是7-11面包的最大供货商，利润实现了跳跃式增长。
此外，当时配送货物是每家公司负责配送自己的货物，一家7-11的小店，每天会有70量车来送货，不仅浪费店铺的人力，也影响经营。
铃木敏文提出了混合配送建议。以前，供应商来店里送货时，都会把别家的东西都挪到后面，摆上自己公司的产品，但是铃木敏文成功的证明了：当向消费者提供更多的选择时，同类的所有产品销量都会提高。最终他成功的说服企业间进行混合配送。1980年，日本流通史上首次实现了牛奶的混合配送。
随后，7-11和流通企业一起建立了新的配送体系。每个配送中心，根据产品的不同特性，分为冷冻型（零下20摄氏度，如冰激凌）、微冷型（5摄氏度，如牛奶、生菜等）、恒温型（如罐头、饮料等）、暖温型（如面包、饭团等）。配送中心根据这4个温度段进行集约化管理，这一方法沿用至今。
除了更改物流体系外，7-11的开店选址战略也很有特点。7-11采用密集型选址策略，优点有3个：
第一，在一定区域内，密集型的店铺有助于提高7-11的品牌效应，加深消费者对其认知程度。认知度与消费者的信任度挂钩，能促进消费者的消费意愿。
第二，店铺集中在一定的范围，能够提升物流和配送的效率。
第三，广告和促销宣传更见成效。有限区域内投放一次广告，从人工成本、效果上考虑更划算。
如果按照零售行业的常识经营，7-11可能甚至看不到开店一个月后的太阳。
亡羊补牢，于事无补
凡事如果只注重眼前，就无法做出准确的判断。只有在获得信息后，进一步研究可能对未来造成的影响，才能及时应对消费者日新月异的需求，让企业保持稳步的增长。反之，一旦跟不上时代的节奏，企业的产品和服务与客户需求之间的差距将被越拉越大，即使事后亡羊补牢也很难让经营返回正轨。
铃木敏文总结了7-11在零售领域独占鳌头的原因：第一，始终贯彻密集型选址战略；第二，具备产品研发与供应的基础体系；第三，注重与员工直接沟通。
用铃木敏文的话说，我们要盯住客户，而不是对手。真正的竞争对手并不是其他品牌的便利店，而是不断变化的客户需求。
为了能够让每家店铺贯彻落实总部的指示和要求，7-11公司内部有一个特殊的职位，叫店铺经营顾问。
这个职位最早起源于美国，在美国称为店铺督导，是检查连锁店有没有按照总部要求办事的一个职位，其直接上司是总部的人。
相反，7-11内部的店铺经营顾问并不是为了问责，而是为了帮助连锁店实现盈利，实现更高层次的盈利。出发点不一样，带给连锁店负责人的感觉就不一样，7-11的店铺经营顾问是非常受欢迎的，店铺督导的地位则有点尴尬。
尽管线上视频会议已经如此普及，7-11仍然坚持每2周集中在东京开一次会议。把零散在全国各地的大约2500个店铺经营顾问集合到东京，需要庞大的成本。但是铃木敏文一直坚持这样做。
他认为，会议并不只是单方向的传达，只有把握听众的反应，进行双向的沟通，才能让会议时间变得有价值。如果不进行线上视频会议，你无法看到传达公司指示时员工的反应，就无法确定他们是不是真的理解了你说的内容，是不是认可你说的内容，这直接关系到他们会不会如实的将这些意见传达给连锁店。店铺经营顾问会议并不是总部的独角戏，还设有员工共同讨论时间，大家从信息共享中迸发灵感，进而讨论、落实。面对瞬息万变的时代，如果无法培养出员工的自主性，公司就很难有创新能力。
日本的某位媒体人说，如果你去采访7-11总部的人、连锁店的人、店铺经营顾问、店内兼职员工，询问他们7-11最要的经营策略是什么，他们都会说：“为了成长，必须积极应对变化。”可以看出，总部的指导意见深入人心。
在经营零售店铺时，最大的忌讳是什么？
铃木敏文认为是随口说出的数值目标。比如说，我们计划在xx年之内开1000家店铺。设定这样的数值目标很容易带偏公司的发展方向，如果公司卷入盲目快速开店的风潮中，很难有精力关注质量，非常可能会导致烂尾。
越反对，越要干
铃木敏文说，在过去的40年间，他提出建立一个新事业的想法几乎总是遭受外界的强烈反对。有些是因为没有先例可循，有些则是人们预计开展过程中会产生许多巨大的阻碍等。
“开拓这项事业太过艰辛、这种项目肯定没法赚钱”等类似的反对理由，全是从自身角度出发得出的结论。然而，判断一项事业是否具有可行性，更应该从消费者的立场出发，以消费者的视点，深入考察是否符合需求。最后，一旦决定开拓某项事业，就一定要坚持到底。
