一只小鸟的读后感
发布时间：2019-09-20 来源：互联网
向着目标前行_《一只小狗的目标》读后感600字。
汪汪汪一对夫妇还有两个孩子正在家里睡觉，他们养的一只小狗正向着自己的目标履行职责。
可能会有人问我一只狗难道会有目标？我只能用一篇文章《一只小狗的目标》向他作出回答。
这篇文章讲的是这样一个故事：一对夫妇有两个孩子，孩子还小的时候，父母决定为他们养一只小狗。小狗抱回来之后，他们请了一位朋友帮忙训练这只小狗。在第一次训练前，女训狗师问：小狗的目标是什么？夫妻实在是想不出小狗还会有目标，想着：狗的目标不就是当一只狗了。女训狗师极为严肃地对这对夫妇说：每一只小狗都得有一个目标。夫妇俩商量之后，为小狗确立了一个目标白天和孩子们一起玩，夜晚要能看家。后来，小狗被成功地训练成了孩子的好朋友和家中的财产守护神。这对夫妇其实就是美国的前任副总统阿尔。戈尔和他的妻子迪帕。
《一只小狗的目标》让我想到了我的生活。以前，我刚刚开始学习舞蹈，那时的我是一个没有目标的女孩，学舞蹈时只想着去玩一下就了事。在班上舞蹈水平也是平平。后来，我看到了精英班上的李瑶姐姐和张子玥姐姐都能跳出优美的舞蹈，那时我羡慕极了！多么想跳得和她们一样婀娜多姿啊！于是我给自己定了一个目标，一定要和张子玥姐姐她们一样成为班上的尖子生，能跳最优美的舞蹈。我一直向着这个目标努力，苦我不怕，压腿疼我不哭，因为我心里有目标。最终在报考舞蹈学校的时候，被好几个学校的初试通过可并顺利进入决赛，这就是我向着目标努力的结果。
《一只小狗的目标》让我懂得了一个道理：做一只狗都要有目标，推而广之做一个人更要有目标，并要向目标去努力，它就像人生的指路明灯，引导我们实现生命的价值。没有目标，我们的人生就没有意义了，让我们一起向目标前进吧！
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《每一只狗，都有一个目标》读后感400字
一本好书，可以触动一群人的心灵；一本好书，同时也都会给我们一个深刻的道理。而我看的《我的地盘我做主》中的《每一只狗，都有一个目标》，令我印象最深刻了。
故事是这样的：有一对夫妇，有两个孩子，一个叫莎拉，一个叫克里斯帝。当孩子还小时，他们准备养只小狗。小狗抱回来以后，请朋友来帮他们训练这条狗。第一次训练前，朋友问：“小狗的目标是什么？”
夫妻俩面面相觑，都囔着说：“当然是当一只狗啦。”
朋友摇摇头说：“每只狗都有目标。”夫妻俩商量后，说：“白天和孩子玩，夜里看家。”后来，小狗真的练成了孩子的守护神。
读了这个故事让我牢记一句话——连每只狗都有目标，更何况是做人。埃德蒙斯曾说过：“伟大的目标可以构成伟大的心”。 如果轮船在浩瀚的大海中没有航标，就会迷失方向；如果飞机在无边无际的天空中飞行时没有导航，那它就会找不到方向。有了目标才能做好一切，才能向着目标前进，达到终点。所以我们也要有个属于自己的目标，而现在的我们需要努力学习，天天向上，今后才能走上成功之路。
就像萧伯纳所说的：“人生真正的欢乐是致力于一个自己认为伟大的目标。”找到人生的目标，就等于找到了人生的乐趣所在。
目标读后感
目标读后感（一）
这是本关于管理学的书，作者通过主人公罗哥先生成功挽救工厂的经历，给我们很好的诠释了管理这门学科。管理学是系统研究管理活动的基本规律和一般方法的科学。管理学是适应现代社会化大生产的需要产生的，它的目的是：研究在现有的条件下，如何通过合理的组织和配置人、财、物等因素，提高生产力的水平。
