阿米巴经营读书笔记800字。
古语言：书到用时方恨少，事非经过不知难。我们都知道读一本好书是非常重要的，想要在书中获得知识读经典书籍作品就很有必要。我相信每个人看了不同的作品之后，内心也一定会有所触动，为了以后回想起当初阅读时的感想，我们可以写一篇读书笔记，你是否为此为写一篇读书笔记而苦恼了。经过收集并整理，小编为你呈上阿米巴经营读书笔记800字，在此提醒你收藏本页，以方便阅读！
读罢森田直行的《阿米巴经营（实战篇）》，稻盛和夫的管理思想、理念和方法让我深感敬佩。这不单纯是一种管理方法，更是一种经营哲学，一种生活态度。它既有严格的一面，也有温情的一面。让我对阿米巴经营有了一种粗犷的认识。
阿米巴的名字诞生于一种单细胞原生物，能够根据环境变化来改变自己适应环境，具有强大的生命力。
1.建立经营哲学。稻盛和夫的理念和管理方法都是在实践中产生的，当自己团队创立的企业出现了问题之后，他经过思考和多次管理创新，才有了后来的京瓷。而经营哲学就是稻盛和夫的经营法宝。
2.内部结算制度的建立。其实这是阿米巴经营的核心，最初我以为就是类似于一种内部的工序间的市场关系，但实际上比这后者要严格和清晰的多，更重要的是与企业整体经营实绩相结合。
3.销售定价来自于生产环节。这是稻盛和夫所倡导的“定价为经营之本”的具体体现。这不同于常规企业的定价权在销售部门，生产只是服务于销售。而是在生产严格把握成本的基本上，计算出产品定价。
4.单位时间附加值。这是阿米巴经营进行结算管理的一个非常重要的指标。说白了，就是一个效率的问题。用赚到的钱除以总的劳动时间。这是许多企业忽视的问题。这个指标排除了许多表现的东西，让价值真正体现。
5.建立稳定的客户关系。实际上，客户关系就是建立一种信任，而这种信任来自于客户服务的效果。客户包括外部客户与内部两部分。建立信赖是每个经营参与者的必备技能之一。
6.培养具有经营意识的人才。阿米巴讲究自主经营核算，这对阿米巴的负责人有很高的要求，包括任职资格、管理理论与实践以及经营思想等。所以内部培养尤为重要。现实中，许多企业想做阿米巴，常常因为缺乏这方面的人才而不得不搁置。
7.全员参与经营。阿米巴是需要全员参与的，每个人都在自己的阿米巴当中，同时又与其他阿米巴有着种种联系，每个人的收入来自于自己所在阿米巴的经营情况，所以，你不努力，别人就需要承担你的工作。
以上几点是我在阅读本书时感觉比较重要的几个点。还有很多重点的知识点，我没有归纳，比如管理会计，票据必须根据物品移动，采购的随用随买精神等。其实，稻盛和夫的经营哲学很难用几个点或几句话能说的清楚。让我们慢慢感悟吧。
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阿米巴经营的读书笔记
下面读后感大全编辑给大家分享阿米巴经营的读书笔记，如果合你所需，不妨马上收藏本页。培根说过“阅读使人充实”，每朵花都没有一样的时候，阅读作者写的作品时也是一样的。写读后感也是二度理解角色和这本书含义的一种思考。
阿米巴经营的读书笔记【篇1】
本书从为什么建立阿米巴，建立阿米巴的思路，意义，到阿米巴如何操作，是稻盛经营理念的精华所在，也是稻盛实学的代表作品。有的人觉得这本书讲的有点复杂，其实这很正常，因为稻盛是从一个大公司（上万员工）的角度来写一个公司的经营方式的，没有接触过的人自然会觉得陌生和棘手。但其实，这之间的内容对我们经营或者管理公司是有启发意义的。稻盛从7个人的团队创业开始，不到5年间员工就超过100名，于是超出了他自身的管理经营能力范围，所以突发奇想把企业分成一个个小的阿米巴（就像是国内所说的各种部门），以“确立与市场挂钩的部门核算制度”、“培养具有经营者意识的人才”、“实现全体员工共同参与经营”为目的，追求销售额最大化和经费最小化（其实很多精明的人会笑他，这不就是利润最大化吗，讲的这么深奥干嘛，但其实有他的内涵之处）。
一、为了确立与市场挂钩的部门核算制度，稻盛采取了内部购销制度。我们往往认为销售部门是盈利中心而制造部门是成本中心，所以由销售部门来管理利润（这也是中国大部分企业销售部都比较牛皮哄哄的原因），而在稻盛看来，制造部门才是利润的源泉，对部门收入的做法如下：假设60元成本的产品用100元单价销售10000个，销售额就是100万，销售部门提取10%的佣金10万元作为销售部门收入，而100万减去60万成本再减去10万佣金就剩30万是制造部门的收入；但是市场竞争激烈，该产品的售价跌到90元一个，那销售额为90万，成本不变的情况下制造部门的收入只有21万，立刻减少了9万元收入。也就是说一旦售价发生变动，制造部门就会清楚对自身部门的核算产生多大的影响，于是努力降低成本使核算恢复到原有水平。
二、培养具有经营者意识的人才。其实这点我是很赞同的，很多商学院的理念就是如此，要培养自己的接班人，不仅传承了企业的价值观和理念，还使下属的能力提升，这是企业最重要的财富之一。
三、实现全体员工共同参与的经营。这其实就是要灌输稻盛的经营哲学了，在把权利下放的同时，将利他主义、大家族主义思想灌输给下属，告诉大家：你们看，我作为经营者身先士卒，即使牺牲自身利益也要竭尽全力地为全体员工谋福利，绝不是中饱私囊，也不是榨取工人的劳动力。但其实这个我认为是最难做到的，管理最精髓的地方就是人心是否齐。稻盛的做法是把“追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”定为公司的经营理念，形成了超越劳资对立而能团结一心的企业环境，同时他通过晨会等形式向全体员工公开有关阿米巴及公司经营情况的主要信息，让员工认为自己不仅仅是一个工人，而是成为并肩工作的伙伴，并具有经营者意识。很遗憾的是，我在厦门工作的单位并没有这样做，所以经常的情况是我们在不了解财务状况，也不特别明确公司战略步骤，甚至不清楚一些政策，造成员工迷茫，对公司失去信心，或者要开拓市场的时候被告知资金不能支持，这也是以后我们要注意的问题。
再往下讲就是经营哲学了，稻盛的《活法》、《敬天爱人》等，一方面对别人的就是说“敬天爱人”，稻盛认为经营就是经营者的人格的投影，你要对别人好，对组织好，甚至可以为了企业牺牲自己的利益；另一方面，也要求员工工作要竭尽全力，代表思想是：你做一个事，如果没成功那一定是因为你没有尽全力，如果你一天24小时在为这个事而努力，那你一定能办成。属于典型的日本文化。
写了构建阿米巴的原因和应有的哲学背景，再来就是阿米巴的组织构建。应该根据职能设立组织，比如说制造、研发、销售、管理等，要重视提拔和培养年轻人才担任领导，组成能应对市场变化的灵活组织。
本书的重点在于第四章，将阿米巴经营的实操环节进行纸面化，通过提出“单位时间核算制”来评估每个阿米巴的“战斗力”，并以此来评价阿米巴盈利或是亏损，从而做出及时的对策。其实这就是一项非常先进而且详细的新颖会计方法，通过财务来体现公司的状况，不仅可以激励员工，并且可以节约资源，对市场有敏锐的嗅觉，应对变幻莫测的市场环境。具体内容就不一一写出来了。
阿米巴经营并不适合所有的公司或组织，对于经营而言，在我看来就像是对症下药，经营方式并没有最好一说，只有最合适的讲法。所以寻找最合适的经营方式仍旧是现代经理人最迫切解决的课题。对于中国企业来说，并不是完全的不适合阿米巴经营，但是要采取这种经营手段，除了要提高每个阿米巴领导者的个人素质和魅力之外，还要增加不少的管理费用，同时也会承担产生内部矛盾上升的风险。
在中国实行阿米巴经营的几大难题：
1。 员工的思想观念：中国员工的思想观念大都传统保守，市场意识淡薄。同时，在没有任何哲学思想的支撑时，中国员工很少能有利他思想，大多希望通过获得权力来中饱私囊。光这第一点我就觉得就很难操作。
2。 定价问题：定价是经营之本，目前中国的大部分实体分厂都是按照实际成本进行流转，而按照阿米巴经营的模式的话各阿米巴要进行购销处理，这就涉及各道工序的定价问题，而一些不提供实体物品只提供服务的阿米巴如何进行定价，如维修部门。
3。 业绩激励问题：目前中国采取的激励制度大多和欧美企业类似，运用提成方式，多劳多能则多得，而阿米巴经营方式下则是较多的进行精神鼓励，让员工感受到别人的认可，这大多符合日本的社会情况却在中国较不通用。
当然，这种考核制度还是非常的可行，至少在稻盛创建的2个世界500强中非常有用，目前中国也有许许多多的大中企业在学习这种经营模式，同时也在接受“以人为本、以理为先”的思想，试着唤醒员工的激情和梦想，超越家庭的大家族主义，等等，对我们将来管理公司都是具有不可磨灭的指导意义的。
阿米巴经营的读书笔记【篇2】
这几天认真重温了《阿米巴经营》，稻盛和夫在40年的时间内他创建了两家世界500强企业，是日本四大“经营之圣”。稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言让我受益非浅，书中的许多精华都需要在实际工作中去认真的、深刻的去领悟，切不可机械地照搬照抄，要结合本企业、本部门的实际去有地机结合起来，不断完善、创新我们的管理。
长期以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间以及一种成就员工、解放员工的途径。我认为任何一个成功的组织都需要承担相应的责任和使命，如中国共产党之所以取得举世瞩目的成就，成为中华民族之魂。正是因为她将“全心全意为人民服务”的宗旨作为一切革命工作的.行动准则。思想上的高度统一、行动的高度一致是打造百年企业的关键之所在，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样才成就了稻盛和夫先生的伟大，他的伟大不仅仅体现在数字上，更在于心灵上的具体表现。
通过读这本书，我最大的感触更在于我们需要一个由浅入深的学习过程，切不可能搞一刀切，要因势利导。《阿米巴经营》程序的设立、目标的数字、管理理念我们可以去学习、消化、创新;但信念上的形成各个企业都有所不同，我们要结合本企业的实际，在思想上要高度树立我们自己的的信念，围绕着信念的内涵去指导我们的工作。
一个具有活力的、好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才可带领企业走出一条辉煌之路。同样，作为一个部门的领导，怎样才能树立自己的人格魅力，从而带领好自己的团队?首先，作为一个领导者要树立“正确的做人原则”，不撒谎、不欺骗、要正直;要重视公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、博爱等质朴的价值观;要以公司新的价值观为明确的信念，用感恩的心态，从我做起、从点滴做起，关爱员工，相融与共。在具体工作中员工不是看你怎么说，而是看你怎么做，不是教员工如何做而是跟我做，说与做要达到一致才能让员工信服，我们才能得到员工的尊重和拥护，才能充分的调动员工的工作积极性，才有可能真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。
汤总提出的坚持关注员工、关注顾客、关注商品，这是企业发展的最根本的源动力，也是学习和实践《阿米巴经营》的具体表现形式。我们关注员工就是要充分体现广大员工的根本利益;关注顾客就是要充分体现广大消费者的根本利益;关注商品就是要充分体现商品的价值、厂商的根本利益。只有把几个关注落实到工作的每一个环节，才能最广泛地体现企业根本利益，这也是企业生存发展的最根本的源动力，也是实现企业科学发展的重要保证。我们要更加注重全体员工的主体地位，让员工共享企业科学发展的成果，激励广大员工以强烈的主人翁责任感全身心投入到工作中来。