为什么多数人反对的事业反而更有可能获得成功呢？
20世纪60年代，保龄球运动在日本掀起了一番热潮。当时的日本人均可支配收入大幅上涨，全民大娱乐的背景下，保龄球顺应时代，发展的如日中天。保龄球运动员在场上的华丽姿态，让这项梦幻般的运动成功俘获了男女老少的心。
在这股热潮下，大街上的保龄球馆迎来了盛况。许多处于上升期的超市纷纷开始在门店内增加保龄球馆，以购物之余还能打保龄球来吸引顾客。伊藤洋华堂内部的人也跃跃欲试，大多数同行认为保龄球行业现在是一个一本万利的时期。
铃木敏文坚持投了反对票。开设保龄球馆是没有门槛的，只要有场地，谁都可以开。没有门槛的行业，久而久之只会市场供给过剩，顾客的兴趣也会逐渐下降，转而去寻找其他的有趣活动。
保龄球随后逐渐的被人们抛弃，众多的保龄球馆倒闭，那些后来才开设的保龄球馆甚至都没有回本，就赶上了关店大潮。那些后进入的企业，都赔的血本无归，伊藤洋华堂则避免了这一损失。
在铃木敏文投入很大成本研发7-11的自有产品时，全公司都反对他。大家都认为，投资这么多去做研发，研发出来的产品又这么贵，肯定没人买，最后一定会赔光。
但是铃木敏文坚持认为，只要产品质量足够吸引人，就一定能让顾客掏腰包。7-11的饭团坚持用蒸出来的米饭，而糯米饭团则坚持用煮出来的糯米，啤酒是用精选的小麦酿造。如果工厂缺乏制造的设备，7-11会出钱购置设备。
研发出来的产品，虽然价格很高，但是销量遥遥领先，创造了巨额的利润。
企业必须依靠自身实力和智慧建立可持续发展的事业。如果人云亦云的制定经营方针，最终肯定会被市场淘汰。
消费者买的不是产品，是价值
铃木敏文始终认为，7-11追求的应该是品质，而不是低价。不能给消费者带来价值感的产品无法在市场中占有一席之地。虽然让顾客形成冲动消费的契机数不胜数，例如令人瞠目结舌的低价、突出产品的新奇感或打造热门话题等，但倘若产品没有建立在品质这一重要根基上，则必将失去顾客二次消费的机会，让顾客对产品的兴趣消失殆尽。如此一来，事业只会昙花一现，毫无成长性可言。
比起价廉，物美更重要。超市内滞销的产品价格足够低，却依然没有人买。可是滞销并不是时代的过错，也不是消费者的过错，这只能说明消费者正在追求新的产品价值。具有高附加值的产品，才是当下被需要的产品。
7-premium系列、7-gold系列，与同类产品相比，价格都不便宜，但是销量却是同类产品的十几倍甚至几十倍。只要产品的品质精湛，无论哪里都可以畅销。
当你认为人们不会花钱买1000日元的小面包时，7-11货架上1000日元的小面包早被抢购一空。
当你觉得销售疲软，人们不再愿意掏腰包，货架上都是100日元2个的直销饭团时，7-11货架上昂贵的7170日元的饭团正在大行其道。
为什么会这样？
如果你从便利店买了一个饭团，惊讶的发现味道居然和家中自己做的一样，惊讶之余很可能会回购。
如果你从便利店买了一个饭团，发现居然比家中做的还好吃，甚至比外面许多餐厅做的都好吃，那我猜想你一定会成为这家便利店的粉丝。
当消费者购买了一种非常优质的产品后，带来的不仅是味蕾的享受，还是心理的认同和享受。心理的认同和享受，会促进再次购买，会给人们再次购买的正当理由。这种正当理由正是消费者主动消费的最大动力。
我曾经从小区旁边的小超市买了一种非常好喝的酸奶，之后变成了这家小店的忠实粉丝。当7-11的宗旨是追求“家常味道”时，它就抓住了你的味蕾。当它的战略变为追求“家中难以实现的味道”时，它就抓住了你的钱包。
所以对于一家企业而言，产品研发能力是重中之重，它是企业的核心竞争力，也是最能体现企业价值的地方。
来，让我打开你的钱包
造成产品滞销、生意萧条的原因只有一个，就是现在的工作方法已经无法满足时代和消费者需求的变化。
为了能够捕捉这种变化，7-11数年来不厌其烦的向员工和加盟店传达：工作中应该遵循假设-执行-验证的步骤。
流通行业中，产品滞销现象对企业是一个致命的打击，假设店面狭小的便利店摆满了滞销品，那么恐怕连门店的生存也会变得岌岌可危。
所以，了解畅销单品是非常重要的。如何才能够了解到畅销单品呢？肯定是从同类产品中对比销量。铃木敏文在了解到美国出现了pOS系统后，迅速的将该系统引入7-11。虽然如今的收银系统司空见惯，但在当时这是一项巨大的创新。pOS系统可以精确的反应每种单品的销售数量，据此可以判断出畅销单品。