首先，无论做一件什么事情，我们都要明确一个方向一性一指标，目标。这样你才能确保你所做的，所付出的是有价值的、有意义的，而相反没有目标的一味蛮干只能使你的效率降低。起先，罗哥先生拥有一间很大很完整的工厂，机器是最先进的，原料充足，人员配备也很齐全。但为什么在他不断的压低成本，不断的让员工加班之后，工厂还是在亏损呢？往后看我们就会发现原因在于他一开始就没有明确他的目标，他根本不知道他应该朝那个方向去努力。事实是在他后期明确了他的目标后，发现他不断让员工加班，不断的增加非瓶颈产值，完全是在一浪一费时间和金钱，反而使期望值离得更远了。
其次，当我们明确了我们将要做什么，那么离到达我们的目标之间剩下的就是过程了。法约尔所过：管理是由计划、组织、指挥协调及控制等职能为要素组成的活动过程。书中提到了主人工厂的三个衡量指标，有效产出，存货和运营费用；以及一个制约因素，瓶颈。三个衡量指标是互相依赖的，它们不断的变化决定了工厂最终的支出与收益。要如何去计划、调控这三个指标才能使最终达到理想效果？同样，瓶颈是不可丢弃的，瓶颈也是在不断变化的，但瓶颈又最终决定着产值的重要因素，那么我们所要做只能是去改善瓶颈，或通过其他非瓶颈因素去缓解瓶颈。这又要怎么去实现呢？这些都是一个管理者需要去思考的。只有成功的计划、组织、指挥协调及控制了这些要素，目标才会离你更接近。
最后，有一千个读【哈姆雷特】的人，就会有一千个哈姆雷特。人与动物的区别就在于，人具有很强的思考能力和学习能力。当我们有了明确的目标，知道了通往目标的过程中有几个重要的指标和制约因素，剩下的就是怎么做了。
弗雷德里克温斯洛泰勒说：管理就是确切地知道要别人去做什么，并使他用最好的方法去干。主人罗哥先生不断的遇到一系列的问题。原因来源于不断变化着的三个指标和制约因素。虽然最终他通过思考和反思解决了眼前的一个个问题，但未来更多的问题呢？也许答案就是书中的罗哥先生所说的：我必须学会这些思考过程，只有到了那时候，我才真正尽到了我的职责。一个真正的成功的管理者绝对是一个思想上独立，具有严谨思考能力的决策者。他的思想不会局限于已有的条条框框，是适应于整个社会变化的，是一种不断变化着的理念。
目标读后感（二）
我第一次读了【目标】这本书，当时感到很震动。很多情节似曾相似，罗哥遇到的一些问题恰恰是制造部经常面对的难题，印象最深的就是书中提出的瓶颈理论。再看【目标】，真是收益非浅。震动程度更甚于第一次阅读。思维随着故事情节的发展不断跳跃，种种旧思维中的定式逐渐被打破，很多习以为常的东西其实在深思之后发现其实并不是以前所想象的那样。
赚钱是企业的目标，有效产出、存货、营运费用是工厂表达目标的三个衡量指标，生产过程的目标又是什么呢？我觉得是解决和减少瓶颈问题。解决的关键是要预知瓶颈或者称之为预测瓶颈。如何预测瓶颈呢？首先，要建立观测点。对于以往出现瓶颈次数较多的工程和工程能力相对较低的工程建立观测点，根据工程能力负荷情况和以往的历史数据情况，预测可能出现瓶颈的工程。其次，注意瓶颈出现周期。客户需求的产品总有淡季和旺季，根据以往出现旺季的时间和需求产品的种类，预测出哪些工程可能会出现瓶颈。提前预知到瓶颈对于解决瓶颈问题和减少瓶颈带来的影响赢得时间。