稻盛和夫的“阿米巴经营”是一整部现场调节激励员工精神的会计体系和经营管理体系。公司经营管理到底靠什么?不全靠高层管理者的远见卓识，也不能全部依仗总裁的英明果断，而是靠每一个员工，在工作中发挥个人的主观能动性，发奋努力把每一个任务每一项工作做到极致。通过阿米巴经营可以达到三个目的，第一个目的是“确立与市场挂钩的部门核算制度”;第二个目的是“培养具有经营者意识的人才”;第三个目的是“实现全体员工共同参与经营”。因此，我们如何去激发员工的智能，全心身投入到企业服务中来，是我们共同关注的问题;合理的经营模式和激励核算机制是打造员工和企业共赢的重要前提。
今年汤总又精辟地提出了：区域自治、门店自主、员工自强。区域自治就是以区域为核算单位把业态做大做强，只有做大做强区域，形成稳固的市场优势，才能促进企业的发展;门店自主就是门店在经营管理上要自主运营，依据不同的市场属性，确实市场定位和优化商品组合，从而达成最佳业绩;员工自强就是员工要充分发挥自己的才智为企业服好务，发扬主人翁精神自强不息、发奋图强。
区域自治就是集团公司分成多个独立核算的区域来经营，各个区域就像是一家家的中小企业，在保持活力的同时，以“单位时间核算”这种独特的经营指标为基础，充分发挥每一个员工的个人能动性，彻底追求附加价值的最大化;目前我们在区域自治这方面要大胆地摸索和尝试。在竞争日益激烈的商业服务市场，我们面临最大的挑战就是如何快速的扩大企业规模的同时去做强区域，如何让我们的品牌具有更多的市场竞争力和知名度。我们设想如果一个个区域的规模能够讯速地扩大做强，那么集团公司的规模自然就扩大做强了。所以今年伊始，汤总提出的区域自治、门店自主、员工自强，就是要求我们以各个区域为一个小的团队，去转变观念，把每一个区域当做一个个小的公司来经营。这就要求各区域的负责人要有独立核算的意识，要有长远的经营意识。这就是阿米巴经营模式的具体表现形式。
当然，阿米巴经营不是人们所称道的，万能的“经营诀窍”。仅仅模仿阿米巴经营的做法，并不能取得很好的成效。其原因在于，阿米巴经营不仅是依托一套独特的经营哲学作为基础，而且是与公司各项制度息息相关的一套整体的经营管理系统。的确，如果只是表面效仿阿米巴经营模式，容易做到，但是要做到稻盛和夫所倡导的经营哲学，是非常困难的，再加上每个企业都有各自的特点，这就是之所以稻盛和夫能成功，而效仿者很难成功的根本原因。所以，我们千万不要机械地学习和模仿，而是要在消化的基础上，结合我们的实际情况加以总结、运用。
因此，我们认真学习和思考稻盛和夫所倡导的经营哲学，一定要结合我们自身的工作实际，来探索一条能够长远稳步发展的经营之道。同时，像稻盛和夫所推崇的那样，公司的发展要着眼于每一个员工的利益和发展。我们公司的发展到了今天，已经初具规模，很有必要让企业的每一位员工成为企业真正的主人，企业就应该向稻盛和夫先生学习，为企业真正的主人创造财富，价值和快乐，真正地实现员工个人和企业的共赢。也是落实汤总关注员工、关注顾客、关注商品核心价值观的具体表现，更是企业集团快速发展的重要手段和保障。
阿米巴经营的读书笔记【篇3】
我之前不知道《阿米巴经营》这本书，现在读了这本书，让我明白，每个人都是团队中不可分割的部分。只要给予每一位员工一个应有的责任感，就能够激发出员工们的激情与热情。“阿米巴”指的是工厂、车间中形成的最小基层组织，也就是最小的工作单位，一个部门、一条生产线、一个班组甚至到每个员工。每人都从属于自己的阿米巴小组，根据工作内容分配的不同，形成独立的利润中心。“阿米巴经营”是一种全员参与型的经营体系，每位员工只要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，在当中实现自我。通过成本管理，想方设法把实际成本做到比标准更低，以最少费用创造最大价值，以达到附加值的最大化。这样既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业理论和个人素质，将阿米巴塑造成一个不断挑战的创造性团队。
传统的成本管理主角在产品，即是物；而阿米巴经营提示了以最少费用换取最大销售额的绞尽脑汁的“人”的团队，这才是可以创造的无限附加值。员工的发展放在首位，也就是把造就自由的、追求一刻接一刻极致的整体人放在首位，这是稻盛和夫最大的秘密，也是“阿米巴经营”的最大成效。稻盛和夫先生创立的日本京瓷公司的经营理念是“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会的进步与发展做出贡献”。
由此京瓷明确了其存在的。意义。员工也把京瓷当作“自己的公司”，把自己当作一个经营者而努力工作。因此稻盛和夫与员工的关系不是经营者与工人的关系，而是为了同一个目的而不惜任何努力的同志，在全体员工中萌生了真正的伙伴意识。所以由此不难看出，一个公司的经营理念和经营哲学往往会对员工工作的积极性有很大的影响。阿米巴经营就是现实全体参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理系统，更要有一套能使全体员工毫无疑义地全力埋头工作的经营理念和经营哲学。
阿米巴经营的读书笔记【篇4】
我之前不明白《阿米巴经营》这本书，也没有做过管理工作。然而，从自我周边的工作环境来看，很多基层员工看不到他们自我的工作效率与公司整体商业利益好坏的关系，所以他们工作永远无法自主地去做，所有的工作是等待公司分配。没有奉献精神，工作人员认为工作太沉闷和枯燥，没有归属感和成就感。
仔细阅读完《阿米巴经营》，我最终明白，每个人都是企业中一个不可分割的部分，只要给予每一个员工一个应有的职责感，就能够激发出他们工作的活力与热情。
一个企业的发展不完全依靠高级管理层的远见卓识，更要依靠我们企业的中层和第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营。仅有让每一个员工发挥热情与能动性，企业才能够真正的强大。《阿米巴经营》告诉我们的就是让员工都主动参与工作，亲身感受到生产、营销和市场，实行了一种全体员工共同参与经营。从而激发员工的全部热情投入到工作中来。在这个层面上说《阿米巴经营》是一本管理学书籍，也是一本心理学书籍，稻盛和夫是一位管理学大师，也是一名心理学大师，他就是在经营管理中摸索出了激发大家斗志的方法，从而让他的企业在多次世界性金融危机中处于不败之地，这也是我们学习他的重点所在。
在瞬息万变并且复杂的市场环境中，企业的经营离不开人这个主体。企业的发展都是靠人的执行和推动。随着公司规模的不断扩大，阿米巴的经营核算需要由员工的被动立场转成领导的主动立场，阿米巴经营中提到企业的经营需要志同道合的合作伙伴。在规定的时光内获取相应报酬的立场，只会让人在原地踏步，企业的经营状况无法改善；以创造利润支付员工报酬的立场会涌现出牺牲自我、共同担负经营职责的人。充分发挥人的潜能，创造出更大的价值。经过《稻盛和夫阿米巴经营》这本书籍的学习，我的理解阿米巴经营管理是：敬事而信，节俭而爱人。敬事——让阿米巴全体员工能在工作中找到乐趣和价值，自觉第发挥自我的作用、尽到自我的职责，努力工作。
信——不撒谎、不欺骗、要正直、能互相尊重、互相帮忙从企业高层到阿米巴员工，必须用信任连结起来，才能发挥企业整体力量。
节俭——经费最小化。财务要控制费用，减少经费支出。
爱人——一个企业开拓新的领域，必须有各种经验、技术和才智能够胜任的人才。
企业引进阿米巴经营管理模式能够取得更大的发展和辉煌。
阿米巴经营的读书笔记【篇5】
稻盛和夫，日本著名实业家，人称日本“经营之圣”，20XX年以78岁的高龄出任日本航空公司CEO，重整问题重重的日航。仅用一年时间就创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润，在去年全世界航空公司中利润排第一，而前一年同期日航的亏损额达1800亿日元。怀着对稻盛和夫崇敬的心情，我拜读了贯穿其经营哲学的《阿米巴经营》。
稻盛和夫刚入职场时，是个技术型人才，他的特长是研发新的陶瓷产品，并不善长经营管理。在京瓷公司刚刚成立时，企业规模相当于家庭作坊大小。但随着业务的发展，人员迅速增加，他就应付不过来了。他意识到：“既然我能够管理100名员工，那为何不把公司分成若干个小集体呢?现在或许还没有中层人员能够管理100名员工，但是有些中层人员已经有能力管理20到30名员工的小集体，那为何不让这些人担任小集体的领导，放权让他们管理呢?”
这正是“阿米巴经营”的核心，即以各个阿米巴的领导为中心，让其自行制定各自的liuxue86计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。每一个阿米巴是一个独立核算单位，一个销售团队，一道工序。所有阿米巴采用“单位时间利润”这个指标进行核算、对比。通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。
阿米巴经营的读书笔记【篇6】
这应该是我第二次读《阿米巴经营》，距离第一次读阿米巴快两年了。第一次读是在毕业半年后，作为初入职场的菜鸟，外加公司性质的原因，当时的我并未对阿米巴有很深的感触。再读《阿米巴经营》，我已身入私企，和领导谈薪酬时，领导提到了阿米巴，我的第一反应是拒绝，尽管最终我还是答应领导先配合她做出方案，恰逢春节假期，我再次翻出了《阿米巴经营》。
第二次读，算得上精读。虽然里面的某些知识对我而言还是有些晦涩难懂，但我还是在书中寻找到了一些宝藏，至少于我而言，这本书值得一读再读。
阿米巴经营模式其实就是把一个企业划分成独立经营的小型组织，每个小型组织都有一个独立的利润中心，按单位时间核算，最大限度的激发员工的潜力和动力，从而使企业快速发现，达到利润最大化。
首先，要权责分明，制度健全。这一点我的感触比较深，一件很简单的事情，因为权责不明，有时候找四五个人还找不到负责的人，最终领导一句，如果没人负责你就暂做着，能者多劳，莫名其妙到了你身上，身心疲惫，要么就是一件事情几个人重复做，浪费人力物力。
其次，要重视人才的培养。这一点我觉得特别重要，培养不是培训，培养人才是一个长期的过程，尤其是销售型公司，人员变动较大，公司花时间精力培养好的员工，最终给别人做了嫁衣，一边招人，一边流失，陷入死循环中去。
再者，要有“利他精神”。公司划分为几个部门，以部门为小集体形成一个小团队，然而，往往很多人会为了自己团队的利益，恶性竞争，导致客户流失。
然后，要对阿米巴经营者充分信任、授权，这一点我不做解释，权利太过集中和太过分散都有很大的弊端。
最后，是资产健全管理，资产的健全管理，也意味着财务数据的准确性，有准确的数据做依据，用数据说话，才能真正意义上实现单位时间核算。
阿米巴经营的读书笔记【篇7】
《阿米巴经营》是被称为日本的经营至圣，人生之师的稻盛和夫的力作。作为日本的企业家兼哲学家第一人，在企业经营和人生理念方面均由独到而务实的见解。
所谓的阿米巴经营就是以各个阿米巴的领导为核心，让其自行制订各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现全员参与经营。
稻盛和夫先生在最初创建京瓷公司时，最让我感动的是一件事：招收了１０名刚从高中毕业的新职员，他们在工作了一年左右，开始熟悉工作的时候，突然跑到稻盛和夫那里要求改善待遇，而且还写了血书，提出了强硬的要求――如果不保证我们的将来，我们就辞职。可稻盛和夫刚开始经营，对经营还没有建立自信，如果为了留住员工而答应保证将来的待遇的话，那是在撒谎。所以稻盛说为了将来的待遇能比大家要求的更好，我会竭尽全力。但年轻的员工根本听不进去。
