《时空战略》的读书笔记。
有名人说：“读书时，我愿在每一个美好思想的面前停留，就像在每一条真理面前停留一样。”一个人想要获得成功，书籍就是他/她最可靠的朋友，而阅读作者写的作品后，心中感触颇多，让人忍不住吐露出来，那么，我们不妨静下心来将它记录下来也方便了我们以后随时也可以翻看，你是否为此为写一篇读书笔记而苦恼了。小编经过整理，为你编辑了《时空战略》的读书笔记，欢迎大家参考阅读。
《时空战略》是由上海人民出版社出版发行的，何真等编著的，记述上海大型舞台剧《时空之旅》发展经历的纪实性文化发展领域的著作，书中首先展示了中国舞台剧发展现状与国际地位和内涵不平衡的现状。《时空之旅》就是立足中国舞台剧发展前沿，由演出公司、杂技团和新闻媒体三方投资发展的创新模式。书中总结了《时空之旅》得以成功并茁壮成长的二十七条“时空法则”为中国文化产业的领导者和经营者提供了一面镜子，趟出了一条新路。
《时空之旅》是一台传统与现代因素相交汇的大型杂技舞台剧，它以中国传统杂技为内核，运用声光电等现代化技术打造的多媒体梦幻剧。自2006年首次公演以来已经火爆了整整四年，经久不衰。
“在国际上掌握话语权的渠道，树立正面形象——这是中国文化产业每一个从业者肩上不可推卸的责任。《时空之旅》是个榜样，不仅因为他提供了良好的模式，更重要的是——态度。”这是《时空战略》封面上对《时空之旅》的评价。
刚刚提到《时空之旅》的成功升华出了二十七条“时空法则”，我认为其中五条是其中的精华，对我们的文化产业发展具有较大的借鉴意义，尤其值得我们的文化产业的经营者、管理者思考和借鉴。
法则一：“文化产业的发展并不总能跟上经济繁荣的脚步，当发展滞后时，艺术工作者的主观能动性将发挥决定性作用。”文化产业相对于经济发展滞后的情况在我国普遍存在，在我国的一些城市尤其是二三线城市，改革开放以来经济发展有了长足的进展，但文化产业却处在“无人问津”的状态，一些地方特色的剧团、歌舞团甚至演艺公司效益普遍不好，有的甚至面临亏损甚至倒闭的困境，一大批优秀的文艺工作者放弃曾经为之奋斗的文艺事业，纷纷改行从事其他行业，这是我国文化产业的巨大损失。面临这种两难的处境，中国的文化产业何去何从呢？《时空之旅》的成功告诉了我们，那些凭借主观能动性坚持下来的文艺院团有了发展壮大的机会，要知道作为《时空之旅》这个崭新的组织形式的三分之一的上海杂技团也曾经濒临破产，有几年甚至连工资都发不出去。但就是这样的院团在这样的困境中仍然坚持训练，终于获得了发展的机会，《时空之旅》公演短短的四年时间上海杂技团就一跃成为全国文艺院团中创收最高的佼佼者。当记者采访上海杂技团团长、上海马戏城总经理俞亦纲时，俞总动情的说：“是全团上下对杂技艺术的满腔热血支撑着上海杂技团走到了今天，走进了《时空之旅》，走出了中国舞台，走向了世界。”可见在发展的瓶颈时期是文艺工作者的主观能动性支撑着院团走向了发展的新时期。只有生存才有发展的可能，只有主观能动性是支撑生存的最廉价的最有效果的手段。
法则二：“文化产业的发展有时候更接近‘信心经济’的本质。在打消顾虑、坚定信念之后，创造性呈现几何级数的增长，原先的不可能也就变成了现在的可能。”在《时空之旅》的策划期和准备期，邀请了国际最著名的加拿大舞台剧策划编导团队，投入了大量的人力、物力、财力进行包装、策划、制作，这就需要足够的信息和坚定地信念，面对着完全没有经验可以借鉴的空白市场，面对负债累累的文艺院团，全新包装改头换面的决定是多么的需要信心和信念啊。再说到创新，《时空之旅》的生命就在于中国传统的杂技艺术与现代的声光电技术的完美结合，这就是《时空之旅》创新的一面，也是《时空之旅》得以成功的根本所在。我们的国家具有五千多年的优秀传统文化，有很多的优秀的艺术形式值得我们挖掘和发展，这就注定在传统基础上的创新必不可少。
法则三：“用大众传媒来推广文化产品并不是鲜见，却常常陷入短期效应的困境。问题在于，文化单位如何与传媒机构建立一种牢不可破的关系。行政命令？领导者的个人感情？最有效地方式唯有资本层面的整合。”刚刚提到的《时空之旅》是有三家投资者资本联合而组成的新的文化企业发展模式。这三家组成单位分别是上海杂技团、上海演艺公司和上海文广新闻传媒集团。上海文广新闻传媒集团作为三家组成机构中的唯一一家以经营大众传媒类产业为主的大型传播企业，在上海乃至全国的传媒影响力都是非常占有优势的。因为涉及自身经济利益，上海卫视和东方卫视都开设了专门的常设栏目来推广《时空之旅》来报道《时光之旅》天天演活动，由于大众传媒机构报道的主动性加强，宣传效果成倍提高。这就是文化产业经营者与大众传媒运营企业联姻的力量所在。