如何解决瓶颈问题呢？
1.扩大瓶颈工程的联系点。对于瓶颈工程互相联系的点认识得越广泛、越深透，对各种条件之间的联系揭示得越充分、越深刻，解决问题的途径和方法就越多，从而准确、全面地把握确定的方向；
2.根据工程特点拟定解决瓶颈问题思考角度的清单，好好琢磨一下那些能否的角度，以往的方法可否重复使用，创新的方法能否适用，这样可以填补思考的空白点，减少漏洞。
3.解决瓶颈问题后要进行总结。通过对瓶颈的产生和解决过程的总结和思考，形成新的解决瓶颈问题的清单，能够形成标准的要固化下来；
在实际的工作过程中，解决瓶颈问题还要注意以下的一操一作细节：
l、追求物流的平衡，而不是生产能力的平衡。
所谓物流平衡就是使各个工序都与瓶颈机床同步，以求生产周期最短、在制品最少。生产能力的平衡实际是做不到的。因为波动是绝对的，市场每时每刻都在变化；生产能力的稳定只是相对的。所以必须接受市场波动这个现实，并在这种前提下追求物流平衡，根据瓶颈工程的出产，协调好与之相匹配的供产；
2、保证瓶颈工程100％的利用。
正如【目标】一书所言：瓶颈上一个小时的损失则是整个系统的一个小时的损失。一般来说，生产时间包括调整准备时间和加工时间。但在瓶颈资源与非瓶颈资源上的调整准备时间的意义是不同的。如果在瓶颈资源上节省一个小时的调整准备时间，则将能增加一个小时的加工时间，相应地，整个系统增加了一个小时的产出，在瓶颈资源上中断一个小时，是没有附加的生产能力补充的。所以，瓶颈资源必需保持100%的利用，尽量增大其有效产出。为此，对瓶颈资源还应采取特别的保护措施，不使其因管理不善而中断或等工。
3、通过改变加工批量，加快产品流转速度。
驹于数量较大的特注品订单，批量大小是可变的，而不是固定的。同一种工件在瓶颈资源和非瓶颈资源上加工时可以采用不同的加工批量，在不同的工序间传送时可以采用不同的运输批量，其大小根据实际需要动一态决定。
4、合理地进行排产。
根据订单需要的紧急程度和最大出产相结合的原则，对于瓶颈工程的在产和待产品进行合理而有序的排产。瓶颈工程必须按照排产表安排和组织生产，对于待产品要及时拉动。
5、编排作业计划时考虑瓶颈工程的资源。
涉及瓶颈工程的作业计划应采用有限能力计划法，根据瓶颈工程的负荷和排产状况，先安排瓶颈工程的生产进度计划，以瓶颈工程为基准，把瓶颈工程之前、之间、之后的工序分别按拉动、工艺顺序、推动的方式排定，并进行一定优化，接下来再编制非关键件的作业计划。
人生本来就处于错综复杂的问题矩阵之中，要解决问题必须把瓶颈问题解决，如果瓶颈问题没有得到解决，整个问题是无法解决的。解决问题的优先权就自然放到了瓶颈问题这里，资源的分配自然也要偏向这里。出现瓶颈问题并不可怕，通过逐个识别和消除这些瓶颈，使得改进方向与改进策略明确化，从而达到有效出产的目地。【目标】为解决瓶颈问题提一供了思路，生产控制如此，人生何尝又不一样呢？
《目标》读后感
《目标》读后感
花了三天时间，饶有趣味的读完了高德拉特博士的着作《目标》，此书以小说的形式，说明如何运用近乎常识的逻辑推理，解决复杂的管理问题。整部着作通俗易懂又意味深远，给人以深刻的启示——任何事物的本质都是简单的。
《目标》中的钟纳教授采用提问的方式，给厂子罗哥启示，让他自己寻找事物的本来机理，分析问题，解决问题，最后力挽狂澜、工厂扭亏为盈，罗哥及同事不但找到了一个解决问题的思路和方法，而且他们的努力也得到了回报，职位上有了晋升。