最后稻盛先生最后一搏，对这些年请员工说：你们如果有勇气离开公司，那为什么没有勇气相信我呢？我用我的生命作赌注，为了大家我会去维护好这个公司。如果我是为了自己的私心杂念二经营公司，你们可以砍死我。此话一出，最终使１０名欲辞职员工回心转意，把自己的一生都托付给京瓷公司。
正是这样的理念，让员工愿意把自己一生托付的公司，稻盛和夫先生能够在４０年时间，创建了两家世界５００强企业。
阿米巴经营大致有以下三个目的：
第一个目的是确立与市场挂钩的部门核算制度；
第二个目的是培养具有经营者意识的人才；
第三个目的是实现全体员工共同参与经营；
由于稻盛先生在初期对经营一窍不通，不具备人们常说的常识，稻盛先生就以做人何谓正确这一基准作为公司经营的原理原则。它表现为公平、公正、正义、勇气、诚实、忍耐、努力、善意、关心、谦虚、博爱等，这类全球通用的普遍价值观。这反而让稻盛先生找到了经营中的最重要的原理原则。
正是这种经营中最重要的原理原则，给京瓷公司和稻盛先生带来了丰厚的回报。
阿米巴经营的读书笔记【篇8】
根据姜总的推荐，有幸细读了《阿米巴模式》一书，了解到了京瓷50余年从不亏损持续成功的秘诀，也理解了创造高收益的稻盛和夫独创的阿米巴经营模式，其中有以下几点，感触较深。
一、阿米巴经营的目的是实现全员参与经营。
阿米巴经营是一种全员参与型的经营模式，是基于对员工的信任而把每个阿米巴的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。在京瓷企业，每位员工都是经营者，也都懂经营，都可以充分发挥各自的特长，取长补短，相互配合，全员参与，凝聚全体员工智慧，从而使企业蓬勃发展。
在京瓷企业，每个部门甚至每到工序，都可以成为一个独立的阿米巴，各个阿米巴都具备经营意识和成本意识，通过把经营权下放，来激发所有员工的潜力，从而提升整个企业的利润。对于我们物业行业，尤其是索克公司，项目多员工多，光靠公司的几位领导，几个专业部门、几个财务来保证所有项目的正常运转和利润提升，确实难度比较大，我们可以借鉴阿米巴模式，每个项目就是一个独立的阿米巴，甚至每个项目的每个部门都可以成为一个阿米巴，在公司进行合理授权后，所有项目的员工都可以了解项目的运营情况，项目的预算收入，营造“自主经营、自负盈亏、自我发展”的运营模式，培养项目经理的经营者意识，形成项目部全员参与经营的氛围，减少各级管控成本，优化物业服务流程，降低物业服务成本，提高项目利润。
所有员工都与项目的经营和发展息息相关，都为项目的服务提升和利润提升群策群力，都明白自身的努力给项目带来的影响和利润。其实每个项目不是没有人才，而是人才的能力还没有得到充分的发挥，不要无视基层员工的力量和能力，一旦变成经营者，任何人都可能发挥出无穷的潜力。
二、使用单位时间核算衡量业绩。
单位时间核算是京瓷企业实行的一种管理会计体系，他用利润除以总的劳动时间来作为衡量核算的指标，这种方式可以让员工更加直观地了解自己每小时所创造的附加价值。这种核算浅显易懂，凡是使用单位时间核算表的活动，其目标和结果都是用金额来表示，这样，员工自然会理解哪怕一个螺丝都是钱的道理，钱是最简单明了，也是使人印象最深刻的东西，通过用金额来表示的核算表，负责人很容易感知自己部门为全公司作出的贡献，也会切实感受到自己正经营者一个阿米巴。
在企业的日常经营中特别是大企业，很多员工都不知道自己每天到底工作是干什么，不清楚到底一天干下来为公司创造多少价值，做管理的经营者很容易忽视掉员工的这个意识，所以在企业中引进“单位时间核算表”，其计算公式：单位时间附加值=(营业收入-经营费用)/(正常班数+加班数)，将一年的目标从空间上和时间上细化到每一天，每一个阿米巴组织个体按日完成目标，对于“单位时间核算表”的出现，的确让每个阿米巴小组成员知道他为公司创造多少价值，今天的任务有没有完成，同时也让管理者很轻松看到当前的问题出在什么地方，下一步应该如何处理。在日常工作中，不再需要等待财务部门在每月底根据各项数据进行繁琐的
月度财务总结和成本分析，在阿米巴经营模式下，各阿米巴当天的业绩在第二天就可以进行反馈，也是决策者更早一步知道经营的结果，企业经营和开车架船是一个道理，都是越早察觉危机就能越快的采取措施。在阿米巴经营模式下，负责数据汇总的是现场员工，这样可以激发他们对自己的工作结果承担起更加强烈的责任。我们要把这种意识渗透到每位员工身上，让所有的基层员工都知道当月的预算金额和截止当天的实际成绩，从而让他们主动采取措施来寻找完成目标的途径，从而大大提高工作效率。
三、阿米巴经营模式的PDCA循环。
阿米巴实施的PDCA循环（Plan-Do-Check-Action）,分别是计划-执行-检查-处理。这个循环是在大多数企业中都执行过或者正在执行的。循环的每一个步骤并非流于形式，而是有效进行的，并且深深根植到所有员工的意识中。各个阿米巴都有周而复始、认认真真的实施PDCA循环。
首先我们要确定一个目标，根据目标分解为具体的年度计划和月度计划，逐一制定对策，如在何处执行、由谁负责、如何完成等，必须非常明确。
下面就进行DO-执行阶段，执行就是具体运做，实现计划中的内容，京瓷企业在这一环节有个特点就是重视现场，所有的负责人必须各个岗位亲临现场，亲自确认，这样才能搜集各类信息，发现问题及时作出调整。第三阶段检查，总结执行计划的结果，明确效果，找出问题。方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。
根据上一阶段的原始记录和数据，运用经营会计或单位时间核算表把完成情况同预期的目标进行比较，确认并分析其中的差距。
最后一步处理。对检查的结果进行处理。对已被证明的有成效的措施模式化或者标准化，以便进行推广；对于效果不显著的方案和实施过程中出现的问题加以总结，并将这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环，进行下一个循环的改善。PDCA循环是一个螺旋式循环改善的基础方法，适用于每个企业每个项目每个阿米巴。
通过这个循环系统，企业不断分析现状、发现问题、找出原因、解决问题，进而实现企业业绩的腾飞，PDCA循环每循环一次都会有螺旋上升，每一轮PDCA循环结束，就意味着经过一次PDCA循环，企业面对的一些问题被解决了，企业的经营水平提高了，紧接着讲上一轮遗留的问题进行总结，提出新的目标，进行下一轮PDCA循环。
这样周而复始地无限循环改善，最终将企业打造成一个超群的企业，其中员工的作用是不可或缺的，因为员工是PDCA循环的主要参与者。
阿米巴经营是一个精益求精的修炼过程，想要将企业的经营做到极致，导入PDCA循环系统是每个企业持续经营、良好经营的保障，而员工的行为、态度是PDCA良性循环的保障，所以身为员工的我们，一定良性循环的保障，所以身为员工的我们，一定要有正确的工作态度和积极的工作行动，在工作中尽情释放正能量，让阿米巴经营PDCA永无止境的良性循环下去。
以上为我阅读《阿米巴经营》一书的几点认知，比较浅显，希望公司有好的渠道让我们能够真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。
阿米巴经营读书笔记模板
古语有云：发奋识遍天下字，立志读尽人间书。纵观世界上的伟大人物，他们无不是书籍的爱好者，对于推荐阅读作品，相信您在阅读之后会有专属自己的收获，这时候，我们就可以将自己的感想记录下来写一篇读书笔记，你现在正在想写一篇读书笔记吗？栏目小编特地为你收集整理“阿米巴经营读书笔记”，有需要的朋友就来看看吧！
阿米巴经营读书笔记(篇1)
在没有读这本书之前，一直认为《阿米巴经营》是一本讲柔性组织变革的书，一本讲大公司如何进行精细化运作的书，但是读完这本书后，事实远非我想的那样简单。
阿米巴经营的确是一种通过小集体的独立核算实现全员参与经营、凝聚全体员工的力量和智慧的经营管理系统。但不仅仅只是如此，如果光有这种方法，仍然无法真正实现阿米巴经营。
其实在第一遍读这本书的时候，我心中一直有一个疑问，这种划分组织的方法真的得可靠吗？组织间的冲突如何解决？所有的人都能做到书中说的那样一心一意地为公司的目标而奋斗吗？
但读第二遍的时候，我开始渐渐发现自己忽略了阿米巴经营中的一个核心——它的哲学基础：“作为人，何谓正确？虽然作者在文章的一开始就强调了阿米巴经营的哲学基础的重要性。
因为这种哲学基础是调整阿米巴经营中遇到各种问题的最高指导原则，因为企业的发展，最终是靠人充分地发挥自己的聪明才干来推动企业的发展。
而企业发展中遇到的各种问题，往往都是由于人引起的，最终问题的解决也是靠人。而解决人的问题，关键在人心。稻盛和夫本人也认为“率领一个集团，归根到底，只能依靠人心。”
稻盛和夫在京瓷公司的发展过程中，确立了“阿米巴经营”的经营手法，基础就是坚实的经营哲学和精致的分部分核算管理。他从创建京瓷公司开始，就感觉到，为了企业长期的发展，需要确立正确的“经营哲学”，并让全体员工共有这种哲学。
因此阿米巴经营是以经营哲学为基础，是与公司运行的所有制度都密切相关的、综合性的经营管理体系。阿米巴经营的目的有以下三项：
第一个目的：确立与市场直接挂钩的分部分核算制度。
第二个目的：培养具有经营者意识的人才。
第三个目的：实现全员参与的经营。
而这些目的的最终指向是让每一位员工都是主角，实现市场动态的及时反映，让每一个员工都清楚公司的经营状态，通过经营理念共有、信息共有，提高员工的经营者意识，让员工在工作中感觉到工作的价值，体验成就感。
那么如何实现上述目的？就是通过创建阿米巴组织，将企业划分为小集体，明确其职能，以便迅速应对市场的变化。而在这个过程中，就需要经营的哲学和单位时间的核算制度来实现。
阿米巴组织的创建
组织是企业经营的基础，而创建组织是企业经营的根本。组织也并非分得越小越好，创建阿米巴需三个条件:
第一个条件：切分的阿米巴为了能够独立核算，必须有明确的收入，并且能够计算清楚获得这种收入所花费的支出。
第二个条件：作为最小组织单位的阿米巴，它必须是能够独立完成一项业务单位的。
第三个条件：组织分割必须有利于贯彻执行整个公司的目标和方针。
满足三个条件，就可以让一个阿米巴独立运营。那么将组织划分，一旦确定了阿米巴之后，是不是就算万事大吉了呢？
当然不是，阿米巴经营的特长就是面对经济状况、市场行情、技术动向、竞争对手等环境要素的急剧变化，柔性地灵活地改变阿米巴组织，迅速做出应对，作为经营者和各级领导要时刻注意检查组织是否与环境相匹配，并做出相应调整。
单位时间的核算制度
在阿米巴经营中，应该如何管理收支核算呢？主要是采用现场可以活用的管理会计手法——单位时间的核算制度。而单位时间核算制度的基础就是“销售最大化、费用最小化”这一原理。
这一原理看似简单，的确是提高利润的重要手段。一般人会认为销售增加，费用也会相应增加。但事实未必如此，只要开动脑筋想尽办法钻研创新，就可以不增加经费，甚至可能更少。
那么如何实现呢？
那就需要全体员工来实践，让全体员工了解如何增加销售？如何减少经费？为此就需要有简单的、通俗易懂的核算管理方法。而传统的会计核算方法，恐怕只有专业的、具有会计知识的人，才能看懂。
而单位时间核算制度，通过计算“单位时间”来进行会计计算，各个阿米巴就可以清楚地认识到自己每个小时做出的实践附加值，并把这种认识反映到经营活动中去。这种核算制度管理的着眼点不是放在阿米巴长无法控制的劳务费上，而是放在提升生产效率的时间上。