法则四：“中国不缺乏经营运作的高手，也有许多天分过人的艺术家，拿的出手的艺术产品却并不多见。如何将艺术作品转化为文化产品？首先要懂得牺牲和学会平衡。”值得注意的是艺术作品和文化产品的本质区别，艺术作品的价值高的考量标准在于艺术和美的价值，但文化产品的价值考量却是多元化的，既包括艺术和美的价值又包括作为商品产品的经济价值和市场价值。我们所缺失的一定不是艺术和美，那我们缺乏文化产品的根源就在于市场，好的优秀的艺术作品怎么才能转化成文化产品呢？这不是一个简单的课题，总之做出相应的牺牲是一定的，但牺牲的尺度把握很重要，就像创新一样需要掌握在优秀的传统文化的基础上，这个尺度就需要我们的文化产业经营者和管理者们在实际的工作和市场运行中逐步摸索了。
法则五：“展现中国文化，不一定都需要脸谱式的表达。中国文化存在于你身边的每一个中国人身上，关键看你有没有发现他的眼睛，提炼它的本身。”草根文化成为近来来文化产业发展的新方向，《时空之旅》也正是看到了这一点，因为我们的演员大部分来源于草根，我们所期望的多数受众也同样来源于草根，并不是一定要在节目的外表上展现我们的传统文化，每一位演员的特点、经历、技艺都是中国文化的独特的组成部分，是值得开发和真实展现的良好素材。中国是有着13亿人口的世界第一人口大国，可以说每一位炎黄子孙身上都存在着我们中华民族的特性，这就是我们文化产业工作者却之不尽用之不竭的素材基地。
《时空之旅》为我们创造一个空前成功的范例，它背后所存在的各种因素，如创意策划、运作机制、繁衍产品、品牌营销等宝贵财富都需要我们的进一步研究、思考、总结、探索。
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平台战略的读书笔记
《平台战略》是2013年的一本书，由中国人自己撰写，用大量本土案例诠释商业模式。接地气，有逻辑。编者最近翻阅此书，颇受教益，因为他往往用很清晰的表述说出你肚子里的那点意思。
平台战略模式指：连接至少两个特定群体，为他们提供互动机制，满足所有群体的需求，并巧妙地从中盈利的商业模式。如亚马逊kindle连接书商和读者，交易平台(淘宝，甚至市集)连接买卖双方，安卓连接手机商、软件开发商、用户和广告主。
一个成功的平台并非仅是提供渠道和中介服务，精髓在于打造完善，成长潜能强大的“生态圈”，平台连接的任意一方的成长都会带动另一方的成长。
以下为书内容的核心摘录：
1、产业链从单边向多边重组。以出版业为例，原产业链为：作者-经纪人-出版社-印刷厂-经销商-零售商-读者。每一个上层都需要为讨好下级而努力。而如起点
中文这样的网络阅读平台直接连接作者群和读者群，两方互相影响，互相成长，包括群体的数量和作品的数量，同时，价格，速度等都有明显的进步。
2、平台商业模式的特点就是利用群众关系来建立无限增值的可能性，即产生网络效应——通过使用者之间的网络建立，达到价值激增的目的。如不用来往的一个原因是微信上已经建立了更完善的关系网。
3、摆脱传统思维模式的第一步就是摈弃产业链单向流动的看法，扮演连接各方的媒介。如书店不好做，但是诚品书店善用房地产平台，以书店的品牌引流，引入美食街、艺术设计商店等，类似的还有宜家，KFC。
4、分析或设计平台商业模式的首要步骤是定义双边或者多边的群体，了解他们的需求并讨好各方。
5、激发网络效应，包括同边网络效应和跨边网络效应。(同边即同一群体，如淘宝买家相买家;跨边即不同群体，如买家相对卖家)。书中举例开心网抓到了“转帖”、“发表观点”、“投票”等引爆了网络效应。
6、建立用户过滤机制。有些用户会对平台起到副作用，如招聘平台来了一个发一个征婚广告。
过滤的方法有：实名注册，用户彼此监督举报