《目标》一书中对传统的制造业一些概念和一些绩效的衡量标准有了颠覆性的定义。这些定义紧紧与公司的目标相关。
本书首先给出了公司的最根本的目标：赚钱。这个很好理解，但是在公司运营的时候，却经常被一些其他的目标所干扰，以至于人们常常忘记成立公司的初衷。比如，制造业最经常说的提高生产效率，降低成本，这些目标最公司来说，重要，但却不是最重要的。若以此来作为衡量公司的标准，则往往造成公司报表很好看，但公司实际上却不赚钱的现象。
有了衡量指标和统一的认识，罗哥团队开始反思工厂的管理，找出了一些错误的观念。比如：工厂一直注重效率，而局部的效率提高，对工厂的有效产出并没有贡献，比如机器人的使用，使局部工作效率提高，零件单位成本降低，但公司业绩不升反降；再比如：每个人时时刻刻都在工作的工厂，是非常没有效率的。等等如此。
由此我们可以看出，这些制造业的“金科玉律”，并不是恒定不变的真理。钟纳博士给出了其中的原因，因为每个工厂都并存两种现象。一个现象就是“依存关系”，另一个现象就是“统计波动”。
所谓“依存关系”就是产品在制造过程中各个工序之间存在先后次序，一个工序或一串工序完成后，另一个工序才能开始，后面的工序依赖前面的工序。
“统计波动”：某一类信息我们无法精确的预估，只能进行估算，估算方法不同结果也就有出入，也就属于统计上的波动。在有了这些概念后，罗哥开始将相关理论与工厂的实际相结合，以寻求工厂走出困境的方法。
在陪儿子进行远足的过程中，罗哥负责带队，通过观察队伍的行进速度，罗哥有了一个重大的发现：队伍的行进速度，取决与队伍中速度最慢的人。若此人在队伍中间，则队伍的长度会被无限拉长。因此，罗哥想出一个好的主意，把行动最慢的孩子贺比放到了队伍最前端，并让其他同学分担他的负重，最后队伍顺利到达露营地点。
由此，罗哥想到限制工厂有效产出的是工厂里的瓶颈工序。于是问题就变成：如何寻找工厂的瓶颈。经过一番讨论和尝试，最终工厂确定了两个主要的瓶颈工序。
其中一个发现让人深思：如果瓶颈工序，停工一个小时，其影响效果等同于工厂停工一个小时。这个道理其实不难理解，可是居然很多人都会忽略。
本书的奇妙之处在于用一个浅显易懂的方式，来说明了一个没有深奥原理的常识。此书不但让人对企业管理有了更深刻的认识，而且还让人对任何人、任何事都有了新的认识和理解。
首先，世界万物都有其内在的秩序和机理，而内在的秩序和机理往往很简单，我们抓住了事物的内在，也就找到了解决问题的思路和方法。正如在文章的最后，升为事业部主管的罗哥对未来工作担心忐忑，不知如何培养自己能力的时候，想到其实他所要具备的能力就是能回答以下用那个该三个问题——“应该改变哪些事情”、“要朝什么方向改变”、“要如何改变”。
所以，抓住事物的内在秩序和机理是非常重要的。而且事物的很多本质是想通的，正如钟纳教授虽然是物理专家，虽然没有在工厂呆过，可是通过对其内在的了解，对工作的情况可谓是了如指掌。大道至简就是这个道理。
其次，不要迷信所谓的“真理”。真理总是被不断发现，不断被推倒的，世界上没有永恒的真理。企业管理有不少“金科玉律”，可是这些金科玉律真的都是合理的吗？真的都适应你们公司的情况吗？一切行动的准则都应该从目标出发，而不是死守所谓的“真理”。
