《创业维艰》读后感。
读一本好书就像和一个高尚的人说话，读经典书籍作品对我们的成长道路上就有很大的帮助。在阅读了作品后，我想您对于这个作品有了更深的了解，对于这个作品，我们都需要写一篇读后感来加深对作品的理解。如何在写作品的读后感时把自己的真实感悟写出来呢？也许以下内容“《创业维艰》读后感”合你胃口！建议你收藏并分享给其他需要的朋友！
《创业维艰》读后感
上海在线1班 张保
作者按
对于创业这个话题， 本人虽然没有成功的经历， 但却有失败的经验， 曾经有一段时间总是梦想着， 睡梦中就把钱给赚啦， 为此就稀里糊涂投资了一家奶茶店， 结果是一塌糊涂， 往事不堪回首， 为大家提炼我很喜欢的一位作者写的书-《创业维艰》， 就其中三个版块的内容与大家分享：
一、如何解雇员工？
如果公司没能实现自己的财政计划，形势严重到了必须裁员的地步，这对老板来说无疑是巨大的压力和沉重的负担。那么如何才能用正确的方式，在裁员之后，还能保持企业文化的延续性，留住优秀的员工呢？
1、当机立断。一旦决定裁员，那么必须尽快执行，如果走漏消息，就会横生枝节，麻烦不断。
2、对裁员的原因要有清晰的认识。传递给公司和被辞退人员的信息不应该是"裁员非常必要，我们要借此机会考核大家的工作绩效",而应该是"公司经营不善，为了继续发展，我们不得不忍痛辞掉一些优秀的员工".为了重建信任，你必须实话实说。
3、对管理人员进行培训。整个裁员过程中最重要的一步就是培训管理团队，如果将未经培训的管理人员置于裁员这一极为尴尬的情境之中，他们大部分都会无法应对。对管理人员的培训需要遵循一条黄金法则：自己的员工要自己亲自辞退，不能将这项工作推卸给人力资源部。
4、向公司全体人员发表讲话。在执行裁员决定之前，老板必须向公司全体人员发表讲话，话是说给那些留下来的人听的，这些人会非常关心你对待他们同事的方式，你裁掉的员工之中有很多人都和留下来的人关系亲密，因此你一定要给予即将裁掉的人员足够的尊重，让他们知道你对他们付出的努力心存感激。切记打击贬低要辞退的员工，这只会让所有的人心寒。
二、优秀领导者的特质
不存在完美的CEO,风格迥异的领导者，都能成就了不起的事业。衡量一个人领导才能的关键是：有多少人愿意追随他，有哪些人愿意追随他，追随他的人都属于什么层次。哪些特质会吸引人们追随这个领导者呢？大致有以下三点：
1、有勾画蓝图的能力。看一个领导者要看他是否有想法，勾画的蓝图是否新鲜、有趣、引人入胜。更重要的是，看他是否能在逆境中做到这些。当公司难以为继、无法创造任何经济收益时，这个领导者是否有能力凭借令人折服的发展蓝图让大家留下来。
2、让他人追随你的能力。一个成功的领导者要做的头等大事就是将厉害的人招募到麾下，而没有哪个聪明人愿意为自私自利的人效劳。真正出色的领导者会营造一种以员工为中心的工作氛围，这样的氛围往往会造就奇迹：众多员工凭借一种主人翁精神，一心一意地为公司做贡献，他们会在公司的成长过程中充当高品质的把关者，会为后续员工树立毫不含糊的标准。为了员工，他会心甘情愿的牺牲掉自己的经济利益，放弃自己的声誉或荣耀，你会感觉到他真心实意地关注你和你的想法。
3、实现理想和抱负的能力。即使我们认同领导者的远见卓识，能感觉到自己被尊重、受重视，还是要看他是否有能力实现自己的抱负，纯粹而简单的能力。想想能否跟随他一头扎进前路莫测的丛林，并且相信他能够带大家走出去。
三、如何最大限度地减少办公室政治？
办公室政治会极大影响工作效率，也对人才选拔和成长极为不利，但几乎所有的办公室政治都是由老板开的头，你可能会觉得委屈：我讨厌政治，不爱耍手腕，但我的员工们却恰恰相反。在组建团队时，大多数新创业的公司都倾向于把智商作为选拔人才的主要标准，然而，一支智商出众但野心过剩的团队却不会对公司的发展做出积极贡献。那么如何预防办公室政治呢？有以下两条：
1、选拔员工时要衡量对方的野心有多大。如果你想把自己的公司变成美国参议院的缩影，那就去多选拔那些野心勃勃的人。以公司发展为依托实现个人发展的野心才是恰如其分的，个人的成就是以公司成就为前提而形成的伴生物，相反，只关注个人成功而将公司利益置之不顾的人拥有的只是不当的野心。
2、建立严格的流程来防范潜在的办公室政治，并认真执行。容易招惹是非的领域主要有三个：业绩评估和业绩奖励，机构设置和职权划分，以及员工提拔。尤其是员工提拔，在提拔某个员工时，他的同事们必然会揣摩他受重用的原因，究竟是业绩骄人呢，还是手腕高明？如果是后者，那么其他员工要么会恼怒，要么明目张胆的和被提拔者对着干，暗中使坏，要么效仿对方的手腕实现自己的目的。
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读《创业维艰》有感
读《创业维艰》有感（一）
罗黎元
近期拜读了素有CEO创业宝典之美誉的佳作《创业维艰》，外誉硅谷最牛50个天使投资人之一的本。霍洛维茨，作为资深创业者，娓娓讲述自身创业经历，在互联网大潮中几番浮沉，迎风击浪，例证在创业过程中如何完成比难更难得事。
《财富》杂志有一期封面是本·霍洛维茨的拳击照，手上缠着绷带，眼中露着杀气，相当man.他在采访中说："创业就像搏击，不仅是因为要不停痛击你的对手。创业艰辛而孤独，需要持续不断的集中注意力。不论你做的多好，你都必须时刻准备一次又一次地出拳击打……在搏击中，你被打了，感到痛苦不堪，然后你坐在场边，等肾上腺素消失后，你才真切感受到那疼痛。然后，你要再去打下一回合。"作者用极富既视感的拳击运动，告诫我们若被痛击、感受到创业只身奋斗孤独的同时，如何在困境中保住小命，积蓄力量，迎接再战下一回合。1470971631794753.jpg
创业感觉离我们很远，互联网技术快速发展的今天，为创业者提供了更多机会和创业平台，也孕育出企业产品竞争与不断面对市场挑战的危机"温床",实际上悲欢离合、浮浮沉沉的创业故事每天都在你我的身边上演。每个创业者都希望企业的长远跨步前进，但其离不开创业者高瞻远瞩的战略观与把控市场脉络及时应对的响应力。企业战略目标达成离不开企业员工不断创新、奋斗与努力完成部门与个人目标，企业战略目标分解到部门，则需各个部门、部门内每位员工践行战略目标与下达的部门目标，不断创新、不断完善……部门创新，虽没有创业的刀光剑影、沉浮俯仰，但也是从0到1,从无到有的过程，但凡经历且跨过挣扎期，回头观望，收获远不止付出可比拟。1470971688718501.jpeg