并且每个阿米巴小单位以每天为单位管理收支核算，有利于快速做出经营判断。这种强化时间意识，通过不断创新来提高工作效率，能够最大化激活企业的活力，让企业具有非同一般的竞争力。
经营的哲学
由于阿米巴经营采用内部竞争的机制，经营领导人要对照社会常识，公平地设定阿米巴之间的卖价。但即使如此，各阿米巴之间有时候因为利害对立而发生争吵。所谓的阿米巴经营，就是要以哲学为基础，正确解决部门间利害对立的问题，从而同时追求个体和整体的利益。
也就是说，阿米巴经营只有以哲学为基础，才能克服部门间的利害对立，正常地发挥它的功能。领导者这时需要成为公正的裁判避免采取以“自我为中心”的行动，努力掌握用于律己的、高层次的哲学，绝不能懈怠。
同时作为领导人的经营者需要具备严格自律的伦理观，这些所谓的伦理观，并不是高深的哲学，而是“不撒谎、不骗人，要正直”等教育小学生的最朴实的伦理。在面对判断决策时，多问一下“作为人，何谓正确？”。
软银集团的孙正义曾说，如果没有稻盛“敬天爱人”的哲学思想，没有稻盛的阿米巴经营，就不会有软银的今天。
阿米巴经营的精髓也绝不仅限于此，看似很简单，实行起来却并不简单，阿米巴经营的哲学需要实践才知其精妙。此文只是抛砖引玉，有兴趣的读者可以深挖、研究、实践。
阿米巴经营读书笔记(篇2)
昨天到稻盛和夫(北京)管理咨询公司，与两三年没见面的郭红波就在咨询客户中推行稻盛和夫的阿米巴经营进行了探讨。回来之后，我又把读过两遍的《阿米巴经营》拿出来，看到自己在书也中随手写下的感悟，就想在自己的博客中整理一番，以便对该经营模式的再认识。
稻盛和夫在《致中国读者》中写道：所谓阿米巴经营是一种经营方法，简而言之就是把组织划分成一个个小的团体，通过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。
这就让我想到我们在上世纪80年代所推行的“划小核算单位”、“内部模拟市场制”、“内部银行核算制”等经营方法。我们现在听不到这些经营创新方法，好像寿终正寝了，追其原因有三：第一，那是政府行为在推行，而不是企业自愿或自创;第二，当时国有经济占主导，企业领导归政府指派，一朝天子一朝臣，推行此经营方法的领导一换下一任领导又要用自己认为好的管理方法;第三，核算量增大，都压在财务部一个部门，他们会迎合实施效果不佳的部门一起找各种借口让企业中止这项工作。
我们回过头来看稻盛和夫给阿米巴经营的定义，该经营办法的目的是“培养具备经营者意识的领导”和“全员参与型经营”。这就让领导能提高素养，员工也能参与经营，把全体员工的积极性调动起来。不是模拟市场，而是让人人面对市场;不是模拟核算，而是独立核算。没有避风港，没有借口，这是培养经营者的沃土。
稻盛和夫在序言中还讲到：“如果缺乏像‘阿米巴经营’这样精细的管理会计体系，企业将很难取得长久的发展。”管理会计就是管理者的会计，没有难懂的会计科目，没有苦涩的会计准则约束核算，都是显示的是跟经营决策相关的及时数据，能够支持决策。大多数企业都按照国家规定成立财务机构，由会计人员按照国家规定核算出纳税报表，这些数据对未来的经营决策意义不大。企业各个单位都应该像记家庭流水账一样对自己的收支了如指掌。不用管核算的形式，只要能反映自己的经营结果就好，这就是管理会计的出发点。
老先生指出要把“追求正确的做人准则”当作实施阿米巴经营的基矗他所要表达的做人准则就是“3岁小孩知晓，80老老翁能做到”的做人道德规范。不用长篇大论，不用过分渲染，就像我们强调的按照“中小学生守则”去做，这个社会就会好得多。
阿米巴经营读书笔记(篇3)
读了《阿米巴经营》后，稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言使我收益良多。这是一本看似简单实际是博大精深的书，书中的很多精华都要在实际操作中来真正的领悟。对于书中的具体资料在此不再重复，我想在其他方面谈一下我的读书心得。
要想读懂《阿米巴经营》首先要明白什么是阿米巴经营，即在正确的经营理念的指导下，把组织划分成一个个的小团体，经过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。阿米巴经营是一种经营手法，实施阿米巴经营必须具备两个条件：一是企业经营者的人格魅力－－经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”并为社会做贡献的明确理念，领导人的公平无私是调动员工进取性的最大动力；二是协调利己利他、协调部门利益和整体利益，其中提到的以“心”为本的经营、伙伴式经营、玻璃透明化经营都是我们要重点学习与借鉴的经营方式。
阿米巴经营是以“人心”为基础的，例如人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴仅有齐心协力，才能使公司成为一个整体。我们要学习这种凝聚人心的经营方式。
京瓷追求的是“销售额最大化，经费最小化”，而我们追求的是“服务最大化，经费最小化”，那如何实现这个目标，这就要求我们从每位员工做起，从每项维修工作做起。首先是实行数字化管理机制，多用数字体现管理工作，即班组PI值目视管理。例如我班的维修成本，包括备件费用、辅料费用等，每个月底进行统计、分析，超出目标的总结原因并提出整改措施，对费用高的项目进行控制，从而实现维修经费最小化。再例如我们的服务工作，也就是我们的维修指标完成情景、维修率等，也可用数字来体现，我们根据数据进行人员的配备调整，工作重点安排，并进取与运行班组沟通，来改善我们工作中的不足，更好的调整工作方法，从而更好的提升我们的服务，实现服务最大化。其次我们利用班前会，让员工提提议，齐心协力的参与班组经营，使员工感受到自身的价值和成功的喜悦。
学习了《阿米巴经营》这本书后，使我感受颇多，异常是稻盛和夫先生以“敬天爱人”的理念管理企业，他将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样成就了稻盛和夫先生的伟大，不仅仅仅在数字上，更在心灵上。一个好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才能带领企业走出一条辉煌之路。同时作为机电维修班的班长怎样树立自我的人格魅力，带领好自我的团队我的答案是以公司的价值观为信念，身体力行，员工不是看你怎样说，而是看你怎样做，说与做到达一致才能让员工信服，才能最大的调动员工的进取性，才有可能学习到阿米巴经营的精髓，带领自我的团队到达预期的目标。
阿米巴经营读书笔记(篇4)
《阿米巴经营》又称“阿米巴经营管理模式”，是企业管理中常用的词汇，是一种提高员工积极性，主动参与公司经营和工作的管理方式，可以大幅提升经营业绩，提出者是稻盛和夫，他创造了神话一般经营业绩，被成为经营之圣，值得每个企业人和读者学习。
阿米巴经营读书笔记摘抄好词：
量化授权、独立核算、内部定价、推倒“部门墙”、经营原则、循环改善、经营哲学、经营意识、预防风险
阿米巴经营读书笔记摘抄好句及感悟：
1、阿米巴经营以人心为基础开展经营，每一位员工都是主角。
赏析：阿米巴经营的核心是让每一位员工成为主角，让他们变得主动和积极，参与到公司的经营活动当中，提升经营业绩，也让个体变得有用武之地。
2、在追求全体员工物质与精神两个方面幸福的同时，为人类和社会的进步作出贡献。
赏析：这句话富含了深刻人文主义情怀，有一种达则兼济天下、穷则独善其身的思想，阿米巴经营的追求物质财富，为员工谋福利，让精神生活变得更加有美好，但也同时为全人类和社会做出贡献，为推动社会的进步贡献一份力量。
3、“追求销售额最大化和经费最小化”就是经营的原理和原则。
赏析：用最小的经营成本及高效的经营效率创造最大的销售额，这是稻盛和夫的经营理念，本着这种原则，作者创造了自己人生的辉煌，也给全世界的企业家们提供了学习的典范。
4、“阿米巴”作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。
赏析：一个公司往往是非常庞大的，拥有大量的员工和各种各样的组织，而阿米巴就是将组织门进行再次划分，变成一个个独立单元，让每一个单元都发光发热，拥有业绩目标和计划，然后这些阿米巴单元一起发挥作用，就创造了巨大的财富。
5、直截了当地把公司的实情告诉大家，以赢得大家的理解。
赏析：这句话是强调真诚的重要性，当公司遇到危机或者困难时，不应该欺瞒员工，而是应该真诚得告知，让每一个阿米巴核算单元都对自己的状况有真实的估算和分析，这样才会一起度过难关，创造奇迹。
阿米巴经营读书笔记(篇5)
稻盛和夫，日本著名实业家，人称日本“经营之圣”，20xx年以78岁的高龄出任日本航空公司CEO，重整问题重重的日航。仅用一年时间就创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润，在去年全世界航空公司中利润排第一，而前一年同期日航的亏损额达1800亿日元。怀着对稻盛和夫崇敬的心情，我拜读了贯穿其经营哲学的《阿米巴经营》。
稻盛和夫刚入职场时，是个技术型人才，他的特长是研发新的陶瓷产品，并不善长经营管理。在京瓷公司刚刚成立时，企业规模相当于家庭作坊大小。但随着业务的发展，人员迅速增加，他就应付不过来了。他意识到：“既然我能够管理100名员工，那为何不把公司分成若干个小集体呢?现在或许还没有中层人员能够管理100名员工，但是有些中层人员已经有能力管理20到30名员工的小集体，那为何不让这些人担任小集体的领导，放权让他们管理呢?”
这正是“阿米巴经营”的核心，即以各个阿米巴的领导为中心，让其自行制定各自的计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。每一个阿米巴是一个独立核算单位，一个销售团队，一道工序。所有阿米巴采用“单位时间利润”这个指标进行核算、对比。通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。
一般来说，大公司的员工很难对自己的具体工作成果有实在的感觉，他们常常只是公司庞大系统中的一个小小的齿轮。从这点上看，单位时间的附加价值就是激励员工的动力。
因此，阿米巴经营是一种全员参与型的经营体系，每位员工都要充分掌握自己所属的阿米巴组织目标，在各自岗位上为达到目标而不懈努力，并实现自我价值。公司会按月公布各小组每单位时间内的附加价值，各个小组当月的经营状况、每个组员及小组所创造的利润，及其占公司总利润的百分比等等，都一目了然。
稻盛和夫说：“企业经营无非是个如何增加销售额和减少费用的问题，一点都不复杂。”
只要理解“以最少费用换取最大销售额”这个道理，每位员工就都能学会经营。其实，公司里的每位员工回到家都扮演着一个优秀经营者的角色。他们根据收入的多少合理安排各类花销，剩余部分存到银行以备不时之需;同时还要考虑房子、车子大项投资，处理子女教育、赡养父母等问题;家人卷入是非时还要作为一家之长全力解决问题。只要能做到这些，就已经具备了作为经营者所需的才能。稻盛先生正是通过积极主动的授权，引导员工把这种能力活用在公司运营上，其实这就是阿米巴经营。
联系到现在的`宝钢特材，班组建设已经达到了一定的水平，那么每个班组就是一个标准的阿米巴，每个分厂是一个中型的阿米巴，每个二级厂都是一个大型的阿米巴。每个阿米巴的领导都对自己的员工负责，加上调动每个员工的积极性，达到全民经营的模式，努力以最小的成本达到最大的效益，那宝钢特材的美好明天还会远么?