在进行单品管理时，不能只看pOS系统的数据，还要关注其关联商品。比如明天是周末，天气晴朗，将会是大家出游的好时机，三明治、饭团等肯定会热卖，与此同时，饮品的销量也会随之增高。如果订货时只关注了饭团和三明治，第二天将会面临饮品销售一空的尴尬情况。
消费是场心理战。如何打开消费者的钱包，是每一家企业需要思考的问题。
纵观当下的市场，产品的生命周期正在不断的缩短。社交网络发表对热门商品的点评和使用感，使得畅销品的种类越来越集中。那么消费者追求的价值在哪里？
过去，量大曾是一个吸引点。但如今小家庭越来越多，量大已经不再是当下最优的促销手段了。
人们习惯了物质丰厚的社会，比起像上一代人拼命的工作，他们现在的价值观更倾向于以自我为中心的生活。所以已经逐渐丧失了为了适应严酷社会条件而不断改进自身生活步调的能力。换句话说，他们追求的就是自我的满足感。
当我买了一个170日元的昂贵饭团时，饭团带给我的不仅是饱腹感，还是对我工作的嘉奖，对我辛苦一天的犒劳。
当我用年终奖买了一个昂贵的包包时，我买的不仅是这个东西，还有这个东西带给我的社交满足感，和内心对于自我能力的认可。
如果想打开消费者的钱包，经营者就要思考，你自己什么时候愿意打开钱包呢？
应对变化，“朝令夕改”
在当今消费饱和的时代，像过去一样只在表面做文章的“新颖”已经无法撼动消费者的心。除了对品质的严格要求外，还需具备绝无仅有的压倒性优势。我们必须明白，当今时代下，打造热销产品越来越困难了。
所以，“贴近顾客”已经远远不够，必须要开始“进攻型经营”。
过去，加盟7-11的人多是当地的酒坊，他们倾向于不断的向顾客推销东西。总部曾花了大量时间纠正他们的习惯，让他们不要干预顾客选择，将7-11打造成一个自由的购物空间。
现在，7-11再次告诉这些人，要主动向顾客推销商品，主动向顾客提及折扣信息。
与众多传统企业面对互联网冲击时的懵逼状态不同，7-11积极的拥抱了新的销售渠道。Seven安心送货服务、Seven轻松送货服务的开展，让7-11的销售额又增加了不少。
如果你是一个饭后散步路过7-11的人，你想买一些东西，可是又觉得带着散步不方便，在买够一定数额后，7-11即可免费为你送货上门。
日本的老龄化越来越严重，家中的老人外出购物极其不方便。所以在过去的“门店便利”战略上，又增加了送货便利这项服务。
消费者的需求总是不断变化的，所以公司的发展方向、经营策略、广告策略也应该随之进行更新，否则只能面临逐步被市场淘汰的尴尬处境。
在日常生活中探寻顾客的需求，就是在探寻还有哪些不便之处，公司还能做出哪些努力来改变这种不便之处。积极的思考应对的方法，将成为影响未来经营的关键因素。
在今后的市场竞争中，无论是超市还是百货商场，都应该将挖掘目标客户需求放在第一位，关注时代和社会的变化，创造出独一无二的产品。如果不能构建差异化的商业模式，企业的生存也将成为问题。
就像人会衰老一样，企业也会呈现出老态龙钟。通常，这样的企业有2个特征：沉迷于过往一帆风顺的成功经验，永远都不愿意做出改变；一味的想要出奇制胜，却目光短浅，只顾眼前利益。
无论是哪个行业的企业，一旦失去了朝气蓬勃的精神，在辉煌的业绩中任由自己老去，最终必将被市场淘汰。
所以企业的管理者必须要保持积极的心态，年轻的心态。换句话说，必须要有危机感，像创业时不怕苦、不怕累打拼那样管理一家已经步入正轨的企业。接纳年轻人的想法，放手让年轻人做事，也是企业保持年轻心态必不可少的一部分。昨日的畅销商品，今天不一定会畅销，也许明天就下架了。
企业也是这样，昨日的辉煌与未来的辉煌其实没有必然联系。只有不断的改变自身，适应社会变革和发展，才能立足于市场。作者：
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梦想使人伟大——《京瓷哲学》读书笔记及感悟2000字
梦想使人伟大——《京瓷哲学》读书笔记及感悟2000字：
基业长青、百年不倒、受人尊敬的百年企业绝不是依靠偶然的机遇，或是依靠有远见的老板和他管理团队创造的管理制度和企业文化而造就的，而是依靠企业创立之初的“创业梦想”而成就的。可以说，梦想使人伟大!