随着智能移动终端、数据处理和智能技术的急速发展，企业创新发展前提着眼于，人们更多会看重交易成本的减少、体验的多样化和及时性大大增强，核心当然是以数据和社交互联网化为支撑的信用机制。而对于在这个时期，迎接"风口浪尖"谋求发展的企业自身，要重视数据分析处理能力，数据的分析在接下来一段时间会成为企业运作的核心，从大体量机构化与非结构化数据中分析、找寻企业创新发展点、在信用体制的保障下，共享合作、及时将互利共赢的产品投放市场践证，并根据市场反馈及时调整策略，持续不断的创新，以谋求企业在互联网大潮中立于不败之地。
读《创业维艰》有感（二）
杜泽书
出于一种对对CEO心理活动对好奇，在机场买了这本书，看完后颇有感触，忍不住记录一下：
1、《创业维艰》与《从0到1》
这两本书的定位完全不同，后者讲的是关于创业方向的选择，作者对任何在现有市场上做增量的创业方向完全不屑一顾，作者倡导的，是那种现有市场没有意识到、但却意义重大、当然，很可能也意味着很高的技术壁垒的创业方向。作者认为只有这样的项目，才具备改变世界的可能，而改变世界，让世界因此而更美好，才是最有价值的创业方向。
而《创业维艰》，没有重点去谈创业方向，虽然创业方向属于公司发展过程中也需要去持续调整和决策的要事，但作者更多的，谈的是，当你已经拉起了队伍，搭起了台子，你如何经历各种艰难，让公司活下去，及至成长壮大？所以，我想，这本书，对初创公司的CEO,以及打算创业的人，特别有参考意义。
2、《创业维艰》对初创公司的参考价值在哪里？
关于公司管理的课题和书籍可谓汗牛充栋，其中不乏经典，也有不少看上去包罗万象实则视角单一的鸡汤式速成快餐。但没有一本书能告诉我们， 那些关于人员的、管理的、各种冲突的一地鸡毛，以及面对未知、但又不得不决策的痛苦纠结。作者本身是多家公司的成功企业家，我们只看到人前光鲜，但这种表象显然无法指导我们的人生。只有在他一个人时，面对每一个人普通人都认为的那些挑战时，他的心理活动，他的决策过程，他的勇气，他不得不隐藏而独自承受的东西，才是创业者最需要看到的，同时，这也是公司创办过程中，最有价值的经验。而这样的经验，若非亲历，如同有句话说，除非你亲自走一遍，踩过每一个坑，淌过每一条河，见识过每种人，"在滚水里煮过，在血水中泡过",否则，你不可能获得。
3、经验的习得永无止境，同时，经验突破性格的局限却也绝非易事
回顾自己的人生岁月，每个阶段都有完全不同于上一阶段都认识和体验。但让人懊恼的是，无论你经历过多少岁月，你都发现，你总是在继续获得经验，你远未达到可以洞察一切，处理任何事都明智决断的境界。但是，这又如何？你所要对比的，其实是昨天那个自己，你比昨天的你更进步，便值得欣慰。
在经验的习得过程中，困扰你最大的，还是自童年起就形成的性格、以及你的内心世界。因为这种性格，成为你与环境相处的方式，你选择了这种方式带给你的保护和安全感，但同时，它们也成为你获得改变的最大障碍。你可能获得很多经验，但却很难战胜你的性格，这个顽固的宿主，始终会在很多的关键时刻，代替经验，来替你做出、甚至完全相同于你过去在同样情景下，所做出过的决定。你总是很难从根本上超越你自己，来一场突变，你最有可能的是，在经验的逐渐壮大的基础上，获得渐进式的改变。
所以，我常常羡慕那种无所畏惧，天生明亮的人。说走就走，敢爱敢恨，拿得起，放得下，有的人天生如此，而有些人，准确地说，是绝大多数人，一生，都不过是在追求这样的境界。
4、视角的不同会令世界上所有重大事件的意义彻底发生改变
越来越相信，不同的经历，顺境、逆境，不同文化的企业，甚至为同一类型但不同阶段的企业工作，会丰富一个人的思维方式和世界观，让你学会从不同的视角看问题。而这些经验，如果不能在未来发挥更大的作用，实在可惜。
你会发现，曾经的一帆风顺，其实是多种环境因素共同作用的结果，但你却错误地高估了自己的作用，并误以为自己有非凡的能力。只有当那些有利因素都从环绕你的周围撤掉，你开始不断遭遇挫折，才意识到原来自己欠缺的经验是那么多，但没有关系，这，恰恰是独立的开始。
又想到，如果人生能更早经历逆境和挫折，又当如何？
所以，心理学上有一个名词：挫折商，是否真正经历过挫折，是获得挫折商的前提条件，如果人生本来就不会一帆风顺，那么，挫折便是必须淌过的那条河，如此来看，便无需对挫折过于介怀了。
当然，《创业维艰》这本书的具体内容，不是本文总结的重点，一本好书，最重要的是，亲自去看一遍。
读《创业维艰》有感（三）
刘欣越
这本书的开篇是霍洛维兹引用的一首歌：这是个真实的世界，伙计，一切都结束了。他们偷走了你的梦想，可你却不知道是谁偷的。读完全书之后，我只有一个感觉：这确实是个真实的世界。有失败、有痛苦、有挣扎、有背叛、有黑暗，但同时，有成功、有快乐、有坚持、有感动、有阳光，正因为所有这一切都会以某种方式在某个时间出现在你的身边，所以我们才会真实的感觉到自己依然活着，依然存在于这个世界之中，依然存在于这个世界的博弈之中。
我不喜欢看只励志的书，也不喜欢别人给我灌鸡汤。这些书存在的最大问题是，他们想要给挣扎的人们一个方向，但是这根本就是不可能的。满满的鸡汤会让情感上感同身受的人们飘飘然，那些淡淡的小忧伤，淡淡的小感动，不会解决你碰到的任何问题。
我们都很期望可以实现自己的梦想。实现梦想的途径，除了脚踏实地之外，没有任何捷径可走。《孙子兵法》中有一句话：故兵闻拙速，未睹巧之久也。意思是说：打仗只能老老实实的求得速胜，没有见过弄巧立异陷入持久而有好处的。战场上如此，商场上亦是如此。在书中，霍洛维兹讲述了创业公司多次遇到生死攸关的情况，多次面临破产的危险，这种情况在科技型的创业公司很常见。他说自己为这家公司当了8年的CEO,算起来顺风顺水的日子只有三天，其余的时间，每一天都在苦苦挣扎。在这些时候，你身边的人可以为你提建议，可以为你出谋划策，但最终的决定还是要你自己来做。每一次面临问题，他都坚持相信一定会有解决的办法，不论概率是百分之一，千分之一，还是万分之一，CEO的使命是去找到这个办法。当然，CEO可以退后一步，可以接受把公司转让出去，或是从上市公司中除名，可以不必背水一战。"与普通人相比，那些令你最想躲藏起来或干脆死掉的时候，就是你作为CEO所要经历的不同于常人的东西。"越是成功的人，越能够担当更多。在面临危机的时候，能够勇敢的站出来，而不是转身离开。真正的难题不是拥有伟大的梦想，而是你在半夜一身冷汗的惊醒时发现，梦想变成了一场噩梦。