再次，事物是永恒变化的，没有一劳永逸的办法，因此，在企业管理中要时刻审视已有的规章制度是否适应与企业的目标和发展，若不适应要尽快调整。
最后，时时刻刻牢记企业的目标，目标是一切行动的准则，不要在激烈的竞争或纷乱的市场中，背离企业的目标。人生也是如此，要时刻记得自己的初衷，不要在浮躁的环境中，迷失了自己。
目标执行读后感
《目标执行》是一本什么样的书？这是一本帮助员工正确设定工作目标、清晰制定工作计划、掌握工作流程、全面贯彻执行任务的学习读本，这本书能督促、辅助、提升员工的执行力。学习使用本书能让员工更有效地执行企业的战略目标。
本书第一至第四部分为读者提供的是：设定目标、制定计划、执行流程、有效执行的理念和方法，可供读者作为参考和借鉴；第五部分提供的是督促、辅助并达成目标的表格，读者必须每天认真坚持填写表格。只有每天督促、检查、落实，才能展现本书为你所提供的神奇力量。坚持学习并持续使用本书一年后，你的工作和生活将焕然一新。
目标决定方向，执行决定绩效，两者的合力决定了企业的成功程度。实际的情况是，企业里的绝大部分员工对目标和执行的重要性，无论是在思维的层面，还是在实践的层面，都不是那么清晰、具体。要实现企业制定的战略目标就必须有贯彻执行目标的人。毋容置疑，决定企业战略目标能否真正实现的关键是执行者。面对残酷的市场竞争和国外跨国公司的挤压，中国企业不仅需要高素质的人才，而且更需要能够坚决执行企业战略目标并取得显著业绩的执行者。
企业的成功程度是由目标和执行所决定。不仅企业需要制定战略目标，而且员工也需要制定相应的工作目标。有了目标没有执行，一切都是纸上谈兵！
事实上，中国的很多企业不是没有制度，也不是没有计划，更不是没有战略目标，但就是不能真正地执行和有效的实施，最根本的原因就是缺乏真正贯彻执行企业战略目标的执行者。
企业里绝大部分员工之所以无法贯彻实施企业战略目标，取得显著的业绩，道理十分简单，他们要么不知道如何设定清晰明确的工作目标，要么不知道如何持之以恒地朝着明确的目标执行。
对绝大多部分员工而言，用一年的时间来实现半年即可达到的目标，这是对工作时间和企业资源最大的浪费。要想让员工能够贯彻实施企业战略目标、坚决执行并取得显著的业绩，就必须让他们学习更简单有效的设立明确目标和坚决执行目标的方法，正如海尔集团总裁张瑞敏所讲：目标只有量化到年、季、月、周或每一个过程里，每日都做到全面控制、检查、清理、落实，任何目标都能够得到执行。
《目标执行》为企业员工提供了一套简单明了，便于操作，成效显著的制定和实现目标的执行方案。实践本书提供的执行方案，员工就能够围绕企业战略目标而设定相应的工作目标，同时制定可行的计划，全力以赴地执行目标，从而使企业与员工取得辉煌的业绩。
目标战 (700字)
信息技术的飞快发展下，对于未来战争是一个严峻的挑战。未来战争的发展世纪，任何一个拥有信息技术的国家都会具有发动一场信息化战争的能力。不只是大国和富国才能使用现代战争的杀手锏即使是头号的军事强国，在对方信息攻击面前，也会显得惊慌失措。信息战争是一场具有巨大破坏作用的静悄悄的战争。
面对八一建军，为了建军的到来，军方拍了关于作战部队对信息化战争的态度并拍了一部名叫目标战，让人更加注重了，面对于信息化战争，1、现代信息化战争的目标战的中心战是：根据体系作战中的作用确定目标。围绕目标组织筹划战斗。依据目标毁伤程度决定战斗进程。2、目标中心战理论体系中。步兵突出的变化是：多样化的作战任务和具备特种作战技能。这是实现目标中心战的重要支撑。3、目标中心战理论由于思维方式的变化，引发了在现代战争中的指挥方法，战术手段以及军事训练的重大改变和变化。