阿米巴经营读书笔记(篇6)
我之前不明白《阿米巴经营》这本书，也没有做过管理工作。然而，从自我周边的工作环境来看，很多基层员工看不到他们自我的工作效率与公司整体商业利益好坏的关系，所以他们工作永远无法自主地去做，所有的工作是等待公司分配。没有奉献精神，工作人员认为工作太沉闷和枯燥，没有归属感和成就感。
仔细阅读完《阿米巴经营》，我最终明白，每个人都是企业中一个不可分割的部分，只要给予每一个员工一个应有的职责感，就能够激发出他们工作的活力与热情。
一个企业的发展不完全依靠高级管理层的远见卓识，更要依靠我们企业的中层和第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营。仅有让每一个员工发挥热情与能动性，企业才能够真正的强大。《阿米巴经营》告诉我们的就是让员工都主动参与工作，亲身感受到生产、营销和市场，实行了一种全体员工共同参与经营。从而激发员工的全部热情投入到工作中来。在这个层面上说《阿米巴经营》是一本管理学书籍，也是一本心理学书籍，稻盛和夫是一位管理学大师，也是一名心理学大师，他就是在经营管理中摸索出了激发大家斗志的方法，从而让他的企业在多次世界性金融危机中处于不败之地，这也是我们学习他的重点所在。
在瞬息万变并且复杂的市场环境中，企业的经营离不开人这个主体。企业的发展都是靠人的执行和推动。随着公司规模的不断扩大，阿米巴的经营核算需要由员工的被动立场转成领导的主动立场，阿米巴经营中提到企业的经营需要志同道合的合作伙伴。在规定的时光内获取相应报酬的立场，只会让人在原地踏步，企业的经营状况无法改善；以创造利润支付员工报酬的立场会涌现出牺牲自我、共同担负经营职责的人。充分发挥人的潜能，创造出更大的价值。经过《稻盛和夫阿米巴经营》这本书籍的学习，我的理解阿米巴经营管理是：敬事而信，节俭而爱人。敬事——让阿米巴全体员工能在工作中找到乐趣和价值，自觉第发挥自我的作用、尽到自我的职责，努力工作。
信——不撒谎、不欺骗、要正直、能互相尊重、互相帮忙从企业高层到阿米巴员工，必须用信任连结起来，才能发挥企业整体力量。
节俭——经费最小化。财务要控制费用，减少经费支出。
爱人——一个企业开拓新的领域，必须有各种经验、技术和才智能够胜任的人才。
企业引进阿米巴经营管理模式能够取得更大的发展和辉煌。
阿米巴经营读书笔记(篇7)
学习了稻盛和夫的《阿米巴经营》一书后，我了解到，日本经营之圣稻盛和夫以神话般的传奇，在40年中创建了京瓷公司和第二电电两家世界500强企业，阿米巴式管理解决了很多企业共同存在的问题。
阿米巴经营的精髓就是“销售额最大化、经费最小化”，这一原则是单位时间核算制的基础，经营的根本就是在向客户提供产品和服务时，必须防止浪费、削减开支。该观点与中国兵器北化集团甘肃银光化学工业集团有限公司推行的“三化”工作具有共通之处，都是通过全员参与，关注细节，开源节流的方式实现企业经营成本最小化，收益最大化。
阿米巴经营的核心方法是把企业划分为一个个独立核算、自我经营的成本、利润核算单元，运用单位时间核算的管理会计模式，便于贯彻公司的经营目标，指明发展方向，使各“阿米巴”及时了解市场变化，调节经营管理策略，培养员工的经营竞争意识，激发全体员工的工作热情，最大限度提高营业收入，减少支出和浪费，从而实现企业快速发展，创造较高的收益。作为公司员工，我从这一经营方式中领悟到的是，作为个体的员工是企业这个集体的小“阿米巴”，员工个人创造的价值与企业的最大化收益密切相关，这需要我们通过学习，不断提高个人技术水平与素养，进而提升个体这个小阿米巴的价值创造能力。
阿米巴经营的核算思路类似家庭收支，让员工更容易理解，采用的收付方式是用总收入扣除花销得出利润，再除以总的劳动时间，作为衡量核算的指标，让员工更加直观地了解自己每小时创造的附加价值，从而反映经营状况，准确评判员工为企业做出的贡献。企业以直观的方式将经营盈亏呈现给员工，使员工更方便、更善于衡量出自己工作的效率及优缺点，了解自己的工作付出是否真正实现了对应的价值，发现问题点，持续改善。工作中有人创造出高额的收益，有人碌碌无为，有的人消耗了时间、物质，却让企业蒙亏。企业发展需要的是可以看得见的收益，作为员工通过直观评估，自我定位，优者可以更优，有差距者可以及时改善，每一位员工的提升都有益于企业的发展。面对20xx年机遇和挑战并存的形势，我们必须不懈努力，树立危机意识，成本意识和市场先行的观念，携手共进，共同为企业创造良好的发展前景。
《阿米巴经营》一书使我更加深刻地体会到优秀员工和普通员工的不同之处就在于树立主人翁意识，不满于现状，寻求更有效、更切实的，能够为公司创造价值工作方法，以及在自己从事的岗位上，发挥最大作用，为公司贡献力量的精神境界和行动力。
阿米巴经营读书笔记(篇8)
自去年公司引进了稻盛和夫先生的《阿米巴经营》，我也有幸地参与了其中的学习，稻盛和夫先生简单，直观，精辟的语言，让我受益良多，这是一本看似简单实际却博大精深的书，书中的很多精华要在实际操作中来真正领悟，下头谈一下我的读书心得。
一向以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间，以及成就员工，解放员工的途径，我想世界上任何一个成功的组织，都需要承担相应的职责与使命，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥了极致，不仅仅仅在事业上，更在于心灵上。
读了这本书，最大的感触，更在于我们需要一个由浅入深的学习过程，每个人的素质毕竟是不一样的，不可能搞一刀切。目标的数字我们能够学习，但信念上的影响却是迫在眉睫的事情。一个好的企业必定有一个充满人格魅力的领导才能够带领企业走出一条辉煌之路。其实下头的员工不是在看你怎样说，而是在看你怎样做，说与做到达一致才能让员工信服。作为班组长的我们更应当做好带头作用，才能最大的调动员工的进取性，才能真正学习到阿米巴的精髓，带领自我的团队到达预期的目标。
“阿米巴经营”是一种全员参与型的经营体制，每位员工要充分掌握自我所属阿米巴组织目标，在各自的岗位上为到达目标而不懈努力，在当中实现自我价值，既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质。
为做到成本最小化，利润最大化，作为俏尔人，我们一齐努力，加油！
阿米巴经营读书笔记(篇9)
阿米巴经营模式是稻盛先生创立的特有的经营模式，两个世界五百强——京瓷和第二电电和后来的拯救日航，都引入了阿米巴经营模式。
所谓阿米巴经营，核心思想就是通过细分组织，独立经营核算来充分调动每个部门每个岗位的积极性主动性，从而达到利润最大化、成本最小化的目的，通过分工合作的模式来管理发展壮大企业。好比我们上世纪八十年代初 “分田到户”的农业政策，能够极大的提高产能。以公司战略目标或方针政策为目标，先将各个部门划分为相对独立的业务小组，形成一个个具有独立核算的阿米巴，在一个公正正直，有领导力的领导带领下，在销售最大化支出最小化的经营理念上，让每一位员工的主动性，积极性得到最大的发挥，从而实现小集体的最大价值，汇总成大集体的利益最大化。
通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”，从而打造出一支激情四射的经营团队。
首先，实行阿米巴经营需要两个前提条件：
第一，企业经营者的人格魅力。
作为一个公司，最重要的目的就是保障员工及其家庭的生活，并为其谋幸福。所以经营者必须具备“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会进步与发展做出贡献”的明确信念。
第二，“哲学共有”。
始终把做人何为正确作为经营公司的原理原则，以此为依据，对公司遇到的事情作出判断。阿米巴作为一个独立核算单位，正对自己的事业部门具有明确的目标和方向，是一个持续发展的独立组织。根据需求，将组织划分为若干个小集体，然后各自安排领导，因而在培养领导的同时，使员工对经营更加的关心，增加具有经营者意识的员工数量。在经营者与员工之间构建家人般的关系，互助互爱，携手共建公司的美好未来。
其次，阿米巴经营的三个目的：
第一，确立与市场挂钩的部门核算制度。
公司在追求销售额最大化和经费最小化，把组织划分成小单元，采取能够即刻应对市场变化的部门核算管理。这是使得每个小单元都尽心尽力创造价值，那么公司的整体盈利将是巨大的，这种方法比起绩效考核就更进一步，因为每个阿米巴的绩效都是是放到市场上去衡量的，更准确有效，另外可以全天候触摸市场脉搏，随时调整，避免风险。
第二，培养具有经营意识的人才。
一个人再厉害，总会有心有余而力不足的时候，如果能有共同经营的伙伴是有多好。如此一来，只要把组织划分成若干个小单位，委以经营权，让小单位的领导产生“自己也是经营者的一员”的意识，便会萌生经营者的责任感，努力去提高业绩。从员工被动式的立场转变为主动立场，这种立场就是转变为拥有经营者意识的开始。再说了，现在无论大公司，小公司，都会遇到人才培养的问题，没有什么资产和特殊资源的公司，靠的就是人，将下放经营权作为一种激励模式，转变员工经营意识。
第三，实现全体员工共同参与经营。
只有一个团结强大的集体才能攻无不克，战无不胜。反之，一盘散沙，一事无成。在经营中，经营者需要尊重工人的立场和全力，让工人与经营者一样具有为公司整体做贡献的想法，消除劳资对立，像一个大家族一样，尊老爱幼，相互理解，帮助，共同为家族的兴旺发达而欢欣鼓舞，连成一个命运的共同体，一个充满爱的群体。将公司的事情直截了当的告诉大家，赢得大家的理解，使全体员工为了公司的发展上下一心，在工作中感受到人生的意义和开拓进取的成就感。
再次，何为阿米巴？如何组织构建阿米巴？
然而，上述所有所提条件的前提是企业能不能成为一个阿米巴， 阿米巴经营是建立在企业文化建设的基础之上的，如果没有以上的基础，阿米巴的经营的成功就变得异常艰难。如果只是表面效仿阿米巴经营模式，是很容易做到的，但是要做到像稻盛先生所倡导的经营哲学那样，就必须根据每个企业各自的特点，真正做到透过现象看本质，这样才能成功。德才兼备是阿米巴成功者的必备条件，缺一不可。
要实现真正意义上的阿米巴经营，我觉得有几个事情要做好：
一、在企业管理层统一思想，价值观和目标要高度认同；
二、统一规划，制定好实施细则；
三、强有力的执行贯彻，按步骤有条理的进行改革；这一步可以从一两个部门或项目部试点开始，积累经验后大面积推广执行；
四、总结改进，任何变革都不可能尽善尽美，根据市场和实效进行改进。
接下来我想说说实施阶段的几个问题：
一、划分成小集体，明确职能，根据职能设立组织—这是经营改革实施的第一步，划分要遵循的原则书中有给我们明示：独立核算、独立完成业务、能够执行公司的目标与方针。寥寥数字，真要在我们制造企业执行，还要费些心思。划分得不合理，就要及时纠正。
二 、确立核算制度。书中提供的思路是--单位时间核算制，我们是制造企业，从招标、采购到施工、生产、结算 ，每一个环节都是关键环节，单位时间核算制不完全适用，参照市场与实际的价值增值，会更准确些，这个蛋糕该怎么分，确实考验大智慧。
三、在改革阶段，不能造成现有业务的正常运行。变革一定要稳步推进。试点先行，逐步推广。
四、参与改革的各阶层要有强有力的中坚力量支撑，减少人员流动带来的负面影响。
学习他人的方法，吸收其经验，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。不能一味靠摸索，靠自己的试探，尽管自己的印象会很深刻，但如果不能有效地吸取前人的经验和智慧，容易走弯路，付出的代价会很高。我们要尽量缩短这个学习曲线，仔细研究别人好的东西，适合自己的理念，取长补短，从根本上学习阿米巴经营。
阿米巴经营是从人性的角度出发，在管理中体现了辩证的思想。如果一味的克扣底层员工工资，满足不了他们最基本的生活条件，那么将会使员工的积极性大打折扣，生活没有了奔头，谁还有心思去工作，换句话说，损害了员工的利益会让企业岌岌可危，又或是一味的满足员工，时间久了就会让员工觉得这是应该的，缺乏了创新能力，会让企业失去竞争力。阿米巴的模式正如稻盛先生自己所言，阿米巴就像细胞一样的分裂。当一个阿米巴成型，就可以依次复制，一个变成两个，两个变成四个等，适合中小发展性企业迅速扩张。前提是公司必须做到玻璃般透明，企业领导人要做到公正、公开、公平。然而这正是中国企业的短缺，很多企业都不能实事求是，没有核心理念，经营不到几年就夸了。另外就是企业的制度问题，在制定规则或者制度之前，运作企业的领导必须了解何为“正确的做人准则”，具备“正确的做人准则”的哲学和理论，用哲学的思想去判断。如果缺乏正确的哲学和伦理，即便具备了严密的外部规则或者制度，也无法起到真正的作用，更不用说赢得员工的支持。
学习是一个由浅入深的过程，根据每个人的素质不同，划分阵营，确立学习目标，走程序化，最终达到目的。但是在信念上必须以最快的速度达到共识，要当作一件迫在眉及的事，这也是推行阿米巴经营比较困难的地方。这对于一个企业领导者来说，必须具有其独特的人格魅力，才能带领企业家人向企业辉煌的明天奋进。同时，作为各个部门的领导又或是每一个“阿米巴”都要具有独特的人格魅力，以公司的价值观明确信念，身体力行，说到做到，才能赢得员工的信任，最大力度的调动员工的积极性，才能将阿米巴的精髓注入到整个公司的团队。
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勇敢的心207
阿米巴经营系统学习笔记
第一部份：初识阿米巴 一、日航重生的启示 日航三大问题：损益收支不清楚，经营状况不清楚，会计数据晚二至三个月。 改革的成功=经营方案*执行 第一步：改变经营的思维方式——哲学思想：用人格魅力征服大家，用利他的思想，唤起员工的激情。再加上稻先生亲力亲为的执行。 第二步：重整公...
NikkoLiu
每位员工都是经营者——《阿米巴经营》读书笔记
7年前在工作中，经常听大家讲“阿米巴”这个词，一开始我对这个词充满了疑惑，后来因为工作的缘故，我逐渐加深了对阿米巴经营的了解，自己深深地被这一神奇而独特的经营理念所吸引，于是拜读了稻盛和夫的《阿米巴经营》一书，所以写了这篇读书笔记。 对，这是一篇七年前的写好的文章。虽然阿米...
东伯利亚
Oracle PL/SQL 记录型数据类型
记录型变量:取表中的一行的类型作为变量的类型，可以把记录型变量理解成一个数组，而数组中的每一个元素代表每一列的数据类型。相当于clone了某一行的数据结构。 示例：
ettingshausen
现在的生活状态
现在的生活状态，充满了埋怨，低落，消极，自残的行为，暴躁易怒； 我想改变，我想忍耐，所以我沉浸在自己的工作状态里,可是工作的不顺，让我更加焦虑不安，坐立不安；开始抓头，暴跳如雷。 我想改变，我想静下来，所以我反复的运动，消耗自己的体力，冷冻自己的身体，转移注意力，转移思想，...
Emma的心里空间
来自：你只是看起来很努力
本书提炼的几个精华点 1.我们中的大多数人看起来很努力却碌碌无为，实际上是因为我们缺乏行动力和效率，总是为自己找了无数的借口原谅自己的偷懒和拖延症。 2.这个世上没有一条所谓白走的路。有些路你走过了，走错了，走进死路了，你才知道这条路是不能走的。但生活和终点，和速度无关，和...