从最先开始的loudcloud,到转型为Opsware,从一家股价只有0.35美元的公司，到以14.25美元转让给惠普的公司。这中间经历的，远不止书中他本人所说的那么多，甚至那些最痛苦、最煎熬的时刻，他没有写出来。这本书中，讲述了很多难以解决，但是却会经常遇到，并且一旦出错就让公司落到8-2曲线的不利一端。包括转型、如何裁掉高管、如何给好朋友降职、如何招聘合适的主管、如何进行有效的人力资源管理以及如何成为好的CEO,关于这些问题，霍洛维兹并没有给出确定的方案，而是自己经历过之后的一点感悟，或者说是他自己能够带领公司生存下来的一点感悟。正在创业，或者正处于纠结的CEO们，本书值得一看。
这本书与我以往看过的经济学理论的书不同，经济学理论告诉我们市场会做出正确的选择，好的产品终会被市场发现。但事实是，好的产品在没有被市场发现之前就已经死掉了。市场往往会得出结论，而不是让你看到过程，但这个结论又往往是错的。从那些学术层面的理论，我了解了经济整体是如何运行的，采取一些措施又会产生什么样的后果。但是，我们理论分析出来的结果应用于实践时，总是会有这样或那样的不合意，所以当局总是在修正自己的解决方案，但似乎这一个方案是为了解决上一个方案所带来的问题。可能究其原因，是市场并没有按照他们预定的轨迹去发展。或许这也正是经济学理论吸引人的地方：不断的追求完美，却发现完美本身就是不完美。
确切的说，读完这本书，我很震撼。市场的残酷是书本所无法描述的，或许只有亲身经历过，才能真正的明白那种纠结、恐惧却又不得不站在前线的感觉，那种争分夺秒、犹如卧榻有猛虎酣睡的感觉。这样强烈的感觉，我没有经历过，所以我只能在很低的程度上感同身受，为他遇到的那些难以越过的困难而感到恐惧，为他的勇敢而感动，也为他的成功而欣喜。这样的人成功，是因为他值得这样的成功。一个公司的成长，同时也是一个人的成长，从最先开始面对危机，和董事会商讨需要提前打草稿，提前练习的CEO,变为一个可以隐藏恐惧、淡然自信的领导一个公司走向的人。这样的成长，又有什么捷径可寻呢？不论是谁，要想获得经验，就要经历，就要踏实的去解决碰到的问题，而不是幻想奇迹的发生。
我身边有很多很迷茫的人，不去尝试，也不去寻找。其实每一个人都有一个属于自己的泡泡，在这个泡泡里面，你会觉得很舒适。出了这个泡泡，你会觉得艰难，会尴尬，会不安。所以很多人宁愿留在让自己舒适的泡泡中，不愿意去改变。熟不知，只有打破目前的模式，才能真正的探寻到下一次的进步。这个世界奉行两种评价标准：一是根据你的表现，二是根据你的身份。聪明的人很多，但是只有聪明是不够的。聪明必须要有一个可靠的落脚点，落脚于你的能力或是你的毅力。踏实的去解决眼前的问题，才是最明智的选择。
看过了别人的艰难，再想一想自己的梦想。我知道这很难实现，理论上，无论是去分析时间的分配，还是课程的安排，我都不太可能达到我的目标。客观的原因是存在的，但是我觉得还有希望。希望是很神奇的东西，会让你觉得所有的付出都是值得的。其实很多时候，选择努力，是因为不甘心。不甘心自己以后要做的、能做的只是去重复简单而又廉价的劳动，我认为我自己值得去做更有价值的事情。或许这样的想法太过于狂妄自大，但是梦想何尝不是每一个人心中的那个狂妄自大的自己所坚持的事情呢？
当然，这世上的艰难坎坷无处不在，肺腑之言或者前车之鉴也因此难以穷尽。最后，我想祝福所有为梦想而挣扎的人们，祝我们平安，顺利。
《创业维艰》读后感1500字
刚刚翻了一下，创业维艰这本书是2月19日买的，但是6月份我才开始读，之前翻了几页，发现跟自己没有任何关系，我又不想创业，又不当不了CEO，这本书对我来说有什么用呢?所以就放起来了，束之高阁。当我看完了管理学后，发现上班的时间最好还是不要看工作无关的书，起码要学习一下跟营销有关系的，所有又翻了起来，结果发现很实用，很好读的一本书，时隔半年，我对这本书的评价是天壤之别。
几乎用了3个工作日的时间就把这本书看完了，讲的是美国硅谷的创业者本霍洛维茨，从创业网景浏览器开始，经理了几次互联网创业的过程，最后建立了一个投资公司的故事。他是技术出身，高学历，高素质，在美国这个高速发展的时间，从事发展最快，泡沫最大的互联网创业。从事CEO，他也是从0经验开始的，而后总结了创业公司遇到的问题，都应该怎么处理。比如如果拉投资，在顺境和逆境中对CEO的要求，如果从朋友公司挖人，如果管理新公司呢。虽然我可能这辈子也当不了CEO，但是这些管理的经验是实际的，是我可以学习采纳的。我觉得非常有用。
我才发现，很多人都是从焦头烂额开始的，对于管理，大家都是后天学习的，从工作中积累经验，面对问题，需要勇气和魄力，迎难而上。也可以从一个不合格的CEO成为一个合格的CEO。
害怕并不代表没有勇气，真正的行动才是最重要的，一个人究竟是英雄还是懦夫，由实际行动决定。
领导力是一种让别人追随你的能力，即使别人只是出于好奇。
反向股票分割
钟形曲线
随机漫步
我不相信统计学，我相信微积分
生活就是苦苦挣扎-马克思
如何解雇员工：
1保持头脑清醒，
2当机立断，一旦决定裁员，必须尽快执行。
3对裁员的原因有清晰的认识，
4对管理人员进行培训，
5向全体员工发表讲话
6一定要让大家在公司看见你
如何裁掉高管
1、 分析根本原因
2、 告知董事会(保护高管的声誉，团队集体造成的结果)
3、 为面谈做好准备(先写下来或者预演一遍，以免说错话)
4、 对外公布，由被解雇高管决定。
看中应聘者的能力，而不是看中其毫无缺点
要定期的跟员工一对一的面谈
管理者应该亲自做培训
你催退过人吗?
催退多少人?
管理者只有两种方法可以提高员工的产出：激励和培训。
大多数CEO永远不会从朋友公司招募人才
需要员工跟自己的CEO沟通，并进行背景调查，如果他不同意，那就会终止录用，并对此保密。
罗宾斯：如果不知道自己想要什么，你实现愿望的可能性就微乎其微。
每个人都有弱点，只不过有些人身上的弱点比较明显而已。
你想促成的事儿，有些可以量化，有些不可以。不能只汇报量化目标，而忽视质化目标。
当你牺牲掉高昂的长期利益、做出权宜之计的短期管理决定的时候，就会发生管理债务：一山藏二虎
企业领导人只需要表明态度，不一定非要提出解决方法。
几乎所有的办公室政治都是公司老板开的头，哪些最缺乏政治头脑的老板往往会带出一支最善于勾心斗角的队伍。
CEO无意间对政治行为的鼓励或者放任，往往是办公室政治的发端
员工得到加薪并不是因为对公司发展做出了贡献，而是因为提出了加薪的要求，而不是因为工作出色。
那种以公司的发展为依托，实现个人发展的野心才是恰如其分的，个人成绩是公司成就的衍生物。
决策即出，立即执行，不给小道消息和流言蜚语留一顶点
多年的管理经验告诉我，主管可以通过努力提高他的业务能力和工作表现，可一旦失去人心，那就回天乏力了。
究竟是从外围还是内部选拔人才?对这个岗位来说，你认为外围经验重要还是内部经验重要?