7、设定“付费方”与“被补贴方”。平台从付费方收费补贴被补贴方的目的是希望以此促进被补贴方群体数量的增加，因为平台的各方是互相促进，被补贴方数量的增加会带来补贴方的增加。(备注：还有一个是可以先花投资人的钱，如滴滴打车补贴用户，京东负利润流血快跑，不过作者整书没有提到任何关于融资方面的事情)
8、补贴方的选择：
a、对金钱敏感方，如注册送20元;
b、成长边际低的群体，如盛大文学的读者群体，增加人数对平台的成本为0;
c、同边网络效应为正向的，如你身边每多一个人注册微信都会带动你更加会注册微信;
d、多地栖息可能性高的群体(即没有粘性)，如滴滴打车pK快的打车;
e、现金流汇集困难的群体，如论坛收广告主的钱比用户难收集;
9、赋予用户归属感。个人建议参考《参与感》
10、平台模式对于用户“边”的定义，要求具有开放性的特质。如苹果的硬件商不属于平台的“边”，安卓的属于。因为苹果的硬件商是由苹果决定的，不是开放的。
11、平台盈利的前提是平台的生态圈达到一定规模，建议从平台还没有规模前就收集用户的信息。
12、平台盈利模式：一种为跨边网络效应所引起的两股强大需求，在它们中间彼此带来满足前设立关键收费关卡(增值服务);另一种通过数据收集分析，创造多层级的价值。(第二个书中举例为高朋说服商家低于成本价团购，其实最终目的不是该产品的销售，而是做了一次广告。)
13、平台创立后，如何引爆网络效应(跨越临界点的鸿沟)，平台连接双边市场后，该优先发展哪一边。
a、在平台还没有达到网络效应的时候，应该提供“非网络效应的价值”，以期积累到网络效应爆发的临界点。如免费、优惠、体验。
b、以知名用户巩固发展基础，如微博最初以大V带动。
14、耕耘细分市场。一个成长平台企业若没有打造出细分配对渠道的框架，很可能被新进的竞争者侵蚀掉某一细分市场。如淘宝建立电器城，服装，旅游等;
15、累积双边话语权刺激双边成长。平台话语权的提升取决与能否使乙方群体吸引到一定规模的另一方群体，能否为特定用户提供更好的赢利机会。如淘宝对卖家的话语权是吸引足够的买家，而对买家的话语权为有各种产品。
16、实施定价策略。制定定价策略时需要考虑：
a、对一边群体的定价策略会影响其他群体;
b、平台生态圈的发展阶段;初步分引爆前与引爆后，引爆前补贴比较重要。
c、产业竞争格局;如对手免费会对你的定价影响。
17、拟定用户转化策略4步骤：察觉、关注、尝试、行动。如发现淘宝、浏览、购买，让这个步骤流动的更好，甚至加速。
18、拟定用户绑定策略
——提高转换成本部分：
a、互相建立关系，如SNS;
b、投入时间和心力，如建立了一年的博客;
c、投资硬件设备，如购买了Xbox(虽然发现很多游戏不支持);
d、商机损失，如淘宝卖家不敢流走;
——非转换成本部分：
e、平台服务的品牌、方便性、效果;
19、平台生态圈的创新思路，时间、位置、硬件;时间如好声音，经过选秀、比赛、好声音后的选手包装;位置如58同城;硬件如拉卡拉。(个人认为这一章没实质内容，带过)
20、平台竞争：赢家通吃。赢家要求：高度的跨边网络效应，高度的同边网络效应，高度的转换成本。核心为提高这三个的效应，排除限制;
21、平台生态圈覆盖战争——跨界战争：
a、威胁无处不在，认为在既定产业结构里做好自己的角色便能利于不败之地是一种过时的想法;
b、核心是利润池——即从哪里挣钱;
c、保护自己的利润池;
d、攻击对方的利润池，分散自己的利润池;
e、平台企业遭受覆盖时，可以采取和覆盖着相匹配的商业模式，吓阻对方。如ipad上可以读书攻击到了kindle，kindle出了kindle fire攻击ipad。
f、异业结盟。
《新公司战略》读书笔记
战略管理的鼻祖：伊戈尔·安索夫，通过了解安索夫，理解战略管理一些概念的发源、本义和实质等等，是深入理解和准确把握战略管理理论的有效方法之一。1965年，安索夫正式出版他的代表作《公司战略》，这本书原创性的提出了“公司战略”的概念，也是他的成名之作。