现在，很多企业都有自己的企业文化、企业哲学。所谓文化就是一种氛围，一种理念、追求、形象、精神和习惯，是一家企业的灵魂。文化的深处并不是在典章制度之中，而是在人们日常工作一举手，一投足的行为中，看似那样的自然，却不加做作，文化反映一个人的文化素养和道德水准。是梦想，让企业在逆境中坚持下去，基业长青，屹立于世界百强之林！
以电子陶瓷产品和电子配件闻名世界的京瓷株式会社，她的企业文化就是由稻盛和夫创造的“京瓷哲学”。他28岁创办京瓷公司的时候，既没有管理企业的经验，也没有从事过销售工作，但缺乏实践经验并没有让他放弃。在创立京都陶瓷株式会社后不久，总结出了取得事业和人生成功的方程式：人生、事业的成果=思考方式×热情×能力。京瓷公司就是依靠“京瓷哲学”跻身世界500强，基业长青屹立不倒！
作为合纵开关巴的巴长，带领整个开关巴不断接受新挑战、创造新纪录的过程中，想结合我自己的工作经历，来浅谈一下对《京瓷哲学》的一些心得体会，与各位同事共勉，致力于一起发展！
在学习《京瓷哲学》过程中，个人发现稻盛和夫会长把人性和心性放到了具体经营和日常管理的前面，足见他对人本身的软素质和潜力的重视。这本身与我们华夏五千年文明倡导的“天行健，君子以自强不息；地势坤，君子以厚德载物”的君子品质教育有很多相似之处。换句话说，也就是做事先做人，人和团队的基本素质决定了经营企业发展的高度和广度。对会长倡导的以下几点受益匪浅。
团队和个人都应该有明确且统一的梦想：
明确事业的最终目的，设立正大光明，顾全大局的崇高目标，并制定具体的阶段目标，且始终与员工共享既定目标，胸中怀有强烈的愿望，即胸怀高远，团结所有团队力量，统一行动目标和计划，步调一致才能挖掘并整合团队资源，创造出“1+12”的团队奇迹。只要所有人员都能胸怀同一个梦想，就不怕前进道路上的艰难险阻，就能有信心、有能力去克服、去创造，从而顺利达成自己、团队乃至企业的梦想。
一份希望，十分努力：
一步一步踏实工作,不懈努力！只有不断创新的工作才能不断改善、精益求精，也就是会长倡导的“不断从事创造性的工作、不断进行改良改善，在创意上下功夫，不断使销售额最大化，费用最小化。”
同时，贯彻经营理念需要坚强的意志，对待工作要有勇气，不应有卑怯的举止。始终怀有开朗、前瞻性的态度，坚定理想与抱负，不失平常心。要求团队品质贵在坚持和担当！这与合纵发展到今天的体量，是不谋而合的。最近五年，合纵每年复合增长率30%以上，克服了一个又一个的瓶颈期，进入了快速发展的增长期。这是全体同事坚持梦想、勤奋团结，秉承坚韧之质，勇于担当的结果。
从开关巴最近三年的发展可以窥见一斑。从2016年4.6亿的销售额增长到今年10个亿销售额，厂区面积虽然较以往缩小（工厂面积贡献给另外两个制造巴开展新的业务），但在人员增加15%的情况下，销售额翻了一番还多！面对不断增长的业务和客户不断升级的技术需求，开关巴全体同仁团结一致，两个月就完成了9款样机的研发并推出产品，得到客户认可。半年完成了6个亿的供货，每月发货1.5亿，并保持了三个月，顺利通过了瓶颈期，集中交货。
任何一个部门的退缩或者放弃，都不可能实现如此快速的响应速度和大批量的发货，这也正好实现了去年初在大会上向开关巴全体员工制定的梦想和目标。当我们实现每月发货一个亿目标的时候，我们回头来看，当前每月三千万需求的时候，这眼前的困难和挑战那都“不是个事儿”！
蔑视一切的霸气和实现高远目标的信念！这也与稻盛和夫会长提倡的“追求人类的无限可能性”相吻合。
从管理者到经营者的思路转变：
除了对前面这两条与团队成员潜质软实力的管理学习记忆犹新以外，还有对后面“经营要诀”和“现场管理”的内容颇有心得，包括“以大家族主义开展经营”、“全员参与经营”、人人都是“经营者”、“每天都进行核算”、“提高核算意识”、以“节俭为本”、“贯彻现场主义”。