想要人们交流想法，最好的办法就是把他们交给同一个上司，让他们待在同一个部门。
杰出的领导者都会直面痛苦。
在面临哪些至关紧要的问题时，老天考验的是我的勇气，而不是我的智商。
优秀领导者的特质：
1.勾画蓝图的能力
2.有让人追随的能力
3.实现理想和抱负的能力
真正的领导者会营造一种以员工为中心的工作氛围。
目标不等于蓝图，蓝图超越了季度目标和年度目标的范畴。
CEO必须是远景和蓝图的保护者。
对调工作岗位
或许我以后也可以当 CEO，这是有可能的。特别喜欢罗宾斯的话：如果连目标都不知道什么，那实现目标的可能是微乎其微了。我有目标，我有实现的可能性。
《创业维艰》读后感2500字
《创业维艰》读后感2500字
阅读这本书在我来说并不容易，因为作者观点让我极不舒服，书中所讲应对危机的方法与我所理解的商业伦理规则相悖，在我出差半个月的时间里，此书让我反复读了三遍，这是一个和作者较劲的过程，我没法以一种空的状态去接纳他的观点。我深深认同一句话：有道无术，术尚可求；有术无道，止于术。在我看来，作者应该是一个典型的功利主义者，他的很多决策是非常自私、独断专行，并且对下属员工是不负责任的，他最被业界称道的危机处理方式，无非是融资和转卖而已。
本霍洛维茨不管从管理的角度，还是从创业的角度，他似乎并不是乔布斯那样的技术和营销天才，也不是Facebook的扎克伯格那样成功的运营和管理专家。
让我们先来看看本霍洛维兹的经历：他创业的第一家公司loudcloud，成立刚九个月，正准备大展宏图的时候，互联网泡沫在全球范围内破灭，从2000年3月10日到4月这一个月时间内，纳斯达克指数从峰值5048点跌破1200点以下，跌幅达到80%，公司虽然完成了1.2亿美元的C轮投资，但是在如此不景气的大环境下，公司的销售额极其糟糕却同时又在极速膨胀，在短短不到18个月的时间内从十几人的小公司膨胀到600人，资金链断裂，因此不得不通过尴尬的上市凑集到1.625亿美元，暂时度过难关，因为公司运营的持续低迷，作者把该公司以6350万美元的价格卖给了EDS公司，并创建第二家公司ops）
但也恰恰是这本书吸引我们的地方，本霍洛维茨就像金庸笔下的韦小宝：每次都在企业几乎无路可走的时候又刚刚好的起死回生，他似乎没有经营一个伟大的企业，但他带领他们团队度过了一场又一场的真正危机。
此书在中国热销，是因为中西方创业理念、经营方式及对企业创始人的认知差异而引起的反思，理由如下：
第一，不再抱守做百年老店的创业理念，当马云还在为阿里巴巴距离102年的目标还差多少年而计算的时候，硅谷的企业家似乎缺少所谓情怀，他们像炒股一样，融资创业，等炒到高位的时候把公司卖出，目前百年老店已不是创业者的第一选择，在新新人类中，他所掌控的企业只是一个成就其个人职业梦想的工具和载体，只要能卖到足够的价钱，他可以毫不犹豫地把自己创立的公司卖掉变现，以实现个人价值的利益最大化。
第二，与中国传统的商业道德相违背，本霍洛维茨的经营诀窍似乎是不断以新的问题来掩盖旧的问题，资金链断裂就融资，融资失败就上市，上市后濒临破产就做大估值，寻找下家卖出去，在经营不下去loudcloud公司时，他几乎瞒着所有人，偷偷剥离原loudcloud公司的优良资产opsware，这虽然没有违背商业法则，但也绝不光明正大。
第三，经营理念是唯目的论，在本的职业生涯中，有令人感到温情的一面，比如他对所收购的tangram公司的cfo约翰内利支付了不菲的医药费，虽然这个费用他的公司是没有必要负担的，但大部分时间，本的工作都是在冷冰冰的增减核算中，目的就是为了公司能够可持续发展，对大可能地保证绝大多数员工利益，如哈耶克所言，商业才是最大的公益，所以本解雇员工裁减高管毫不留情，在商言商，在商业法则中，理性、契约和感性、义气是背道而驰的。这与中国先做人，再做事的从商理念完全不同。
第四，企业领袖的角色定位就仅仅是台前操盘者，本书中，本霍洛维兹虽然是一个领导者，但他所讲述个人意志和独立决策的内容很少，书中绝大篇幅是在讲述他与团队沟通和协作的过程，这跟中国的企业领导人不同，在中国，大众往往是把企业和领导人划等号，比如阿里巴巴代表马云，腾讯就是马化腾，一提联想马上就能联想到柳传志在我看来，本霍洛维兹成功的最关键之处，在于他一直维系着一个精英团队这也说明了他跟对人和选对人的水平有多高：他有一位好的股东比尔坎贝尔，在每一个重大决策中承担了他精神教父的角色；他有一位好的合伙人马克安德森，没有这位网景公司的缔造者，根本就没有他后来的一切；他有一位好的销售主管马克克兰尼，这位营销天才就像艾森豪威尔手下的巴顿，本只需给他一个简单明确的指令，他就能够逢山开路，遇水搭桥，攻城拔寨，所向无敌。
通观全书，我认为作者还不能算作一个能与安迪格鲁夫或杰克韦尔奇比肩的管理学专家，遑论像德鲁克那样的大师了，伟大的企业领袖一定会用一个伟大的企业为其背书证明，但本霍洛维兹他没有！他只是一个手段高超灵活的公司操盘手而已。
最后说一下，The Hard Thing About Hard Things，这书名真是太赞了，让我不由自主反复琢磨，本的聪明，从他玩弄语言的逻辑游戏中也可见一斑。
附：本书触动过我的文字
所有的事情一起抓，就会在最重要的事情上遭遇失败。
必须首先考虑自己最关心的人，然后再考虑自己。
当一位成功的CEO的秘诀：专心致志的能力和在无路可走时选择最佳路线的能力。
在创业的苦苦挣扎中，几点建议：
1.不要扛下所有的责任
2.天无绝人之路，总有一步棋可走
3.只要坚持下去就有转机
4.不要过分苛责自己
创业维艰读后感1000字(读后感范文)
作者本·霍洛维茨，是硅谷最牛的创业者之一，他从白手起家到IPO，再以16亿美金的高价成功出售公司，成为一名成功的投资人，这本书更像是他的个人自传。
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最早接触《创业维艰》这本书，是朋友推荐，他是多次创业多角度尝试，经历了新媒体策划、集成化装修再到电子烟，意味深长的和我推荐了这本书，本次巧应西南大学MBA读书会之邀，写读书后感，再次认真的读完了此本书。
先说两次经历，一是多年前三人合伙做了网红棒冰的加盟，加盟前了解的各种好吃、小清新、文艺风、工厂近配送方便、新品牌等等，等我们交完加盟费，场地费、人员费、市场品牌弱、总部扶植弱（边创业边摸索）、没有人全职投入，结果可想而知。二是朋友提到的公司，在创业初期大家初心甚好，为了品牌为了项目各种努力，因为中期调整变化面临着成本控制、人员变化等，很难想象继续前行的道路是多么的不确定。双鱼当时一腔热情的1976也曾实现梦想，人财物的管控以及股东方的清晰界限，一定是权衡利弊、清晰有效。唐太宗皇帝总结过“创业维艰，守成不易”。
在本书里提及几个观点：
—、我们开车冲下悬崖的时候，甚至没有留下任何刹车的痕迹；很多企业死于不知不觉，我们常常说如履薄冰、如临深渊，在创业的过程中时时警醒；创业者永远没法消除焦虑和心理上的折磨，注定就是生活在一个反复痛苦和重复打击的环境中，但是这种焦虑和痛苦又会激励和鞭策创业者奋不顾身的去挑战自己，从而实现自我价值和成就感的提升。
二、要相信机遇，从他面试的经历来看，本去了Mosaic发明者马克·安德森的网景（Netscape）公司面试。被拒绝之后马克对本进行了一轮不同于往常的面试，这次他成功进入了网景公司，不管个人企业，不要设限，一切皆有可能。