亮gson
小公司如何轻松管理财务账目？
然之协同的现金记账功能是针对中小企业现金流动频繁的情况研发的，我不是财务人员，平时就用来给自己记记账，对对帐还是很方便的，今天就说一下我用的最多的记账和对账功能，同样，这两个功能点对企业来说也非常实用。 在公司的经营中经常会有各种小额的现金支出，尤其是中小型的公司，订餐订水...
lylmwt
阿米巴经营读书笔记(篇10)
经营需要哲学，阿米巴经营的核心是经营哲学。稻盛和夫把京瓷的经营理念确定为：“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。”稻盛和夫认为，京瓷是一家追求全体员工物质和精神两方面的幸福，并为社会为世人做贡献的企业。由于有着企业的使命，经营者和关键岗位人才就会有着强烈的使命感，带领全体员工为着一个共同的目的而拼命工作。
阿米巴经营是通过一个个小集体的独立核算来实现全员参与经营、凝聚全体员工力量和智慧的经营管理系统。稻盛和夫认为，在阿米巴经营中，必不可少的就是正确而且明确的经营理念和经营哲学，只有这样的理念和哲学才能让全体员工没有任何疑虑，全身心地投入工作。
阿米巴经营的三个目的：
第一，确立与市场直接挂钩的分部门核算制度。
“市场不断变化，技术开发日新月异，面对这样的环境，企业必须反应敏捷，应对灵活。因此，组织不能一成不变，需要按照事业发展的状况自由地分割、整合成增殖。”阿米巴作为一个独立核心的单位，具有自己明确的意志和目标，并且不断自我成长，它是一个自立性的组织。
第二，培养具有经营者意识的人才。
由于创建了阿米巴经营的方式，京瓷诞生了许多具有共同经营意识的阿米巴长。按照需要把组织划分成若干小单位，这些小单位再作为中小企业的联合体构成公司，把小单位的经营授权给阿米巴长，由此培养具备经营者意识的人才。
第三，实现全员参与的经营。
稻盛和夫认为，“为了让全体员工具备经营者的意识，以与经营者相同水准的思想投入工作，就要尽可能公开企业的有关信息，并且毫无保留地将我的烦恼，我的困惑，统统告诉他们。这一点非常重要。”同时，要让全体员工在工作中感觉到工作价值，体验成就感。全体员工者能找到工作的乐趣和人生的价值，因而拼命工作。在这过程中，每位员工都会最大限度提高自己的能力，自己的人格也能成长。
这三个目的缺一不可，紧密相联，核算制度、经营人才、全员参与形成了阿米巴经营系统要瞄准的三大目标。
阿米巴经营读书笔记(篇11)
本次要开启分享的读书笔记是由稻盛和夫先生自己所著的《阿米巴经营》，这本书深刻的总结了阿米巴经营理念在京瓷公司的实践经验。
从今天开始，我们一起来找找看精益管理和阿米巴经营之间的联系和区别。为了避免长篇幅导致大家阅读的不适感，这次读书笔记会按照每个子章节的子标题作为读书单元，预计整个书完成需要70篇读书笔记，如果遇到较短的章节，会合并一篇完成。发布频率将会尽量做到每天一篇读书笔记。
以下是本书目录：
第一章每一位员工都是主角，与七名同志一起开创的企业。稻盛和夫一毕业就加入了京都松风工业公司，在研发部门从事新领域的新型精密陶瓷材料，并且在新材料的商品化方面获得了成功。但是由于与研发部长在新产品研发意见上的冲突，最终决定离开。离开之后便在朋友的帮助下，与一起从松风工业辞职的七位同事一起创办了京都陶瓷公司（即现在的京瓷）。
京瓷创办之初，没有资金，没有经验，也没有非常了不起的技术和设备。唯一支撑这家企业运转的只有大家相互的信赖。公司的启动资金是得到了西枝一江先生的支持，让稻盛和夫以技术入股的方式成为了京瓷的“老板”。
正是基于这种以信赖为前提的关怀，最终成就了京瓷的经营基础——互相信赖。这也是整个京瓷在经营理念中一直坚持的最重要的东西，以“人心”为基础。人心可以是动摇变化的，但是如果有了信任之后人心就成为了最坚固、最可靠的保证，所以经营企业最根本的就是要依靠人心。
而阿米巴经营理念也正是诞生在这种以人心为基础的文化之上。就如同人体一样，几十万亿个细胞在统一的意志下互相配合能完成各种宏伟的目标，与之相同的是公司内部的几千个阿米巴之间，也一样必须齐心协力，才能使公司成为有力的整体。
如果阿米巴之间没有信任，不能够互相尊重和帮助，就无法发挥公司整体的力量。所以，公司内的所有人，不论是领导人还是阿米巴的成员们，都需要用“信赖”这样的纽带连接起来，这是阿米巴经营成功的前提。
总结：阿米巴经营成功的基础“信任”。
阿米巴经营读书笔记(篇12)
阿米巴经营管理理念是指把企业细分成为多个小的“集体”，这些小的“集体”就像阿米巴的细胞一样，自由拆分组合成新的“阿米巴”。企业的经营管理者通过对每个阿米巴部门的经营情况进行管控，并赋予一定的职责和运营发展权限，最后通过各个部分经营提升的成果汇聚成整体公司的发展。阿米巴经营管理模式就是在这样的理念基础下孕育而生的先进管理模式。
阿米巴经营管理模式采纳科学合理成本控制方法，将各个生产厂和部门的费用分类划分，减少不必要的部门费用开支。通过将生产巴和费用巴分类，明确每一个部门的明细报表，合理分配核算任务，之后汇总并完成全体的宣导；阿米巴经营管理模式可以具体到巴的单项费用进行改进性分析，通过核算和改进分析完成巴整体的费用控制。核算任务的划分，是对权力和责任的明晰，在权责一致原则下，不仅旨在对每个环节进行有效的控制，更在于可以通过对某一巴的某项技术进行改造，便可以提升整个巴的费用管控，更好的提升企业核心竞争力。
例如将各个部门和生产厂办公物品的领用统一归在办公室的办公费用中进行管控，按照总额控制、限额领用原则，有效避免浪费；又例如办公室承担公务用车的维修费，则单独列出维修费用进行阿米巴分析，提出“去性价比高的4S店维修”的改进意见，减少了相应支出。
阿米巴经营管理模式可以让企业员工学习新型成本控制理念，有效提升员工经营管理水平，结合自身的企业文化特点，营造团结协作工作氛围。同时阿米巴模式在成本管理的充分发挥，有利于推进经营的透明化，帮助各个部门之间相互团结协作，增强彼此之前的信任感，为经营发展目标共同前进。
但阿米巴经营管理模式还存在经营型人才培养困难、信息化系统不匹配、内部审计需要加强等问题亟须解决。面对这些优点和缺点，阿米巴这一新型财务核算方式引入到现代企业管理模式，要取长补短、与时俱进，在持续推进企业在财务管理方面的水平提升过程中，归口部门更要积极搜集“阿米巴”在落地中盐常化过程中存在的困难和问题，不断寻找具有中盐常化特色的工作方式进行调整，才能在激烈的`市场竞争中保持我们企业向前发展的持久动力。
《阿米巴经营》读书笔记合集
普希金说：“人的影响短暂而微弱，书的影响则广泛而深远。”纵观世界上的伟大人物，他们无不是书籍的爱好者，网络上有很多关于作品的阅读分析，想信您在阅读后也有所得，为了以后回想起当初阅读时的感想，我们可以写一篇读书笔记，那么，你有没有收集优秀的读书笔记呢？为此，小编特意呈上“《阿米巴经营》读书笔记”，仅供参考，欢迎阅读。
《阿米巴经营》读书笔记 篇1
稻盛和夫，日本著名实业家，人称日本“经营之圣”，20XX年以78岁的高龄出任日本航空公司CEO，重整问题重重的日航。仅用一年时间就创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润，在去年全世界航空公司中利润排第一，而前一年同期日航的亏损额达1800亿日元。怀着对稻盛和夫崇敬的心情，我拜读了贯穿其经营哲学的《阿米巴经营》。
稻盛和夫刚入职场时，是个技术型人才，他的特长是研发新的陶瓷产品，并不善长经营管理。在京瓷公司刚刚成立时，企业规模相当于家庭作坊大小。但随着业务的发展，人员迅速增加，他就应付不过来了。他意识到：“既然我能够管理100名员工，那为何不把公司分成若干个小集体呢?现在或许还没有中层人员能够管理100名员工，但是有些中层人员已经有能力管理20到30名员工的小集体，那为何不让这些人担任小集体的领导，放权让他们管理呢?”
这正是“阿米巴经营”的核心，即以各个阿米巴的领导为中心，让其自行制定各自的liuxue86计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。每一个阿米巴是一个独立核算单位，一个销售团队，一道工序。所有阿米巴采用“单位时间利润”这个指标进行核算、对比。通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。
《阿米巴经营》读书笔记 篇2
经营需要哲学，阿米巴经营的核心是经营哲学。稻盛和夫把京瓷的经营理念确定为：“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。”稻盛和夫认为，京瓷是一家追求全体员工物质和精神两方面的幸福，并为社会为世人做贡献的企业。由于有着企业的使命，经营者和关键岗位人才就会有着强烈的使命感，带领全体员工为着一个共同的目的而拼命工作。
阿米巴经营是通过一个个小集体的独立核算来实现全员参与经营、凝聚全体员工力量和智慧的经营管理系统。稻盛和夫认为，在阿米巴经营中，必不可少的就是正确而且明确的经营理念和经营哲学，只有这样的理念和哲学才能让全体员工没有任何疑虑，全身心地投入工作。
阿米巴经营的三个目的：
第一，确立与市场直接挂钩的分部门核算制度。
“市场不断变化，技术开发日新月异，面对这样的环境，企业必须反应敏捷，应对灵活。因此，组织不能一成不变，需要按照事业发展的状况自由地分割、整合成增殖。”阿米巴作为一个独立核心的单位，具有自己明确的意志和目标，并且不断自我成长，它是一个自立性的组织。
第二，培养具有经营者意识的人才。
由于创建了阿米巴经营的方式，京瓷诞生了许多具有共同经营意识的阿米巴长。按照需要把组织划分成若干小单位，这些小单位再作为中小企业的联合体构成公司，把小单位的经营授权给阿米巴长，由此培养具备经营者意识的人才。
第三，实现全员参与的经营。
稻盛和夫认为，“为了让全体员工具备经营者的意识，以与经营者相同水准的思想投入工作，就要尽可能公开企业的有关信息，并且毫无保留地将我的烦恼，我的困惑，统统告诉他们。这一点非常重要。”同时，要让全体员工在工作中感觉到工作价值，体验成就感。全体员工者能找到工作的乐趣和人生的价值，因而拼命工作。在这过程中，每位员工都会最大限度提高自己的能力，自己的人格也能成长。
这三个目的缺一不可，紧密相联，核算制度、经营人才、全员参与形成了阿米巴经营系统要瞄准的三大目标。
《阿米巴经营》读书笔记 篇3
根据姜总的推荐，有幸细读了《阿米巴模式》一书，了解到了京瓷50余年从不亏损持续成功的秘诀，也理解了创造高收益的稻盛和夫独创的阿米巴经营模式，其中有以下几点，感触较深。
一、阿米巴经营的目的是实现全员参与经营。
阿米巴经营是一种全员参与型的经营模式，是基于对员工的信任而把每个阿米巴的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。在京瓷企业，每位员工都是经营者，也都懂经营，都可以充分发挥各自的特长，取长补短，相互配合，全员参与，凝聚全体员工智慧，从而使企业蓬勃发展。
在京瓷企业，每个部门甚至每到工序，都可以成为一个独立的阿米巴，各个阿米巴都具备经营意识和成本意识，通过把经营权下放，来激发所有员工的潜力，从而提升整个企业的利润。对于我们物业行业，尤其是索克公司，项目多员工多，光靠公司的几位领导，几个专业部门、几个财务来保证所有项目的正常运转和利润提升，确实难度比较大，我们可以借鉴阿米巴模式，每个项目就是一个独立的阿米巴，甚至每个项目的每个部门都可以成为一个阿米巴，在公司进行合理授权后，所有项目的员工都可以了解项目的运营情况，项目的预算收入，营造“自主经营、自负盈亏、自我发展”的运营模式，培养项目经理的经营者意识，形成项目部全员参与经营的氛围，减少各级管控成本，优化物业服务流程，降低物业服务成本，提高项目利润。
所有员工都与项目的经营和发展息息相关，都为项目的服务提升和利润提升群策群力，都明白自身的努力给项目带来的影响和利润。其实每个项目不是没有人才，而是人才的能力还没有得到充分的发挥，不要无视基层员工的力量和能力，一旦变成经营者，任何人都可能发挥出无穷的潜力。
二、使用单位时间核算衡量业绩。
单位时间核算是京瓷企业实行的一种管理会计体系，他用利润除以总的劳动时间来作为衡量核算的指标，这种方式可以让员工更加直观地了解自己每小时所创造的附加价值。这种核算浅显易懂，凡是使用单位时间核算表的活动，其目标和结果都是用金额来表示，这样，员工自然会理解哪怕一个螺丝都是钱的道理，钱是最简单明了，也是使人印象最深刻的东西，通过用金额来表示的核算表，负责人很容易感知自己部门为全公司作出的贡献，也会切实感受到自己正经营者一个阿米巴。