在自己过去15年的管理经验中，始终要求团队最小单位从自我管理到现场Walkby巡视，每天两次会议研讨，现场发现改善机会，也把这些经验带入了合纵开关巴的管理中。最短时间间隔的会议（SIM）回顾汇总和寻找解决方案，本身也是对经营绩效的及时核算！
经过几次的阿米巴培训，对自己思想提升最关键的就是“从管理者到经营者”的思路转变。带领整个组织团队不断更新组织架构，让专业人才干专业的事！最后，体会最深还有“要把事情简单化”，只有这样才能不断“摒弃浪费、提升合作效率”，让团队感受到我们的工作思路和效率提升带来的收益，转而更能激发大家的工作热情和激情，持续贡献创造性思路。
总结了这么多有益的心得，接下来也有些困惑的地方也一并提出来，希望与合纵同仁们一起思考成长。当前公司在推行阿米巴过程中，感受最深的一个变化就是“追求最小单位（细胞层级）的利益最大化”，显然有时候这与企业追求“整体利益最大化”的终极目标不是很一致。往往会引来很多的最小单位的抵触、碰撞甚至是消极情绪。这一点在读完《京瓷哲学》中也没有找到很好的哲学支撑。所以还是希望公司上下能把握大的本质方向，摒弃可能的舍本逐末的做法，坚定团队阿米巴经营的信念和信心。
个人拙见、抛砖引玉，希望与各位合纵同仁共勉。统一思想，有梦想；学以致用，重实效。这也是我不断读书学习，丰富知识储备的宗旨。作者：张永
《尼采生存哲学》读书笔记1500字
《尼采生存哲学》读书笔记1500字：
前记：
文：哈皮波。这本书的笔记本来计划六月末就完成的，不料六月最后的一个周末，被突如其来的肺炎引起的反复高烧困扰，没有任何的心情来读书写字，笔记也就因此耽搁了。所幸经过几日的治疗，病症终于被克服，身体也逐渐恢复，今天终于能够重新读书写字。
每次生病的时候，尤其当身体被病痛折磨的痛不欲生时候，总能想起尼采的那句话：“凡不能击败你的，终将让你更强大”。虽然能让我变强大，但是我还是好意的拒绝要来打败我的东西，抗争的过程实在是太痛苦。
这本书取名《尼采生存哲学》，其实只是出版社编者为了编书而随便起的书名，尼采并没有什么生存哲学的论述，所以这本书算是尼采著作的合辑版。出版社的目的当然这样一本书里介绍完尼采的主要思想，但是缺点就在于，由于选取的内容繁多，这本书选取了《快乐的智慧》《偶像的黄昏》《道德的谱系》《善恶的彼岸《人性的，太人性的》《查拉图斯特拉如是说》几本的主要内容，尽管经过了有序的编排，但内容上还是非常的无序让人读的相当困惑。这本书算是非常鸡肋一本的书。
虽是鸡肋，读起来也有不乏有味的地方，主要是尼采的写作和思想实在是太伟大，任何一段都值得反复思索，才能彻底明白尼采。正如本书封面上引用的“凡能吸入我著作中气息的人，他就知道，这就是高岗的空气，是使人精神焕发的空气。一个人必须加以培养以适应这种空气，否则他就会有受寒的危险”。
这本书的前部分是尼采自传中的一部分。尼采将自己称为战士，“战斗是另外一回事，根本上我就是一个战士。攻击是我的本能。一个人应该要能够成为别人的敌人，当是要能成为敌人也许先要有强健的体质”。
尼采的确是一个勇敢的战士，他旗帜鲜明的叫到“上帝死了”“要重新评估一切价值”，刺刀深深插入了当时仍占思想统治地位的天主教的心脏中，传统的权威是他最大的敌人，面对强大的敌人他毫不畏惧，这就是尼采！
他极力批判的传统宗教所宣扬的道德，在尼采眼中，道德是无能的伪装。
人应该像一个强者一样活着，将自己真正的欲望表现出来，而不是用各种道德的外衣例如谦卑和顺从来伪装自己。因为这套道德是属于强者制定给弱者的规则，而真正的道德是强者自发的行为。
让弱者像强者一样有道德，是一个弥天大谎。弱者是被欺骗了，去做他们不能胜任的事情。
我们生活中，有很多能力一般的人，才有着很大的道德责任感，他们就是这些弱者，却总想扮成强者，因而最后也是可笑。
而弱者最喜欢的就是道德来相互评判，一方面弱者在相互的道德评判中获得一种高低比较的快感，另外一个方面，只有智力低下的人才会对智力高的人进行道德批判，他们将此作为一种复仇。
很多人喜欢看名人的八卦新闻，并且做出各种道德指责，也正是为了复仇，因为他们无法成为名人，所以只能在道德上对他们谴责。