一九二七年，XXX刨建的我军第一个连队党支部就在红一连，红一连经过了现代信息化战争冼礼，红一连以他们的创新精神与实践，实现了传统步兵的作战能力的历史性跨越，中国现代信息化应得到改变实现一兵多样化，末来战争将不是以大兵团作战了，而是以单兵作战以先进的技术，打胜仗而不损失人，中国经过三次大裁军，最终确定为260万人的作战，面对于几百年前打仗，以英国与拿破仑的生死战役，法国以为法军靠着人数优势会赢却大败英。荷。普军。开初英荷军以数万的兵力阻挡了法军纳破仑几十万人的多次进攻。英军以拓新的战斗的方式大胜纳破仑军队，结束了纳破仑的统治。
现代化战争不再是小米加步枪的时代了，现代化战争将是以快，狠，准，与信息化的结合战斗，现代化战争将不会需要数年结束战斗，而是只需要数月甚至数天就能结束一个国家的命运。
六年级:熊黎明
《目标》读后感1000字
《目标》读后感1000字
《目标》一书是由以色列物理学家高德拉特以小说的形式写的一本企业管理类的小说，可能也正是这种独特的身份和视角才铸就了此书的不同凡响。故事讲的是一个濒临倒闭工厂的罗哥，在面对严重延迟交货，生产效率低下等问题时，如何在物理学家钟纳的指引下，通过与自己的团队一起努力，发挥团队精神，各司其职，找出了挽救工厂的方法，并提高生产效率，降低生产成本，最终转亏为盈的故事。看的虽然是小说，却不仅仅是小说，而是企业管理的著作。
首先，提到高德拉特，当然就少不了他的约束理论（Theory of Constraints，TOC），其基本理念是：限制系统实现企业目标的因素并不是系统的全部资源，而仅仅是其中某些被称之为瓶颈的个别资源。约束理论认为，系统中的每一件事都不是孤立存在的，一个组织的行为由于自身或外界的作用而发生变化，尽管有许多相互关联的原因，但总存在一个最关键的因素。找出制约系统的关键因素加以解决，起到事半功倍的作用。管理的艺术就在于发现并转化这些瓶颈，或使它们发挥最大效能。约束理论就是一种帮助找出和改进瓶颈，使系统（企业）效能最大化的管理哲理。文中罗哥通过跟自己儿子远足，然后运用逻辑推理来玩火柴的游戏，从而得到了工厂的管理问题--有效产能是由瓶颈制约因素决定的，也为此做了更加形象，有力的解释。(读后感)
忙碌并不代表有效率 。忙碌有时只是一种表面现象，和效率没有必然的联系。只有在明确了目标之后，伴以专注和坚持的精神，以及不断改进和创新的方法，才有可能真正做到高效率。文中也通过现实证明了，只要所有环节各自能做到最好，企业整体必然会有最大改进的观点是不正确的。所以，单单个别改进每个环节，往往事与愿违，必须集中有限的资源用在整个系统的瓶颈，才能达到最大的效益。也再次证明了TOC约束理论的实用性。
罗哥虽然是在钟纳的指引下渡过了难关，但他本身也是个优秀的领导者。生产线是一个庞大的系统工程，仅靠罗哥一个人是不可能完成这一工程的，更不用说提高业绩了。但是罗哥善于借助手下的力量，善于沟通，和员工一起思考，一起讨论，从而让手下也倾注全部热情来拯救工厂，找出问题的本质。也正是因为有了生产经理唐纳凡的调度、会计刘梧的核算、史黛西的存货控制和雷夫的电脑模拟等，才使得罗哥能够在一个濒临倒闭的工厂里，运用TOC制约法取得起死回生的奇迹。