重温“战略管理的鼻祖”伊戈尔·安索夫，从源头上把握战略管理，明白“我从哪里来”是知道“我往哪里走”以及“如何到达那里”的最好方法。在第一本企业战略著作《公司战略》首次出版的时候，安索夫就明确宣称了自己的战略管理主张，他认为，战略管理目的是“发展一系列有实用价值的理论和程序，使经理人能用来经营??商业公司可以凭借这些实用的方法来做出战略决策。” 《新公司战略》这本著作不但保存了安索夫在《公司战略》一书中原创的战略管理的基本思路，还讲战略管理的后续演进的成果充实进来，这本书集安索夫战略管理思想之大成，吸纳了他最为重要的战略管理三部曲的精华。学习安索夫的《新公司战略》，可使我们对安索夫的战略管理思想有一个全面的了解。
安索夫认为企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营的主线，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。这条主线有四个要素沟通：产品与市场范围；增长向量；竞争优势；协调效应。“公司战略”这个术语包括三大主要部分，分析性的公司战略构建是第一部分，第二是企业能力的设计，第三是对战略执行和能力实施管理。在本书第一部分中，安索夫提到：（1）企业决策结构，（2）战略决策模型，（3）企业目标，（4）实际的目标体系，（5）协同作用和能力特征，（6）战略的概念，(7)多元化和国际化，
(8)竞争分析，(9)组合分析，（10）组合选择和竞争策略，（11）战略的使用。下面重点对企业的目标和目标体系进行概括分析。
在第一章企业决策结构中，安索夫就把企业看作是目的性非常强的组织，其行为由明确的终极目标或目标所支配。在这本书中安索夫关注的是目标的一种用途，就是目标在战略决策中扮演的角色；关注得到是决定目标的商业、经济和社会变量，而不管目标产生的过程。有一个核心问题就是企业应当追求什么样的目
标，是利润最大化，还是股东权益价值最大化，或者是企业利益相关者的平衡满意度？企业只有设定了明确的目标，并以其目标为核心在组织内部形成紧密合作的团队，为实现目标努力奋斗，才能取得成功．可以说组织的发展在很大程度上取决于其目标是否明确。德鲁克在《管理实践》中说过“在每一个领域中，只要企业绩效和成果对企业的生存和兴盛有直接的利害关系，就需要制订出目标来”。
在传统习惯中和历史上，企业建立了一个效率的评价标准就是利润，这是企业所共有的，同时也是其特有的。追求利润或利润最大化似乎自然而然地成为企业的唯一目标。然而在实际生活中，企业目标却是目前商业伦理中最具争议性的一个问题。根据德鲁克的说法，“适当的”利润包括在企业目标之内，但“‘利润最大化’却是一个错误的观念，不管把它解释称长期还是短期利润”。不同的企业对目标以及要务不尽相同，但大多数企业的目标体系会包括以下内容：
（1） 经济目标应着眼于优化企业总体资源转化过程的效率。
（2） 保证长期投资获得丰厚的回报。
（3） 社会目标或非经济目标，满足企业成员的需要和愿望。
（4） 满足外部强大支持者愿望的目标。
（5） 除了恰当的目标以外，还有两个相关因素影响着管理行为：责任好人约束。
安索夫在经济学家的“传统”的方法上增加了长期赢利的观点；同时承认主要管理人员的影响，认为它对最终目标体系有修改作用。
安索夫的目标总体结构模式中，目标和约束条件列表包括三个方面，即经济目标，非经济目标和责任和约束条件，其中又细分为近期目标，远期目标，弹性目标，个人经济目标，个人非经济目标和制约性约束。德鲁克也在《管理实践》中提出了八个关键领域的目标：（1）市场方面的目标。（2）技术改进和发展方面的目标。（3）提高生产力方面的目标。（4）物资和金融资产方面的目标。（5）利润方面的目标。（6）人力资源方面的目标。（7）员工积极性发挥方面的目标。（8）社会责任方面的目标。从而具体来说，组织的战略目标体系应该包括以下十个方面的内容：规模、盈利能力、产品、生产、研发、营销能力、人力资源、财务管理、管理水平和社会责任。
所有的公司都有目标，但是只拥有目标和献身于惊人的艰巨挑战不同，后者
就像攀登高峰一样。真正胆大包天的目标都明确、动人，是众志成城的重心，经常创造出惊人的团队精神。《基业长青》里说“胆大包天的目标可以促使大家团结——这种目标光芒四射，动人心弦，是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量，只需略加解释，或者根本不需要解释，大家立刻就能了解”。例如通用电气的目标就是“在我们服务的每一个市场中，要作为数一数二的公司，并且改革公司，拥有小企业一般的速度和活力”。而西屋的“全面品质、市场领袖、科技驱动、全球化、重点成长、多元化”略显得难以了解，不易记住。胆大包天的目标可以运用于组织的任何一个层次里。同时最重要的一点，胆大包天的目标应该符合公司的核心理念。