尼采定义了什么是他眼中的美。他谈到，没有什么是美的，只有人是美的，这是美学的第一真理。因为只有人才能意识到美的存在。
第二个真理就是，没有什么比衰退的人更丑了。在他眼中颓败的人是丑的，因为他意味着人的意志的衰落，而人类憎恨的就是他的类型的衰落。我们为什么觉得不道德的人不美？因为他们是人类的衰退，我们人类是往着美德的方向发展。
尼采是一个不相信的道德的人，但他所不相信的道德是基督教的道德，他所尊崇的道德是强者自身的道德，就如贵族精神一样的道德，因此尼采要做超人。
后记：
经过读这本书，有想法将尼采的全部著作读一遍，不管怎样感谢这本书的指引。
《中国哲学简史》读书笔记2000字
《中国哲学简史》读书笔记与心得体会范文，欢迎阅读点评！
虽然在通读了罗素的《西方哲学史》之后，我对冯友兰先生的《中国哲学简史》（涂又光译）进行了重读，比较阅读下，对中国哲学的发展有了崭新的认识，可是合卷之时，脑中仍然一片空白，对着键盘不知从何写起，难道我也达到了“坐忘”的境界，这种状态究竟是“不知”还是“无知”？
我想，冯先生的这本哲学史著之所以引人入胜，让人爱不释手，不仅因为它承载的是几千年来中国浩瀚的思想史，更重要的是他以深入浅出、融会贯通的讲解，让我这位哲学门外汉突然觉得：一直闻而生畏、可远观不可亵玩的哲学原来离我们这么近，并如此深入我们的生活。
冯友兰本人毕业于北京大学中国哲学专业，而后又到美国学习西方哲学，所以他的这本哲学史著里会时不时将中国古人的思想见解在西方哲学中找到映射，同样也免不了采用逻辑分析方法进行阐述，这也是他之所以能举重若轻的仅用短短的300页正文，就能将几千年的中国哲学思想史非常系统的、透彻的呈现给读者的功力所在了。
本书开宗明义，首先提炼出了中国哲学的精神。对超现实的追求是人类共同的先天欲望，除了宗教，还有哲学，可以让人们不会沦陷于尘世事务，而与精神事务绝缘，因为哲学是对人生有系统的反思的思想。冯友兰先生认为极少关心宗教的中国人通过对哲学的极其关心，来实现对超道德价值的觉解，哲学在中国文化中的地位，可以和宗教在其他文化中的地位相比拟。中国先哲们认为单就一个人的最高成就是成为圣人，而圣人的最高成就是个人和宇宙的同一，为了得到这个同一，中国哲学产生了很多流派，哲学家以身载道，展开了“出世”与“入世”的体验和探讨。如果真理只有一个，那么在无数探寻真理的路上，总会有人不期而遇。儒家“游方之内”显得比道家入世，道家“游方之外”，显得比儒家出世，这两种思想表象对立，实则补充，演绎着一种力的平衡。“不离日用常行内，直到先天未画前。”这正是中国哲学要努力做到的，寻求理想主义和现实主义的高度统一，正是中国哲学的精神。
当然，每一种文化都离不开他所在的自然环境和经济环境，哲学更是如此。人在思想的时候，常常受到生活环境的限制。“在特定的环境，他就以特定的方式感受生活，因而他的哲学也就有特定的强调之处和省略之处，这些就构成这个哲学的特色。”中国哲学离不开中华民族的地理背景、经济背景。身处内陆，农耕为主的中国先哲们都支持一个共同的理论——物极必反，借用黑格尔的说法，一切事物包含着它自己的否定，这个理论对于中华民族影响深远，也为中庸之道提供了主要论据；“农”的眼界不仅限制着中国哲学的内容，还限制了中国哲学的方法论，中国哲学的概念更多的是直觉得到，从直觉的价值出发的中国古代哲学，知识论一直没有发展起来；“农”的思维习惯让中国古人容易满足，不喜欢变化，因此许多发明创造也受到阻挠，这也解释了为什么中国没有发生工业革命。当然，中国哲学不仅只是适用于当时条件下生活的人，她还有一部分具有长远的价值。“人类生存的理想状态只能创造于未来，不会失之于既住”。中国哲学给予我们人生理想，儒家思想认为：理想的人生虽然对宇宙有极高明的觉解，却仍然置身于人类的五种基本关系的界限之内。冯友兰先生提出，这些人伦的性质可以根据环境而变，但是这种理想本身并不变。“必须进行逻辑分析，才能在哲学的历史中区分哪些是不变的，哪些是可变的。每种哲学都有不变的东西，一切哲学都有共同的东西。”正如冯友兰先生所预见的那样，“周虽旧邦，其命惟新”，中国哲学正在逐步为适应现代化的中国而发生变化。