本书中传达的并不仅仅是TOC约束法的思维理念，同时告诉我们作为一个企业的管理者，不仅要知道需要改变那些，朝什么方向改变，更要勤奋的思考如何改变。同时要善于处理职场中的人际关系，平衡好上下级关系，更要平衡好事业与家庭的关系。（书中也有写到主人公罗哥与妻子之间的情感问题，已婚的同事也可以从中学习一下婚姻的经营方法。没想到结婚还有这好处，看本书还多了一层感悟，多学一样。）
名著读后感：目标战
信息技术的飞快发展下，对于未来战争是一个严峻的挑战。未来战争的发展世纪，任何一个拥有信息技术的国家都会具有发动一场信息化战争的能力。不只是大国和富国才能使用现代战争的杀手锏即使是头号的军事强国，在对方信息攻击面前，也会显得惊慌失措。信息战争是一场具有巨大破坏作用的静悄悄的战争。
面对八一建军，为了建军的到来，军方拍了关于作战部队对信息化战争的态度并拍了一部名叫目标战，让人更加注重了，面对于信息化战争，1、现代信息化战争的目标战的中心战是：根据体系作战中的作用确定目标。围绕目标组织筹划战斗。依据目标毁伤程度决定战斗进程。2、目标中心战理论体系中。步兵突出的变化是：多样化的作战任务和具备特种作战技能。这是实现目标中心战的重要支撑。3、目标中心战理论由于思维方式的变化，引发了在现代战争中的指挥方法，战术手段以及军事训练的重大改变和变化。
一九二七年，XXX刨建的我军第一个连队党支部就在红一连，红一连经过了现代信息化战争冼礼，红一连以他们的创新精神与实践，实现了传统步兵的作战能力的历史性跨越，中国现代信息化应得到改变实现一兵多样化，末来战争将不是以大兵团作战了，而是以单兵作战以先进的技术，打胜仗而不损失人，中国经过三次大裁军，最终确定为260万人的作战，面对于几百年前打仗，以英国与拿破仑的生死战役，法国以为法军靠着人数优势会赢却大败英。荷。普军。开初英荷军以数万的兵力阻挡了法军纳破仑几十万人的多次进攻。英军以拓新的战斗的方式大胜纳破仑军队，结束了纳破仑的统治。
现代化战争不再是小米加步枪的时代了，现代化战争将是以快，狠，准，与信息化的结合战斗，现代化战争将不会需要数年结束战斗，而是只需要数月甚至数天就能结束一个国家的命运。
《目标》读后感1500字
《目标》作者高德拉特博士是以色列的物理科学家，《目标》是从一个科学家的角度来看待企业管理问题，可谓是颠覆了传统的管理学理论。
高德拉特博士在《目标》一书里面提出了一个TOC制约理论，用五步骤操作法来解决生产制造企业的瓶颈管理问题。第一步是定义问题，找出瓶颈;第二步是挖尽瓶颈潜能;第三步是其它环节的产能迁就瓶颈产能;第四步是给瓶颈松绑，或者利用旧的设备来生产瓶颈工序，或者利用其它设备来完成瓶颈产能的工序，比如甲设备加乙设备共同操作可以完成瓶颈环节设备的工作，那就利用甲设备与乙设备来为瓶颈产能松绑，使瓶颈不再成为瓶颈。第五步是回到第一步，循环往复。