企业战略目标能够实现企业外部环境、内部条件和企业目标之间的动态平衡，获得长期、稳定和协调的发展，使企业使命具体化和数量化。企业使命比较抽象，如果不落实为定量化的战略目标，则企业的战略任务就有落空的危险。有了战略目标，可以把企业各单位、部门、各项生产经营活动有机地连接成一个整体，发挥企业的整体功能，提高经营管理的效率，激励广大员工，促进全体员工更好地发挥积极性，主动性和创造性，为企业的进一步发展铺平了道路。
[《新公司战略》读书笔记]
竞争战略读书笔记
篇一
在《竞争战略》一书中，波特从产业结构、组织的观点和市场结构论的观点出发，以产业结构和竞争优势为基础，阐述了如何使企业获得长远的、全局的和纲领性的谋划和竞争力量的优势地位，将企业生产经营过程中的各种行为因素和市场竞争环境二者有机结合起来，提出了产业结构分析的规范方法，指出企业赢利能力取决于其竞争优势，而企业竞争优势又一定程度地取决于企业所在产业基本的竞争结构。这种竞争结构便是波特的著名的5种竞争力模型。这5种竞争力的综合作用随产业不同而不同，随产业发展变化而变化，结果就使不同产业或同一产业不同发展时期具有不同的利润水平。企业可以通过其战略对5种竞争力发生影响，并影响产业结构，甚至改变某些竞争规则，进而赢得竞争优势。他认为，企业获取超过行业的平均利润，要从两个方面入手：以比竞争对手更高的价格，或者比竞争对手更低的成本来实现。为此，企业可以采取获得竞争力的三种基本战略，即总成本领先战略、差异化战略、目标集聚战略。
波特的产业结构论实现了产业组织理论和企业竞争战略理论的创新性融合，并把战略制定过程和战略实施过程有机地统一起来，强调通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。
这书是迈克尔波特在管理理论方面的经典著作。作为哈佛商学院的教授和竞争战略方面公认的权威，他在此书中提出了行业结构分析模型，即五种竞争力模型。他认为这五种竞争力(行业现有的竞争状况;供应商的议价能力;客户的议价能力;替代产品或服务的威胁;新进入者的威胁)决定了企业的盈利能力。他还指出，企业战略的核心必须在于选择正确的行业，以及行业中最具有吸引力的竞争位置。
迈克尔波特还提出与产业结构相对应的三种基本竞争战略：成本领先，标新立异以及目标集聚，并说明由于企业资源的限制，企业往往难于同时追求一个以上的战略目标。中国企业家已经非常善于以低价成本的方式进行竞争。要达到这一目的，首先要求企业必须进行规模化集约化生产，以便能最大限度地降低产品成本，从而为企业在市场上赢得主导地位创造条件。比如被人称为价格屠夫的格兰仕，创造了一个奇迹，其2000年生产的微波炉占全球市场份额的30%。成本领先战略的主要风险来自于后来者的模仿。所以，中国企业必须有新的竞争方式，如以产品、技术或者经营模式的创新来提高盈利能力与水平。波特为这类战略提供了系统化的思维方式，阐述了企业应该在哪些点上建立竞争力，对于经营实践有较强的指导作用。
篇二
竞争无处不在，现在我国的市场经济快速发展，企业的竞争愈加激烈，如何在激烈的竞争中为自己的企业谋取一席之地，是许多企业管理人员关注的问题。《竞争战略》通过对市场的竞争环境、需求环境、企业本身特点等角度进行分析，为企业制定竞争战略提供许多有效的方法与思路。
个人认为，不同类型、不同规模的企业竞争环境与相应策略都会有所不同。因此，应当先为自己的企业定位，然后分析当前市场情况，包括竞争与需求的状况，还有政府的政策，并结合企业本身的优劣，制定出符合自身情况的竞争战略。《竞争战略》中就分析了零散型产业、新兴产业、成熟的产业、衰退产业、全球性产业等几种产业中的竞争。
企业的竞争战略不是一成不变的。根据周围环境与企业自身情况的变化，竞争战略也要做出相应的调整。
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