三、创业公司一定要有轻重缓急、挑战和机遇同在，欢乐和恐惧同在，要保持乐观，事情在变得更好或更糟之前总是黯淡无光的，真正的难题不是拥有伟大的梦想，而是你在半夜一身冷汗地惊醒时发现，梦想变成了一场噩梦。
四、当你遇到好事的时候，要有可以发自内心替你开心的朋友，当你身陷困境的时候，也可以打电话与之分享的不看笑话的朋友；孤军奋战也许很爽，但随着万物互联的深化，我们都不可能孤独的存在，更多的珍惜现有寻找更多的合作可能；提升运营综合能力，当你濒临失败时，不要过分的苛责自己。天无绝人之路，只要能坚持下去，明天说不定就会有转机。
五、控制规模，在进行组织设计规划时，你需要：列出最重要的需要交流的信息；明确要决定的内容；明确你的侧重点；明确小组里谁说了算；明确哪些地方你尚未完善；制定预案以应对那些未完善的问题；把产出放在第一位；明确以何种方式来衡量你是否实现了各阶段的目标；引入问责制。清晰化公司的管理，创新的公司需要减少内耗。
六、产品策略——研发出好产品是创新者的职责，而不是客户的任务。客户只知道根据对现有产品的体验来判断自己想要什么。创新者虽然可以考虑到所有可能的因素，却往往要做出和自己所了解的事实相悖的举动。因此，创新是知识、技能和勇气的结合体。有时，只有创新者才有勇气忽略那些事实数据。
七、优秀领导者的特质有三：①像乔布斯一样拥有勾画蓝图的能力；②像文中提到的比尔·坎贝尔一样拥有让他人追随的能力；③像安迪·格鲁夫一样拥有实现理想和抱负的能力。
创业是一个自我实现梦想的尝试，除了脚踏实地去做，任何的空中楼阁是不合适的，纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。致敬所有不甘于静态的人们！为横泾的一村落，希望有一天看到更美的天地！
《创业维艰》作者本·霍洛维茨，是硅谷最牛的创业者之一，他从白手起家到IPO，再以16亿美金的高价成功出售公司，成为一名成功的投资人，这本书更像是他的个人自传。
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最早接触《创业维艰》这本书，是朋友推荐，他是多次创业多角度尝试，经历了新媒体策划、集成化装修再到电子烟，意味深长的和我推荐了这本书，本次应西南大学MBA读书会之邀，认真的读完了此本书。
先说两次经历，一是多年前三人合伙做了网红棒冰的加盟，加盟前了解的各种好吃、小清新、文艺风、工厂近配送方便、新品牌等等，等我们交完加盟费，场地费、人员费、市场品牌弱、总部扶植弱（边创业边摸索）、没有人全职投入，结果可想而知。二是朋友提到的公司，在创业初期大家初心甚好，为了品牌为了项目各种努力，因为中期调整变化面临着成本控制、人员变化等，很难想象继续前行的道路是多么的不确定。双鱼当时一腔热情的1976也曾实现梦想，人财物的管控以及股东方的清晰界限，一定是权衡利弊、清晰有效。唐太宗皇帝总结过“创业维艰，守成不易”。
在本书里提及几个观点：
—、我们开车冲下悬崖的时候，甚至没有留下任何刹车的痕迹；很多企业死于不知不觉，我们常常说如履薄冰、如临深渊，在创业的过程中时时警醒；创业者永远没法消除焦虑和心理上的折磨，注定就是生活在一个反复痛苦和重复打击的环境中，但是这种焦虑和痛苦又会激励和鞭策创业者奋不顾身的去挑战自己，从而实现自我价值和成就感的提升。
二、要相信机遇，从他面试的经历来看，本去了Mosaic发明者马克·安德森的网景（Netscape）公司面试。被拒绝之后马克对本进行了一轮不同于往常的面试，这次他成功进入了网景公司，不管个人企业，不要设限，一切皆有可能。
三、创业公司一定要有轻重缓急、挑战和机遇同在，欢乐和恐惧同在，要保持乐观，事情在变得更好或更糟之前总是黯淡无光的，真正的难题不是拥有伟大的梦想，而是你在半夜一身冷汗地惊醒时发现，梦想变成了一场噩梦；四、当你遇到好事的时候，要有可以发自内心替你开心的朋友，当你身陷困境的时候，也可以打电话与之分享的不看笑话的朋友；孤军奋战也许很爽，但随着万物互联的深化，我们都不可能孤独的存在，更多的珍惜现有寻找更多的合作可能；提升运营综合能力，当你濒临失败时，不要过分的苛责自己。天无绝人之路，只要能坚持下去，明天说不定就会有转机。五、控制规模，在进行组织设计规划时，你需要：列出最重要的需要交流的信息；明确要决定的内容；明确你的侧重点；明确小组里谁说了算；明确哪些地方你尚未完善；制定预案以应对那些未完善的问题；把产出放在第一位；明确以何种方式来衡量你是否实现了各阶段的目标；引入问责制。清晰化公司的管理，创新的公司需要减少内耗；
六、产品策略——研发出好产品是创新者的职责，而不是客户的任务。客户只知道根据对现有产品的体验来判断自己想要什么。创新者虽然可以考虑到所有可能的因素，却往往要做出和自己所了解的事实相悖的举动。因此，创新是知识、技能和勇气的结合体。有时，只有创新者才有勇气忽略那些事实数据。
七、优秀领导者的特质有三：①像乔布斯一样拥有勾画蓝图的能力；②像文中提到的比尔·坎贝尔一样拥有让他人追随的能力；③像安迪·格鲁夫一样拥有实现理想和抱负的能力。
创业是一个自我实现梦想的尝试，除了脚踏实地去做，任何的空中楼阁是不合适的，纸上得来终觉浅，绝知此事要躬行。致敬所有不甘于静态的人们！为横泾的一村落，希望有一天看到更美的天地！
创业的维艰读后感
篇一：创业维艰读后感
创业维艰读后感
本书作者从自己的创业经历讲起，以自己在硅谷20余年的创业、管理和投资经验，对创业公司的创立、经营、人才选拔、企业文化、销售、CEO与董事会的关系等方方面面，对自己的经验娓娓道来。本书有别于其他大多数管理书，主要告诉我们，当事情搞砸时，你该怎么办。
联系平日工作及遇到的问题，书中提到的人力资源管理、领导力、反馈方面的知识受益匪浅：
人力资源方面：我们作为HRBp，需要支持、衡量并帮助所运营的部门实现提升，帮助他们解决一些问题。如招聘上，他们是否清楚每一个公开职位所需要的技能和才干是什么吗？在报酬上，管理者是否了解部门员工薪酬水平在市场是否具有竞争力??
HRBp平日与员工接触频繁，可能比员工的主管上级更了解他们的思想状态，如何处理好员工与管理者的关系，这是一个技术活。没有人喜欢打小报告的人。如果员工、管理团队对HRBp缺乏完全信任，人力资源部门不可能有效地开展工作。我们在日常工作中要努力让二者了解到，我们工作的目的是为了帮助他们改进工作，而不是对他们进行监管。优秀的HRBp会真心实意地为管理者、员工提供帮助，不会因为发现了问题而大肆表功。我们会直接找管理者解决问题，提高管理质量。
另外，HRBp要努力成为行业知识专家。薪酬、福利、最佳招募方法等变化极快，HRBp在行业中必须建立有深厚的关系网，对所有最新情况了如指掌。
领导力方面：美国国务卿林鲍威尔说，领导力是一种能让别人追随你的能力，即使别人只是出于好奇。作者在书中指出三种特质的人会吸引人们追随这个领导者。一是具有勾画蓝图的能力，二是让人追随你的能力，一个真正出色的领导者会营造出一种以员工为中心的工作氛围。这样的氛围往往会造就奇迹：许多员工凭借一种主人翁精神，一心一意地为公司做贡献；三是有实现理想与抱负的能力。
反馈方面：对于新晋升的管理者而言，一种有效且常用的反馈策略就是“三明治反馈法”——如果你在一开始先表扬（第一片面包），员工会更容易接受你的反馈。接下来给出那些令他们不快的信息（批评），最后再提醒他们有多看中