高德拉特博士的理论很简单，简直就是常识，我个人认为类似福特的流水线模式，将各个环节按作业顺序进行排列，各作业环节的流量要保持一致，不能为了追求局部效率而牺牲整体效率，比如某个局部环节产能是十，而整个流水线各个作业环节中最小产能的环节就是整个流水线的瓶颈，为了效率最高，最好的做法是每个环节全部按照产能最小环节的节奏生产，而不是为了局部效率，让那些产能高于最小产能环节的工序开足马力生产库存，这些为了库存而利用的产能是没有意义与价值的，因为零部件只有齐套率越高才有价值，否则只是占用库存资金，造成不必要的浪费而已，尤其是在当今的买方市场条件下，消费者的需求随时在变，产品的生命周期已大幅缩短，库存不再是资产的代名词，反而成为了负债的代名词。因此，按需生产、柔性制造、灵敏反应才是应对良策，比如大连的红领西服的柔性供应链管理能力，就让人叹服。
瓶颈是可以解决的，最简单粗暴的方式就是购买相应的机器设备，直接扩大瓶颈环节的产能。当然，还可以选择外包，直接将瓶颈消除。除了这二种简单的方法外，还可以用复杂的方法，分析工艺流程，是否可以将某些产品不走瓶颈作业环节;也可以在瓶颈环节前设检验环节，以免不合格物料流经瓶颈环节后才发现不合格，浪费瓶颈环节的产能。当然，还可以分析工艺，用其他机器组合来完成瓶颈机器的作业。还可以检查流经瓶颈环节的物料是否全部是面向客户订单的，有没有哪些只是面向库存生产的，可以暂时先剔除掉面向库存的订单，释放产能。最后看一下有没有之前的旧设备可以用来生产瓶颈环节的工作。
很多人不理解，为什么让其他设备空置反而效率更高?其实就一点，企业追求有效产出，只有能立刻变成钱的作业才是有效作业，库存不仅不再是会计学意义上的资产，反而是负债。企业的目标是赚钱，而不是为了生产一大堆库存。物料齐套率的概念一定要有，否则，一大堆不配套的库存就是垃圾。
TOC约束理论是一个循环精进的管理理论，一个瓶颈消灭了，产能得到大幅提升，其他环节可能成为新的瓶颈，有点类似于水桶理论，最短的木板补齐后，第二短的木板又成为瓶颈，补齐后，第三短的木板又成为瓶颈。在这个克服瓶颈的过程中，水桶蓄水能力不断提升。在克服一个又一个瓶颈的过程中，企业管理不断精进，迈上一个又一个新台阶，创造一个又一个新的奇迹。
《目标》的书名为什么不是TOC约束理论而取名目标?背后透露的是任何理论要想发挥作用，首先必须要找到终极目标是什么?要问一些本质的问题，比如创办企业的唯一目标是什么?比如你的人生终极目标是什么?这些本质问题看起来似乎很无聊，很傻，或许会被认为是众所周知的常识。我记得查理.芒格将他和巴菲特的成功归结为掌握了较多的人生常识，而且他将常识定义为大众不了解的真理性知识。
其次要学会提问，《目标》在解决问题的时候，钟纳就是不断地问问题，调动皮哥等人的思考，更像是一种思维方法，通过提出正确的问题，促进下属思考，这被《目标》一书视为最高境界――成为自己的钟纳，背后透露的是高效的领导方法论，作为一个高绩效的领导者，不是给下属多少现成的答案，而是要让整个团队养成思考的好习惯，通过大家的共同努力，群策群力来找出答案，这不仅仅是找答案的过程，更是达成共识、调动潜能、凝心聚力的过程。一人计短，二人计长，只有充分调动每个人的力量，这样的领导才是高阶位的领导。
当然，《目标》明确提出了企业中普遍存在的局部优化问题，这是社会化大分工、职能制组织结构的产物，由于目标分解层次太多、分解过细，往往使部门负责人、员工个人只知道本部门目标、个人目标，忘记了企业总目标，这样就容易出现局部优化问题。只有通过问问题，问本质问题，才能使员工思考，从本位主义、经验主义、山头主义中走出来。
《目标》一书给出了企业管理的三个指标：有效产出、库存、运营费用。要求是一高二低，有效产出要高，库存、运营费用要低。