有了之前高屋建瓴式的引导作铺垫，才有后面提纲挈领式的中国哲学发展脉络。该书的中国哲学发展脉络如下：
一、儒家
创始人：孔子
儒家的理想主义流派：孟子
儒家的现实主义流派：荀子
汉代儒家兴盛：董仲舒
隋唐更新的儒家：韩愈，周敦颐
宋代更新的儒家：程颢（哥哥），程颐（弟弟）
新儒家两个学派：宇宙心学（陆九渊），理学（朱熹）
二、道家
道家的第一阶段：杨朱
道家的第二阶段：老子
道家的第三阶段：庄子
汉代道家再起：扬雄和王充
新道家：崇尚理性的玄学（向秀和郭象）
新道家：豁达率性的风格（晋朝）
三、墨家
墨子：孔子的第一位反对者
后期的墨家
四、名家
公孙龙和惠施
五、阴阳家：五行八卦（易经）
六、法家
韩非子
七、禅宗
佛学分支与道家哲学结合的结果
毕竟每一位哲人的思考，都不是短短一篇文字可以记录，冯友兰先生以贯通中西、纵横古今的视野，跳出历史材料的堆砌，对分散和孤立的各派学说从时间和空间两个维度上进行整理，不仅给出了每种学说的要义，对每种学说进行分类，并从不同角度进行分析，尽力呈现给读者一个个具有立体感和画面感的哲学人物。不仅如此，冯先生完全遵守治史要求，讲解中不参杂一丝主观色彩，读书笔记m.i1766.com只有胸中有丘壑，才会下笔如有神。在冯先生的笔下，中国哲学成了一个有机的整体，而这个整体的核心就是天人合一，也就是冯先生所说的人生的第四种境界——天地境界。
在冯先生的四种人生境界之中，自然境界、功利境界的人，是人现在就是的人；道德境界、天地境界的人，是人应该成为的人。前两者是自然的产物，后两者是精神的创造。自然境界最低，其次是功利境界，然后是道德境界，最后是天地境界。它们之所以如此，是由于自然境界，几乎不需要觉解；功利境界、道德境界，需要较多的觉解；天地境界则需要最多的觉解。道德境界有道德价值，天地境界有超道德价值。
与开篇遥相呼应的是，冯先生在书中结尾处再次提出哲学的用处不是增加实际的知识，而是提高精神的境界，只有通过哲学，获得对宇宙的某些了解，才能达到天地境界。随着未来科学的进步，宗教及其教条和迷信必将让位于科学，而人内心深处对于超越现实的渴望必将由未来的哲学来满足，“人不需要宗教化，但是人必须哲学化，当人哲学化了，他也就得到了宗教提供的最高福分。”未来的哲学很可能既入世又出世，对此，中国哲学可能有所贡献。
写于此，心境豁然开朗。作为一名大学老师，教授学生专业课程，无非是使学生成为具有某种技术的人或者某个行业的专家，大部分的人，一样不会从事智慧的思考，而是专注于怎样让自己的物质生活更好，终究只能培养出前两种境界的人。如果按照中国的传统，研究哲学不是一种职业，每个人都要学习哲学，正像西方人都要进教堂。因为学哲学的目的是使人作为人能够成为人，而不是成为某种人。这样，学子们就能够把自己的理想和祖国的发展、人类的进步结合起来，不再专注于咫尺之侧的空间，而是看到九天之外，鸿蒙太空，如此岂不是教师职业的一大乐事？
研究哲学史，并不在于还原那个曾经的世界，而是了解造成现状的原因及历史赋予我们新的使命。“阐旧邦以辅新命，余平生志事，盖在斯矣。”这就是为什么本书能穿越时空仍迸发勃勃生机。
人生三快事：美酒、挚友、枕边书，此书可作枕边书，闲暇之余翻阅，总会有自己的收获。
京瓷哲学读书笔记及感悟2000字
京瓷哲学读书笔记及感悟2000字：
1、最近读了稻盛和夫的《京瓷哲学：人生与经营的原点》。很少有人会如此耐心、接地气地将自己的经营智慧说得面面俱到。如何为人，如何经营，如何管理，甚至如何处理不良资产，这位可爱的老头都事无巨细地将自己的经验分享给大家。
印象最深的是对于产品定价和不良资产处理，当京瓷还是一家几十人的小型公司时，稻盛就比同行看得长远。