他们的优点（第二片面包）。“三明治反馈法“还可以使你的反馈对事不对人。要想精通反馈之道，必须要超越“三明治反馈法”这类基础技巧，形成符合自己个性和价值观的风格，如沟通时真实可信，拥有正确的出发点，对事不对人，不要在同事面前玩弄一个人，反馈因人而异，直截了当，但不刻薄。
篇二：创业维艰读后感
创业维艰读后感 刘欣越 这本书的开篇是霍洛维兹引用的一首歌：这是个真实的世界，伙计，一切都结束了。他们偷走了你的梦想，可你却不知道是谁偷的。读完全书之后，我只有一个感觉：这确实是个真实的世界。有失败、有痛苦、有挣扎、有背叛、有黑暗，但同时，有成功、有快乐、有坚持、有感动、有阳光，正因为所有这一切都会以某种方式在某个时间出现在你的身边，所以我们才会真实的感觉到自己依然活着，依然存在于这个世界之中，依然存在于这个世界的博弈之中。 我不喜欢看只励志的书，也不喜欢别人给我灌鸡汤。这些书存在的最大问题是，他们想要给挣扎的人们一个方向，但是这根本就是不可能的。满满的鸡汤会让情感上感同身受的人们飘飘然，那些淡淡的小忧伤，淡淡的小感动，不会解决你碰到的任何问题。 我们都很期望可以实现自己的梦想。实现梦想的途径，除了脚踏实地之外，没有任何捷径可走。《孙子兵法》中有一句话：故兵闻拙速，未睹巧之久也。意思是说：打仗只能老老实实的求得速胜，没有见过弄巧立异陷入持久而有好处的。战场上如此，商场上亦是如此。在书中，霍洛维兹讲述了创业公司多次遇到生死攸关的情况，多次面临破产的危险，这种情况在科技型的创业公司很常见。他说自己为这家公司当了8年的CEO,算起来顺风顺水的日子只有三天，其余的时间，每一天都在苦苦挣扎。在这些时候，你身边的人可以为你提建议，可以为你出谋划策，但最终的决定还是要你自己来做。每一次面临问题，他都坚持相信一定会有解决的办法，不论概率是百分之一，千分之一，还是万分之一，CEO的使命是去找到这个办法。当然，CEO可以退后一步，可以接受把公司转让出去，或是从上市公司中除名，可以不必背水一战。与普通人相比，那些令你最想躲藏起来或干脆死掉的时候，就是你作为CEO所要经历的不同于常人的东西。越是成功的人，越能够担当更多。在面临危机的时候，能够勇敢的站出来，而不是转身离开。真正的难题不是拥有伟大的梦想，而是你在半夜一身冷汗的惊醒时发现，梦想变成了一场噩梦。 从最先开始的loudcloud,到转型为Opsware,从一家股价只有0.35美元的公司，到以14.25美元转让给惠普的公司。这中间经历的，远不止书中他本人所说的那么多，甚至那些最痛苦、最煎熬的时刻，他没有写出来。这本书中，讲述了很多难以解决，但是却会经常遇到，并且一旦出错就让公司落到8-2曲线的不利一端。包括转型、如何裁掉高管、如何给好朋友降职、如何招聘合适的主管、如何进行有效的人力资源管理以及如何成为好的CEO,关于这些问题，霍洛维兹并没有给出确定的方案，而是自己经历过之后的一点感悟，或者说是他自己能够带领公司生存下来的一点感悟。正在创业，或者正处于纠结的CEO们，本书值得一看。 这本书与我以往看过的经济学理论的书不同，经济学理论告诉我们市场会做出正确的选择，好的产品终会被市场发现。但事实是，好的产品在没有被市场发现之前就已经死掉了。市场往往会得出结论，而不是让你看到过程，但这个结论又往往是错的。从那些学术层面的理论，我了解了经济整体是如何运行的，采取一些措施又会产生什么样的后果。但是，我们理论分析出来的结果应用于实践时，总是会有这样或那样的不合意，所以当局总是在修正自己的解决方案，但似乎这一个方案是为了解决上一个方案所带来的问题。可能究其原因，是市场并没有按照他们预定的轨迹去发展。或许这也正是经济学理论吸引人的地方：不断的追求完美，却发现完美本身就是不完美。 确切的说，读完这本书，我很震撼。市场的残酷是书本所无法描述的，或许只有亲身经历过，才能真正的明白那种纠结、恐惧却又不得不站在前线的感觉，那种争分夺秒、犹如卧榻有猛虎酣睡的感觉。这样强烈的感觉，我没有经历过，所以我只能在很低的程度上感同身受，为他遇到的那些难以越过的困难而感到恐惧，为他的勇敢而感动，也为他的成功而欣喜。这样的人成功，是因为他值得这样的成功。一个公司的成长，同时也是一个人的成长，从最先开始面对危机，和董事会商讨需要提前打草稿，提前练习的CEO,变为一个可以隐藏恐惧、淡然自信的领导一个公司走向的人。这样的成长，又有
什么捷径可寻呢？不论是谁，要想获得经验，就要经历，就要踏实的去解决碰到的问题，而不是幻想奇迹的发生。 我身边有很多很迷茫的人，不去尝试，也不去寻找。其实每一个人都有一个属于自己的泡泡，在这个泡泡里面，你会觉得很舒适。出了这个泡泡，你会觉得艰难，会尴尬，会不安。所以很多人宁愿留在让自己舒适的泡泡中，不愿意去改变。熟不知，只有打破目前的模式，才能真正的探寻到下一次的进步。这个世界奉行两种评价标准：一是根据你的表现，二是根据你的身份。聪明的人很多，但是只有聪明是不够的。聪明必须要有一个可靠的落脚点，落脚于你的能力或是你的毅力。踏实的去解决眼前的问题，才是最明智的选择。 看过了别人的艰难，再想一想自己的梦想。我知道这很难实现，理论上，无论是去分析时间的分配，还是课程的安排，我都不太可能达到我的目标。客观的原因是存在的，但是我觉得还有希望。希望是很神奇的东西，会让你觉得所有的付出都是值得的。其实很多时候，选择努力，是因为不甘心。不甘心自己以后要做的、能做的只是去重复简单而又廉价的劳动，我认为我自己值得去做更有价值的事情。
篇三：22条创业军规,让你5分钟读完《创业维艰》
22条创业军规，让你5分钟读完《创业维艰》 摘要“当一名成功的CEO的秘诀是什么？”遗憾的是，根本没有秘诀。如果说存在这样一种技巧，那就是看其专心致志的能力和无路可走时选择最佳路线的能力。
本·霍洛维茨，硅谷资深创业者，“硅谷最牛的50个天使投资人”之一。1999年他与网景之父马克·安德森共同创立Loudcloud公司，后转型为Opsware公司，在互联网泡沫的恶劣大环境下，数次带领公司起死回生，并最终成功以16亿美元的高价将公司出售给惠普。
多年以后他用这样一句话总结他的创业时光：“在担任CEO的8年多时间里，只有3天是顺境，剩下的8年几乎全是举步维艰。”
大多数创业书所说的都是如何做正确的事，不把事情搞砸，而本·霍洛维茨还会告诉你：当事情已经搞砸时，你该怎么办。在这本真诚而实用主义的书中，IDG资本为你摘取了其中22条你一定会关心的创业军规，祝你有所收益。
1. 陷入困境时你该怎么办？
你必须坚信，任何问题都有一个解决办法。而你的任务就是找出解决办法，无论这一概率是十分之九，还是千分之一，你的任务始终不变。
人们总是问我，当一名成功的CEO的秘诀是什么？”遗憾的是，根本没有秘诀。如果说存在这样一种技巧，那就是看其专心致志的能力和无路可走时选择最佳路线的能力。
大多数管理书籍的重点都是如何正确地做事，不要将事情搞砸。但我的经验却是，把事情搞砸之后，如何深刻理解那些你必须要做的事。
2. 面对创业中的挣扎怎么办？
所有出色的企业家都会经历挣扎，而且是苦苦挣扎，人人都会挣扎。几条小建议：
第一，不要扛下所有责任：当你无法分担所有负担时，你要将某些负担分担出去。
第二，这不是国际跳棋，而是国际象棋。天无绝人之路，总有一步棋可走第三，只要坚持下去就有转机：在科技行竞争中，明天和今天看起来完全不同。如果你能坚持到明天，也许就会发现，在今天看来似乎毫不可能的解决办法会赫然出现在眼前。
第四，不要过分苛责自己：公司身陷困境也许都是你的错，因为人是你雇来的，决定是你做的，而且接受任务时，任务的风险性你是知道的。每个人都会犯错，每位CEO都会犯无数错误，要正确评估自己，苛责于事无补。