在企业的日常经营中特别是大企业，很多员工都不知道自己每天到底工作是干什么，不清楚到底一天干下来为公司创造多少价值，做管理的经营者很容易忽视掉员工的这个意识，所以在企业中引进“单位时间核算表”，其计算公式：单位时间附加值=(营业收入-经营费用)/(正常班数+加班数)，将一年的目标从空间上和时间上细化到每一天，每一个阿米巴组织个体按日完成目标，对于“单位时间核算表”的出现，的确让每个阿米巴小组成员知道他为公司创造多少价值，今天的任务有没有完成，同时也让管理者很轻松看到当前的问题出在什么地方，下一步应该如何处理。在日常工作中，不再需要等待财务部门在每月底根据各项数据进行繁琐的
月度财务总结和成本分析，在阿米巴经营模式下，各阿米巴当天的业绩在第二天就可以进行反馈，也是决策者更早一步知道经营的结果，企业经营和开车架船是一个道理，都是越早察觉危机就能越快的采取措施。在阿米巴经营模式下，负责数据汇总的是现场员工，这样可以激发他们对自己的工作结果承担起更加强烈的责任。我们要把这种意识渗透到每位员工身上，让所有的基层员工都知道当月的预算金额和截止当天的实际成绩，从而让他们主动采取措施来寻找完成目标的途径，从而大大提高工作效率。
三、阿米巴经营模式的PDCA循环。
阿米巴实施的PDCA循环（Plan-Do-Check-Action）,分别是计划-执行-检查-处理。这个循环是在大多数企业中都执行过或者正在执行的。循环的每一个步骤并非流于形式，而是有效进行的，并且深深根植到所有员工的意识中。各个阿米巴都有周而复始、认认真真的实施PDCA循环。
首先我们要确定一个目标，根据目标分解为具体的年度计划和月度计划，逐一制定对策，如在何处执行、由谁负责、如何完成等，必须非常明确。
下面就进行DO-执行阶段，执行就是具体运做，实现计划中的内容，京瓷企业在这一环节有个特点就是重视现场，所有的负责人必须各个岗位亲临现场，亲自确认，这样才能搜集各类信息，发现问题及时作出调整。第三阶段检查，总结执行计划的结果，明确效果，找出问题。方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。
根据上一阶段的原始记录和数据，运用经营会计或单位时间核算表把完成情况同预期的目标进行比较，确认并分析其中的差距。
最后一步处理。对检查的结果进行处理。对已被证明的有成效的措施模式化或者标准化，以便进行推广；对于效果不显著的方案和实施过程中出现的问题加以总结，并将这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环，进行下一个循环的改善。PDCA循环是一个螺旋式循环改善的基础方法，适用于每个企业每个项目每个阿米巴。
通过这个循环系统，企业不断分析现状、发现问题、找出原因、解决问题，进而实现企业业绩的腾飞，PDCA循环每循环一次都会有螺旋上升，每一轮PDCA循环结束，就意味着经过一次PDCA循环，企业面对的一些问题被解决了，企业的经营水平提高了，紧接着讲上一轮遗留的问题进行总结，提出新的目标，进行下一轮PDCA循环。
这样周而复始地无限循环改善，最终将企业打造成一个超群的企业，其中员工的作用是不可或缺的，因为员工是PDCA循环的主要参与者。
阿米巴经营是一个精益求精的修炼过程，想要将企业的经营做到极致，导入PDCA循环系统是每个企业持续经营、良好经营的保障，而员工的行为、态度是PDCA良性循环的保障，所以身为员工的我们，一定良性循环的保障，所以身为员工的我们，一定要有正确的工作态度和积极的工作行动，在工作中尽情释放正能量，让阿米巴经营PDCA永无止境的良性循环下去。
以上为我阅读《阿米巴经营》一书的几点认知，比较浅显，希望公司有好的渠道让我们能够真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。
《阿米巴经营》读书笔记 篇4
学习了稻盛和夫的《阿米巴经营》一书后，我了解到，日本经营之圣稻盛和夫以神话般的传奇，在40年中创建了京瓷公司和第二电电两家世界500强企业，阿米巴式管理解决了很多企业共同存在的问题。
阿米巴经营的精髓就是“销售额最大化、经费最小化”，这一原则是单位时间核算制的基础，经营的根本就是在向客户提供产品和服务时，必须防止浪费、削减开支。该观点与中国兵器北化集团甘肃银光化学工业集团有限公司推行的“三化”工作具有共通之处，都是通过全员参与，关注细节，开源节流的方式实现企业经营成本最小化，收益最大化。
阿米巴经营的核心方法是把企业划分为一个个独立核算、自我经营的成本、利润核算单元，运用单位时间核算的管理会计模式，便于贯彻公司的经营目标，指明发展方向，使各“阿米巴”及时了解市场变化，调节经营管理策略，培养员工的经营竞争意识，激发全体员工的工作热情，最大限度提高营业收入，减少支出和浪费，从而实现企业快速发展，创造较高的收益。作为公司员工，我从这一经营方式中领悟到的是，作为个体的员工是企业这个集体的小“阿米巴”，员工个人创造的价值与企业的最大化收益密切相关，这需要我们通过学习，不断提高个人技术水平与素养，进而提升个体这个小阿米巴的价值创造能力。
阿米巴经营的核算思路类似家庭收支，让员工更容易理解，采用的收付方式是用总收入扣除花销得出利润，再除以总的劳动时间，作为衡量核算的指标，让员工更加直观地了解自己每小时创造的附加价值，从而反映经营状况，准确评判员工为企业做出的贡献。企业以直观的方式将经营盈亏呈现给员工，使员工更方便、更善于衡量出自己工作的效率及优缺点，了解自己的工作付出是否真正实现了对应的价值，发现问题点，持续改善。工作中有人创造出高额的收益，有人碌碌无为，有的人消耗了时间、物质，却让企业蒙亏。企业发展需要的是可以看得见的收益，作为员工通过直观评估，自我定位，优者可以更优，有差距者可以及时改善，每一位员工的提升都有益于企业的发展。面对20xx年机遇和挑战并存的形势，我们必须不懈努力，树立危机意识，成本意识和市场先行的观念，携手共进，共同为企业创造良好的发展前景。
《阿米巴经营》一书使我更加深刻地体会到优秀员工和普通员工的不同之处就在于树立主人翁意识，不满于现状，寻求更有效、更切实的，能够为公司创造价值工作方法，以及在自己从事的岗位上，发挥最大作用，为公司贡献力量的精神境界和行动力。
《阿米巴经营》读书笔记 篇5
自去年公司引进了稻盛和夫先生的《阿米巴经营》，我也有幸地参与了其中的学习，稻盛和夫先生简单，直观，精辟的语言，让我受益良多，这是一本看似简单实际却博大精深的书，书中的很多精华要在实际操作中来真正领悟，下头谈一下我的读书心得。
一向以来，稻盛和夫先生都以“敬天爱人”的理念构建了一个生生不息的空间，以及成就员工，解放员工的途径，我想世界上任何一个成功的组织，都需要承担相应的职责与使命，稻盛和夫先生将“敬天爱人”的这种思维模式发挥了极致，不仅仅仅在事业上，更在于心灵上。
读了这本书，最大的感触，更在于我们需要一个由浅入深的学习过程，每个人的素质毕竟是不一样的，不可能搞一刀切。目标的数字我们能够学习，但信念上的影响却是迫在眉睫的事情。一个好的企业必定有一个充满人格魅力的领导才能够带领企业走出一条辉煌之路。其实下头的员工不是在看你怎样说，而是在看你怎样做，说与做到达一致才能让员工信服。作为班组长的我们更应当做好带头作用，才能最大的调动员工的进取性，才能真正学习到阿米巴的精髓，带领自我的团队到达预期的目标。
“阿米巴经营”是一种全员参与型的经营体制，每位员工要充分掌握自我所属阿米巴组织目标，在各自的岗位上为到达目标而不懈努力，在当中实现自我价值，既提高了员工的成本意识和经营头脑，又提高了员工的职业伦理和个人素质。
为做到成本最小化，利润最大化，作为俏尔人，我们一齐努力，加油！
《阿米巴经营》读书笔记 篇6
《阿米巴经营》又称“阿米巴经营管理模式”，是企业管理中常用的词汇，是一种提高员工积极性，主动参与公司经营和工作的管理方式，可以大幅提升经营业绩，提出者是稻盛和夫，他创造了神话一般经营业绩，被成为经营之圣，值得每个企业人和读者学习。
阿米巴经营读书笔记摘抄好词：
量化授权、独立核算、内部定价、推倒“部门墙”、经营原则、循环改善、经营哲学、经营意识、预防风险
阿米巴经营读书笔记摘抄好句及感悟：
1、阿米巴经营以人心为基础开展经营，每一位员工都是主角。
赏析：阿米巴经营的核心是让每一位员工成为主角，让他们变得主动和积极，参与到公司的经营活动当中，提升经营业绩，也让个体变得有用武之地。
2、在追求全体员工物质与精神两个方面幸福的同时，为人类和社会的进步作出贡献。
赏析：这句话富含了深刻人文主义情怀，有一种达则兼济天下、穷则独善其身的思想，阿米巴经营的追求物质财富，为员工谋福利，让精神生活变得更加有美好，但也同时为全人类和社会做出贡献，为推动社会的进步贡献一份力量。
3、“追求销售额最大化和经费最小化”就是经营的原理和原则。
赏析：用最小的经营成本及高效的经营效率创造最大的销售额，这是稻盛和夫的经营理念，本着这种原则，作者创造了自己人生的辉煌，也给全世界的企业家们提供了学习的典范。
4、“阿米巴”作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。
赏析：一个公司往往是非常庞大的，拥有大量的员工和各种各样的组织，而阿米巴就是将组织门进行再次划分，变成一个个独立单元，让每一个单元都发光发热，拥有业绩目标和计划，然后这些阿米巴单元一起发挥作用，就创造了巨大的财富。
5、直截了当地把公司的实情告诉大家，以赢得大家的理解。
赏析：这句话是强调真诚的重要性，当公司遇到危机或者困难时，不应该欺瞒员工，而是应该真诚得告知，让每一个阿米巴核算单元都对自己的状况有真实的估算和分析，这样才会一起度过难关，创造奇迹。
《阿米巴经营》读书笔记 篇7
阿米巴经营管理理念是指把企业细分成为多个小的“集体”，这些小的“集体”就像阿米巴的细胞一样，自由拆分组合成新的“阿米巴”。企业的经营管理者通过对每个阿米巴部门的经营情况进行管控，并赋予一定的职责和运营发展权限，最后通过各个部分经营提升的成果汇聚成整体公司的发展。阿米巴经营管理模式就是在这样的理念基础下孕育而生的先进管理模式。
阿米巴经营管理模式采纳科学合理成本控制方法，将各个生产厂和部门的费用分类划分，减少不必要的部门费用开支。通过将生产巴和费用巴分类，明确每一个部门的明细报表，合理分配核算任务，之后汇总并完成全体的宣导；阿米巴经营管理模式可以具体到巴的单项费用进行改进性分析，通过核算和改进分析完成巴整体的费用控制。核算任务的划分，是对权力和责任的明晰，在权责一致原则下，不仅旨在对每个环节进行有效的控制，更在于可以通过对某一巴的某项技术进行改造，便可以提升整个巴的费用管控，更好的提升企业核心竞争力。
例如将各个部门和生产厂办公物品的领用统一归在办公室的办公费用中进行管控，按照总额控制、限额领用原则，有效避免浪费；又例如办公室承担公务用车的维修费，则单独列出维修费用进行阿米巴分析，提出“去性价比高的4S店维修”的改进意见，减少了相应支出。
阿米巴经营管理模式可以让企业员工学习新型成本控制理念，有效提升员工经营管理水平，结合自身的企业文化特点，营造团结协作工作氛围。同时阿米巴模式在成本管理的充分发挥，有利于推进经营的透明化，帮助各个部门之间相互团结协作，增强彼此之前的信任感，为经营发展目标共同前进。
但阿米巴经营管理模式还存在经营型人才培养困难、信息化系统不匹配、内部审计需要加强等问题亟须解决。面对这些优点和缺点，阿米巴这一新型财务核算方式引入到现代企业管理模式，要取长补短、与时俱进，在持续推进企业在财务管理方面的水平提升过程中，归口部门更要积极搜集“阿米巴”在落地中盐常化过程中存在的困难和问题，不断寻找具有中盐常化特色的工作方式进行调整，才能在激烈的`市场竞争中保持我们企业向前发展的持久动力。
阿米巴经营读书笔记1000字
最近半年公司组织读书分享会，重点研读和分享了阿米巴经营系列的书籍，听了同事们分享和自己的阅读，收获不少。一个企业的管理模式，不亚于对于一个国家的经济制度，纵观世界格局，发达国家都是有一个科学的、健全的经济制度，所以阿米巴经营模式，对于我们公司来说是一个值得学习的管理模式。
全员参与提高效率