关于产品定价，稻盛和夫一早就意识到，不能按照传统的成本乘以利润率的方式来设定价格。稻盛在书中提到，传统制造业的利润率大约在20%，如果按照这个思维，很难再有突破的空间。很多公司会通过压缩利润率来换取订单，给公司带来很大的生产压力，甚至会亏本经营。
这让我想起最近学习的薛兆丰经济学，薛老师也提到产品的价格不应是通过成本和利润率的换算得出，而是由供需决定最终的生产要素价格。稻盛甚至更直观地认为，产品定价应是消费者能承受的最高价格。稻盛在每一次产品定价中都会亲力亲为，结合市场行情等多方面因素，探索那条金线。
2、京瓷在创立初期，因为公司规模小，没有知名度，常规产品的生产订单都会被大企业接走，京瓷能拿到的订单都是比较复杂疑难的产品生产，有的甚至是还没有人开发出的新产品。为了让公司生存下来，稻盛会接下公司员工看来肯定无法完成的订单，并且承诺会准时完成任务。
然而，经过公司研发部门没日没夜的努力，他们总能按时完成任务。所以，稻盛倔强地认为，他没有“撒谎”。如何在降低生产成本的情况下，又能满足客户的需求，制造出精美的产品，京瓷的作风是研发新材质、新技术。我理解的是，当同行还在同一个纬度上考虑如何降低成本的时候，京瓷会从改变维度的方式上直接颠覆传统模式。这种不断创新的精神令人赞叹。
3、在处理不良资产上，稻盛从一开始就果断地砍掉不良资产，这种思维让京瓷在往后的金融危机中成功豁免。在当时的日本，制造业需要缴纳将近50%的税，税务的繁重，企业家身上的压力相当沉重。当时的税务官员上门调查，对于多做出来的产品模具都会计入公司资产。
模具再被用上的可能性很小，但是扔掉又可惜，一开始京瓷会留出专门的仓库来存放这些模具，税务官都会毫不犹豫的将这些财产计入应纳税的企业资产中，稻盛多次上前解释，这些磨具不能算作公司财产，因为，他们卖不出去。但是，税务官问，那为什么要存放在这里？稻盛说，以后可能会用到。税务官苛刻地说，证明还是可以卖。
几次周旋之后，考虑到这些模具一方面要多纳税，一方面要占用仓库，稻盛痛下决心，不良资产一个不留。也正是这种严谨的态度，在经融危机时期，很多企业因为不良资产处理不当，当初认为值钱的东西，实际根本无法变现，贷款还不上，资金链断裂，直至走向破产。京瓷的做法，从一开始就预防了将来可能遇到的风险，让人佩服。
4、之前读过稻盛的《干法》、《活法》，这本《京瓷哲学：人生与经营的原点》更加全面地叙述了稻盛的经营哲学。稻盛像一个老师傅，手把手地教你如何经营。
读完全书之后，笔者发现，国内很多企业都在借鉴稻盛的经营哲学。比如阿里巴巴对企业文化的重视，对员工底层价值观的关注。据说，阿里巴巴招录高管时，马云仍然会亲自参加面试，他关注的是应聘者在价值观上认不认同阿里的文化。罗振宇的得到，每次召开员工例会都会在平台上直播，让公司管理实现透明化。这些作法，也是京瓷在经营管理中一贯的作风。
5、这本书由笔者很尊敬的一位当事人推荐阅读，该企业家在经营公司的过程中一直坚持稻盛和夫的理念，近期遇到运营瓶颈，他果断地调整公司人员架构，亲自带着员工到原材料市场采购，排查企业运营中的痛点，试图扭转局面。
我想，管理好个人或者说一个家庭，与管理好一个企业的智慧是相通的。底层价值观很重要，比如正直、善良。还要具备一定的抗风险能力，对于未来可能发生的事情要有一些预判和准备，比如职业上可能遇到的瓶颈或者困境，可以通过多元方式将其化解，不要为了急于求成而走捷径。我总有一个观点，很多事情没有捷径，真正的肌肉是通过每天坚持不懈的锻炼积累的，而不是打一针就能拥有确保终身的power。
稻盛和夫提到的在擂台中心发力，运用到生活中也一样，这也是抗风险的一种长远考虑，不要等自己被逼退到边缘的时候再发力，想扭转局势已经很难了。
以上是我在工作之余，脑子里一直回荡的关于京瓷哲学的脆片式内容。这本书中的智慧远不止这些。我会再次阅读再次分享，相信下回会有更好的体会。
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