第五，请记住，这是区分男人和男孩的方法：如果你想成就一番事业，这就是挑战。如果你不想，那你根本不应该开办公司。
3. 失败者的谎言从何而来？
当公司在重大竞争中屡屡失手时，管理者和员工就会绞尽脑汁地编造一些颇具创意的说辞，帮助自己逃避显而易见的真相。
人，尤其是那些创建事物的人，只愿意听好消息。
他们并不是在欺骗别人，而是在欺骗自己。
4. 聪明方法还是笨方法？
在生意场上，也许没有什么比面临生存威胁更可怕的了，很多公司或企业中的人都会不惜一切代价，避免这种威胁。他们会寻找一切可替代物，一切出路，一切接口，只为了在一场竞争中生存下去，在本该英勇奋战的时候却逃之夭夭。这种时刻你就要问问自己，“如果我们的公司无法取胜，那我们还有存在的必要吗？”
5. 为何要实话实说？
第一，信任：没有了信任，沟通就会中断。在人类的所有交往之中，沟通量与信任程度成反比。一名CEO在一段时间内拥有这种被信任的能力，往往是一家管理良好的公司和一家管理混乱的公司之间最大的差别。
第二，参与解决问题的人越多越好。一个人，无论多么出色，他都无法解决自己不了解的问题。
第三，健康的企业文化会鼓励员工公开坏消息。这些信息对公司的健康发展也许至关重要。
6. 好公司和烂公司的区别？
好公司：
员工可以专心工作、相信只要工作出色，公司和他们个人都会受益，再这样的公司里工作才会有真正的快乐。
每个人早上一睁开眼睛就知道所做的工作高效有用，会使公司和自己都发生改变。
坏公司：
人们会把大量时间都用在捍卫公司利益，阻止明争暗斗以及改善不完善的工作流程之上。
不清楚自己的职责是什么，因此也就不可能知道他们到底有没有完成工作。即使他们用超长时间完成了工作，却完全不知道这对公司或他们自己的职业生涯有什么意义。
当他们终于鼓足勇气告诉管理者自己的境遇有多么糟糕时，那些管理者首先会否认问题的存在，接着对现状进行辩护，然后就将问题搁置一边。
7. 如何解雇员工？
第一步，保持头脑清晰：过去会将你压得毫无喘息之机，而这正是你必须面对的。
第二步，当机立断：一旦决定裁员，那么必须尽快执行。如果走漏消息，就会横生枝节，麻烦不断。
第三步，对裁员的原因要有清晰的认识：如果公司裁员的原因是公司业绩欠佳，传递给公司和被辞退人员的信息就不应该是“裁员非常必要，我们要借此机会考核大家的工作绩效”，而是“公司经营不善，为了继续发展，我们不得不忍痛辞掉一些优秀的员工”。承认失败看起来没什么了不起，但请相信我，这实际上非常了不起。
第四步：对管理人员进行培训：培训管理人员，并遵循一条黄金法则：“自己的员工要自己亲自辞退，不能将这项工作推卸给人力资源部门或某个更严厉的同事。”
第五步：向公司全体人员发表讲话：尊重，以及把握尺度，毕竟公司还要向前发展。
第六步：一定要让大家看见你，你一定要在公司出现。
8. 如何裁掉高管？
第一步：分析根本原因
尽管你可以以表现不佳、能力不足或工作懒散为由解雇高管，但更重要的是，搞清楚自己为什么给公司招错了人。
第二步：告知董事会
得到他们的支持和理解；获取他们的意见，让他们批准解雇补偿金区分方案；保护被解雇高管的声誉。“你无法让他保住自己的工作，但你绝对可以让他保住自己的尊严。”
第三步：为面谈做好准备
原因要清楚，说话要果断，确定解雇补偿金区分方案。
第四步：准备向公司宣布消息：一定要用积极正面的方式，不要给人“一脚将高管踹出公司”的感觉。公司里最优秀的员工有可能是这位高官最好的朋友，贬损他只会让人担心自己会落得和他一样的下场，这是你想传递的信息吗？
9. 依次管理好人、产品和利润
和最强悍的哥们儿一起打拼，和最聪明的哥们儿一起赚钱。
在人、产品和利润之中，管理好人是最难的，管不好人，其它两项就无从谈起。管理好人意味着公司应该提供一个良好的工作环境。
但事实上，大多数工作场所远远称不上良好。当组织规模扩大时，重要工作可能被人忽略，最勤奋的工人可能被最出色的政客所遮蔽，各种范围缛节可能会扼杀创造力，让一切变得毫无乐趣。
10. 创业公司为何要进行人员培训？
在麦当劳工作的人都会接受岗位培训，但是从事更复杂工作的人们却不需要培训。这毫无道理。
创业维艰：如何完成比难更难的事读后感400字(3)篇
如今的创投圈内，有句话是这么说的：金沙投则真格接，真格投则红衫接，红衫投则经纬接，前面的都投了，腾讯大概率接。想要成为主角，唯有成为“上帝的选民”、“神之子”、“位面的宠儿”。短短十余年间，天地却已大不同：模仿抄袭屡试不爽，第一个吃螃蟹的人成不了勇士，反而是成为烈士的几率更大，陪太子读书已不是什么新鲜事，反而成了初始创业者们心知肚明心照不宣的约定俗成，太多人都已放弃曾经“王侯将相，宁有种乎”的豪言，只盼有一天能被“青睐收编”或者“招安”，或已是最好的结局。
其实黑暗森林法则也适用于创业圈。BBC有部纪录片《地球神奇的一天》，有讲到关于科隆群岛海鬣蜥的故事，海鬣蜥从蛋壳中孵化出来，睁开眼睛的第一件事，就是奔跑，或者应该说是奔命，因为早已有一群沙蛇守候在侧，等待着享用这场幼蜥盛宴。睁开眼睛还未来得及看清世界就必须奔命，否则这一眼也就是在这个世界的最后一眼了。对于初创企业，资本大鳄和互联网巨头们，无异于洪水猛兽，你的产品和创意，你的行业，由蓝海变成红海只需要短短一个月乃至一周，泡沫在幻灭、初衷已背弃，创业成为资本的禁脔，巨头们的流量成为“达摩克里斯之剑”，不得已个个寻求“入圈”，抱团站队利益瓜分作罢。这个时代，或许称之为创业者的炼狱，更为合适。创业创新，早已不再是草根逆袭的神话，而是资本做局概念圈钱的跑马场，是霸权巨头们等待收割的殖民地。风口、泡沫、割韭菜，这些词似乎那么遥远、却又那么让人有切肤之痛感。创业维艰，创业者还有未来吗？曾有人这么问我，当时的语气我记忆犹新，或可以用当下流行的“丧”来形容。
说到创业，说到丧，不得不在此作一篇悼文——
万家电竞CEO、Majoy创始人茅侃侃自杀离世，年仅35岁。曾经，茅侃侃与李想、高燃、戴志康并称80后互联网创业“京城四少”。——（凤凰资讯、腾讯新闻、猎云网、创业家等已证实）
作为80后创业的先驱者、同龄人，以如此决绝而哀伤的方式告别，该是承受了多大的压力，以至于绷断了生命之弦？他的离去，为的创业圈留下了一笔无奈又痛惜的注脚，一个凄凉又冰冷的符号，一抹哀婉而又悲壮色彩。
我一直敬佩着茅侃侃，用一位业内前辈的话说，“他是用一种乐观和戏谑的态度去对抗内心深处的不甘和攀比”。而我也一直秉承一点，幽默与诙谐，是我对这个世界最深的深情。因此，虽然并非身处互联网行业，我对这位创业的同龄人却一直怀有惺惺相惜之情。
茅侃侃生于1983年，初中文凭，2004年正式创业，担任MaJoy总裁。当时茅侃侃、高燃（当时是视频网站MySee的创始人，2015年创立风云天使基金）、李想（当时是泡泡网的创始人，后创立汽车之家并成功上市）共同作为80后的创业明星，登上了央视《对话》栏目，一时成为有为青年的典范。成立Majoy公司之后，茅侃侃先后做了移动医疗领域的App以及提供实时路况信息App“哪儿堵”；2013年，茅侃侃加入GTV，踏入电竞圈；2015年，茅侃侃与万家文化成立合资公司万家电竞，并出任CEO。事情，自某位王谢堂前燕收购万家文化未果后，开始急转直下，由于始终未能扭亏为盈，新的入主方祥源控股决意出售万家电竞资产，而茅与原万家文化签订的对赌协议也已生效。2017年9月起，万家电竞拖欠员工工资，次月公司关闭。茅侃侃曾向媒体透露，万家电竞实际债务达6000多万元。茅侃侃此后的经历可以想象。有接触过茅侃侃的人表示，茅被逼至绝路，散尽身家给员工发工资。同年10月31日，包括60位万家电竞的员工，到北京市朝阳区劳动人事争议仲裁委员会申请劳动仲裁，由于人太多，仲裁委员会专门给开了个绿色通道，早上9时开始办理，下午5时30分都没办完。当年的创业明星如今散尽身家对此亦无能为力。“像恋爱一样去工作”的茅侃侃的离去留下一片叹息。此时此刻，创业所带来的光鲜已无足称道。
正如我发在朋友圈的那句话：
愿君此去别两宽，前路莫愁莫彷徨。
附：本书引用的诗歌及说唱饶舌歌词——
1.灿烂的梦想
2.我们是谁
3.我会活下去
4.这一次，跟着感觉走
6.莫愁山路无敌手
7.前途未卜时
8.打不死，更强大
9.结束，也是开始
还值一个弥撒吗，20180125，13：20
文中关于茅侃侃部分内容整合自凤凰资讯、腾讯新闻、猎云网、创业家。
在《创业维艰》中，本·霍洛维茨，硅谷最令人敬佩的企业家之一，就如何建立和经营一家创业公司给出了最实用的建议。全部是干货，实打实!手把手教你如何完成比难更难的事。
*如何走出最挣扎的时刻
1.不要扛下所有责任。
2.这不是国际跳棋，而是国际象棋。科技行业及其复杂，无论面对看起来多么无路可走的境况，总有一步棋可走。
3.只要坚持下去就有转机。
4.不要过分苛责自己。
5.面对挑战是区分男人和男孩的方法。
*CEO必须实话实说
1.信任。
实话实说是建立员工对CEO完全信任的关键。
2.参与解决问题的人越多越好。
3.健康的企业文化会鼓励员工公开坏消息。
只有允许自由并公开讨论问题，公司才能迅速解决问题。
*如何解雇员工
1.保持头脑清晰。
2.当机立断。一旦决定裁员，那么必须尽快执行。
3.对裁员的原因要有清晰的认识。
4.对管理人员进行培训。
黄金法则：自己的员工要亲自辞退。
1)向员工简要解释目前的局势，告诉员工这是公司经营不善所致，与个人表现无关。
2)向员工明确指出：员工人数过多，裁员不送商榷。
3)对公司计划提供的福利和补贴等所有相关细节都要做到了然于胸。
5.向公司全体人员发表讲话。
6.一定要让大家看见你，你一定要在公司出现，更积极地参与公司事务，与大家交谈，让他们知道你对他们付出的努力心存感激。
*如何裁掉高管？
1.分析根本原因
1)公司为什么招错了人？
a.对高管的职业定位不清
b.招聘高管时，看中的不是对方的长处，而且对方没有弱点
c.小庙偏招大和尚
d.对招聘职位一概而论
e.管理人员的个人抱负和公司目标相悖
f.没能令管理人员融入公司
2)公司规模扩大时，高管的效率没有及时跟上。
3)公司快速扩大规模时，需要另外聘用一位能够快速扩大公司规模的管理人员。
2.告知董事会
1)得到他们的支持和理解。
2)获取他们的意见，让他们批准解雇补偿金区分方案。
3)保护被解雇的高管声誉。
3.为面谈做好准备
原因要说清楚；说话要果断；确定解雇补偿金区分方案。
4.准备向公司宣布消息
正确顺序：该高管的直接下属→其他高管→公司其余员工。
*给好朋友降职，如何宣布消息？
1.说话要得体
2.承认现实
3.承认他的贡献
*如何对员工进行培训？
1.职能培训。
胜任自己工作所需要的知识和技能。
2.管理培训。
为管理团队设定期望时，管理培训是最佳着手点。
3.其他培训。
邀请各路精英，分享自己的拿手技能。
#管理者只有两种方法可以提高员工的产出：激励和培训。
*可以从朋友公司挖人吗？
不可以 、不可以、 不可以。
*如何让大公司主管适合小公司:
1.在面试过程中将具有破坏性的不匹配情况(节奏不匹配和技能不匹配)筛选出来。
1)“你上班第一个月会干什么？”
如果答案是要用一个月去适应和了解，那么这样的人不要聘用，因为小公司没有那么多需要了解的。
2)“这份新工作和你目前的工作有什么不同？”
挑选那些能意识到工作差异的应聘者。
3)“你为什么要加入一个小公司？”
挑选那些回答是渴望变得更加有创造力的应聘者。
2.积极帮助新人融入公司。
1)促使他们积极创造。
每月、每周、甚至每日给他们制定目标，确保他们做出相应的贡献。
2)确保他们明白自己的职责所在。
如果30天后，你觉得他们还没有掌握情况，就要毫不犹豫地解雇他们。
3)把他们放入集体。
给他们列一份他们需要认识并向其学习的员工名单，并要求他们提交一份汇报。
*招聘主管
在没有招聘经验的情况下，怎样才能招到优秀的人才？
1.知道自己想要什么。
2.控制招聘流程。
1)写下你想要的能力以及你愿意忍受的缺点
2)设置检验招聘标准的问答题目
3)组成面试小组
4)秘密调查和公开调查
3.单独做决定。
*如何最大限度地减少办公室政治？
1.选拔员工时要衡量对方的野心有多大。
2.建立严格的流程来防范潜在的办公室政治，并认真执行。
1)业绩评估和业绩奖励
2)机构设置和职权划分
3)员工提拔
4)当心道听途说
*怎样才能保证人才选拔的准确性
1.对各级别岗位的职业范围和能力标准做出简明扼要的界定。
2.制定所有岗位的正式升职标准。
*该不该招资深人士？
1.资深人士加盟之后,会出现以下麻烦:
1)他们会沿用过去的那套办事方式。
2)他们清楚如何驾驭制度。
3)你对工作的了解程度不如他们。
2.为了防止以上情况出现:
1)要求他们顺应公司的企业文化。
2)制定一个清晰明确的高标准工作要求。
3)他们不仅要完成任务，还要善于合作，成为团队一份子。
3.比尔·坎贝尔提出了一套极佳四分检验法
1)参照标准检验结果
2)管理能力
3)创新能力
4)合作能力
*为什么要苦心经营企业文化？
1.企业文化有助于企业有过硬的产品和抢占市场。
2.弘扬公司的核心价值观，使公司成为更理想的工作场所，成为更有前景的企业。
3.凭借充满人文关怀的企业文化，员工会心甘情愿地为公司的发展奉献自己的心血与汗水。
*如何衡量CEO:
1.CEO是否知道该做什么？
1)发展战略与发展蓝图。
2)制定决策。
2.CEO是否能让公司按他的意愿行事？
1)CEO要具有领导才能。
2)优秀的CEO经常会通过评估来确保队伍的素质。
3)员工是否能够为公司做贡献。
3.CEO是否能按既定目标取得理想的结果？
1)首先要确保目标的正确性。
2)衡量CEO的业绩时应该以他所在的公司的发展机遇为基础。
*与员工做有效反馈的六个关键点：
1.真实可信。
2.出发点正确。
3.对事不对人。
4.不要在同事面前玩弄一个人。
5.反馈因人而异。
6.直截了当，但不刻薄。
*优秀领导者的特质
1.有勾画蓝图的能力。
2.有让他人追随你的能力。
3.有实现理想与抱负的能力。
这是作者用心写就的一本书。里面的一切，不管是公司的发展历程，还是自己的心历路程，都是真实具体的，都是一步一步走出来的。“在最初管理公司的日子里，我以为自己是唯一一个举步维艰的CEO。因为不论我什么时候看见其他CEO，他们都是一副胸有成竹的样子。聊起天时，他们总是会说自己的生意“好极了”，自己的阅历“精彩极了”。但是，在亲眼目睹这些“好极了”、“棒极了”的企业纷纷破产倒闭或者低价转让之后，我才意识到自己也许并不孤单。”n很多时候我们都会不断的怀疑自己、否定自己，然而一切似乎没多么好，但是也没那么坏。过好每一天，只要是在不断进步，不断成长，不断超越自己，什么时候开始可能都不太晚。种一棵树，最好的时机是十年前，其次就是现在…n
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