阿米巴经营模式提倡的量化分权、全员参与能够极大的提高公司的执行效率，提高员工的积极性；让每一个员工都认真、积极的参与到公司的发展中来。
它提倡的这个思想，让我想起中国古代就有一个全员参与、极其认真的工程：元末至正二十六年，朱元璋攻占南京，并以此为根据地，在这里修建了坚固的城墙，作为以后大明朝的国都，开始一场雄伟的事业，众所周知，修建城墙是一件非常浩大的工程，非常不容易，但是在修建城墙的过程中存在很大的问题，就是质量问题，朱元璋想如果在修建城墙的过程中如果有人偷工减料怎么办？一番苦思冥想，他终于想出了一个好办法，让每个工匠还有地方的府、州、县、的官员的名字都刻在城砖上，万一以后出现质量问题，就按照名字追究责任。正是这个法令才成就了如今质量最牛的城墙，城墙坚固屹立了700年了，现在我们去南京旅游依然可以看到城墙坚固如初，非常雄伟！
每名员工都是经营的主角
阿米巴经营模式提倡的让第一线的每一位员工都能成为主角，提高员工的主人翁意识。因为有的企业特别是大企业，很多员工都不知道自己每天到底工作是干什么，不清楚到底一天干下来为公司创造多少价值，因为自己对本身的意识就是一个螺丝钉。做管理的经营者很容易忽视掉员工的这个意识，所以阿米巴就特别强调此项，特别引进“单位时间核算表”自己的经营哲学移植到每一个阿米巴的成员中去，让每一位员工都是经营的主角。
美军就特别注重前线士兵的建议，在抗美援朝战争中，美国指挥官李奇微正是通过前线士兵反映我们志愿军的每次进攻后勤补给只能维持7天左右，一旦到了七天，就会就地防御或撤退整休！发现了我们的“礼拜攻势”；后来美军利用志愿军这个弱点，给志愿军造成了很大的损失。
对于阿米巴经营模式我们要学习到他的核心内容和思想，让公司的每一个员工都参与进来，把这个模式落到实处，我们公司一定会发展的越来越强大,越来越美好！
阿米巴经营读书笔记1500字通用
古语有云：书当快意读易尽，客有可人期不来。在我们上学时，语文老师也会要求我们多读一读书籍作品。阅读完相关作品以后，相信心中会有不少的心得，这时候，我们就需要为自己感受到的想法写一篇读书笔记，那么我们该怎么写好一份读书笔记呢？下面是读后感大全小编帮大家整理的阿米巴经营读书笔记,如果对这个话题感兴趣的话，请关注本站。
阿米巴经营读书笔记 篇1
根据姜总的推荐，有幸细读了《阿米巴模式》一书，了解到了京瓷50余年从不亏损持续成功的秘诀，也理解了创造高收益的稻盛和夫独创的阿米巴经营模式，其中有以下几点，感触较深。
一、阿米巴经营的目的是实现全员参与经营。
阿米巴经营是一种全员参与型的经营模式，是基于对员工的信任而把每个阿米巴的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。在京瓷企业，每位员工都是经营者，也都懂经营，都可以充分发挥各自的特长，取长补短，相互配合，全员参与，凝聚全体员工智慧，从而使企业蓬勃发展。
在京瓷企业，每个部门甚至每到工序，都可以成为一个独立的阿米巴，各个阿米巴都具备经营意识和成本意识，通过把经营权下放，来激发所有员工的潜力，从而提升整个企业的利润。对于我们物业行业，尤其是索克公司，项目多员工多，光靠公司的几位领导，几个专业部门、几个财务来保证所有项目的正常运转和利润提升，确实难度比较大，我们可以借鉴阿米巴模式，每个项目就是一个独立的阿米巴，甚至每个项目的每个部门都可以成为一个阿米巴，在公司进行合理授权后，所有项目的员工都可以了解项目的运营情况，项目的预算收入，营造“自主经营、自负盈亏、自我发展”的运营模式，培养项目经理的经营者意识，形成项目部全员参与经营的氛围，减少各级管控成本，优化物业服务流程，降低物业服务成本，提高项目利润。
所有员工都与项目的经营和发展息息相关，都为项目的服务提升和利润提升群策群力，都明白自身的努力给项目带来的影响和利润。其实每个项目不是没有人才，而是人才的能力还没有得到充分的发挥，不要无视基层员工的力量和能力，一旦变成经营者，任何人都可能发挥出无穷的潜力。
二、使用单位时间核算衡量业绩。
单位时间核算是京瓷企业实行的一种管理会计体系，他用利润除以总的劳动时间来作为衡量核算的指标，这种方式可以让员工更加直观地了解自己每小时所创造的附加价值。这种核算浅显易懂，凡是使用单位时间核算表的活动，其目标和结果都是用金额来表示，这样，员工自然会理解哪怕一个螺丝都是钱的道理，钱是最简单明了，也是使人印象最深刻的东西，通过用金额来表示的核算表，负责人很容易感知自己部门为全公司作出的贡献，也会切实感受到自己正经营者一个阿米巴。
在企业的日常经营中特别是大企业，很多员工都不知道自己每天到底工作是干什么，不清楚到底一天干下来为公司创造多少价值，做管理的经营者很容易忽视掉员工的这个意识，所以在企业中引进“单位时间核算表”，其计算公式：单位时间附加值=(营业收入-经营费用)/(正常班数+加班数)，将一年的目标从空间上和时间上细化到每一天，每一个阿米巴组织个体按日完成目标，对于“单位时间核算表”的出现，的确让每个阿米巴小组成员知道他为公司创造多少价值，今天的任务有没有完成，同时也让管理者很轻松看到当前的问题出在什么地方，下一步应该如何处理。在日常工作中，不再需要等待财务部门在每月底根据各项数据进行繁琐的
月度财务总结和成本分析，在阿米巴经营模式下，各阿米巴当天的业绩在第二天就可以进行反馈，也是决策者更早一步知道经营的结果，企业经营和开车架船是一个道理，都是越早察觉危机就能越快的采取措施。在阿米巴经营模式下，负责数据汇总的是现场员工，这样可以激发他们对自己的工作结果承担起更加强烈的责任。我们要把这种意识渗透到每位员工身上，让所有的基层员工都知道当月的预算金额和截止当天的实际成绩，从而让他们主动采取措施来寻找完成目标的途径，从而大大提高工作效率。
三、阿米巴经营模式的PDCA循环。
阿米巴实施的PDCA循环（Plan-Do-Check-Action）,分别是计划-执行-检查-处理。这个循环是在大多数企业中都执行过或者正在执行的。循环的每一个步骤并非流于形式，而是有效进行的，并且深深根植到所有员工的意识中。各个阿米巴都有周而复始、认认真真的实施PDCA循环。
首先我们要确定一个目标，根据目标分解为具体的年度计划和月度计划，逐一制定对策，如在何处执行、由谁负责、如何完成等，必须非常明确。
下面就进行DO-执行阶段，执行就是具体运做，实现计划中的内容，京瓷企业在这一环节有个特点就是重视现场，所有的负责人必须各个岗位亲临现场，亲自确认，这样才能搜集各类信息，发现问题及时作出调整。第三阶段检查，总结执行计划的结果，明确效果，找出问题。方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。
根据上一阶段的原始记录和数据，运用经营会计或单位时间核算表把完成情况同预期的目标进行比较，确认并分析其中的差距。
最后一步处理。对检查的结果进行处理。对已被证明的有成效的措施模式化或者标准化，以便进行推广；对于效果不显著的方案和实施过程中出现的问题加以总结，并将这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环，进行下一个循环的改善。PDCA循环是一个螺旋式循环改善的基础方法，适用于每个企业每个项目每个阿米巴。
通过这个循环系统，企业不断分析现状、发现问题、找出原因、解决问题，进而实现企业业绩的腾飞，PDCA循环每循环一次都会有螺旋上升，每一轮PDCA循环结束，就意味着经过一次PDCA循环，企业面对的一些问题被解决了，企业的经营水平提高了，紧接着讲上一轮遗留的问题进行总结，提出新的目标，进行下一轮PDCA循环。
这样周而复始地无限循环改善，最终将企业打造成一个超群的企业，其中员工的作用是不可或缺的，因为员工是PDCA循环的主要参与者。
阿米巴经营是一个精益求精的修炼过程，想要将企业的经营做到极致，导入PDCA循环系统是每个企业持续经营、良好经营的保障，而员工的行为、态度是PDCA良性循环的保障，所以身为员工的我们，一定良性循环的保障，所以身为员工的我们，一定要有正确的工作态度和积极的工作行动，在工作中尽情释放正能量，让阿米巴经营PDCA永无止境的良性循环下去。
以上为我阅读《阿米巴经营》一书的几点认知，比较浅显，希望公司有好的渠道让我们能够真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。
阿米巴经营读书笔记 篇2
读了《阿米巴经营》后，稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言使我收益良多。这是一本看似简单实际是博大精深的书，书中的很多精华都要在实际操作中来真正的领悟。对于书中的具体资料在此不再重复，我想在其他方面谈一下我的读书心得。
要想读懂《阿米巴经营》首先要明白什么是阿米巴经营，即在正确的经营理念的指导下，把组织划分成一个个的小团体，经过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。阿米巴经营是一种经营手法，实施阿米巴经营必须具备两个条件：一是企业经营者的人格魅力－－经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”并为社会做贡献的明确理念，领导人的公平无私是调动员工进取性的最大动力；二是协调利己利他、协调部门利益和整体利益，其中提到的以“心”为本的经营、伙伴式经营、玻璃透明化经营都是我们要重点学习与借鉴的经营方式。
阿米巴经营是以“人心”为基础的，例如人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴仅有齐心协力，才能使公司成为一个整体。我们要学习这种凝聚人心的经营方式。
京瓷追求的是“销售额最大化，经费最小化”，而我们追求的是“服务最大化，经费最小化”，那如何实现这个目标，这就要求我们从每位员工做起，从每项维修工作做起。首先是实行数字化管理机制，多用数字体现管理工作，即班组PI值目视管理。例如我班的维修成本，包括备件费用、辅料费用等，每个月底进行统计、分析，超出目标的总结原因并提出整改措施，对费用高的项目进行控制，从而实现维修经费最小化。再例如我们的服务工作，也就是我们的维修指标完成情景、维修率等，也可用数字来体现，我们根据数据进行人员的配备调整，工作重点安排，并进取与运行班组沟通，来改善我们工作中的不足，更好的调整工作方法，从而更好的提升我们的服务，实现服务最大化。其次我们利用班前会，让员工提提议，齐心协力的参与班组经营，使员工感受到自身的价值和成功的喜悦。
学习了《阿米巴经营》这本书后，使我感受颇多，异常是稻盛和夫先生以“敬天爱人”的理念管理企业，他将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样成就了稻盛和夫先生的伟大，不仅仅仅在数字上，更在心灵上。一个好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才能带领企业走出一条辉煌之路。同时作为机电维修班的班长怎样树立自我的人格魅力，带领好自我的团队我的答案是以公司的价值观为信念，身体力行，员工不是看你怎样说，而是看你怎样做，说与做到达一致才能让员工信服，才能最大的调动员工的进取性，才有可能学习到阿米巴经营的精髓，带领自我的团队到达预期的目标。
阿米巴经营读书笔记 篇3
《阿米巴经营》又称“阿米巴经营管理模式”，是企业管理中常用的词汇，是一种提高员工积极性，主动参与公司经营和工作的管理方式，可以大幅提升经营业绩，提出者是稻盛和夫，他创造了神话一般经营业绩，被成为经营之圣，值得每个企业人和读者学习。
阿米巴经营读书笔记摘抄好词：
量化授权、独立核算、内部定价、推倒“部门墙”、经营原则、循环改善、经营哲学、经营意识、预防风险
阿米巴经营读书笔记摘抄好句及感悟：
1、阿米巴经营以人心为基础开展经营，每一位员工都是主角。
赏析：阿米巴经营的核心是让每一位员工成为主角，让他们变得主动和积极，参与到公司的经营活动当中，提升经营业绩，也让个体变得有用武之地。
2、在追求全体员工物质与精神两个方面幸福的同时，为人类和社会的进步作出贡献。
赏析：这句话富含了深刻人文主义情怀，有一种达则兼济天下、穷则独善其身的思想，阿米巴经营的追求物质财富，为员工谋福利，让精神生活变得更加有美好，但也同时为全人类和社会做出贡献，为推动社会的进步贡献一份力量。
3、“追求销售额最大化和经费最小化”就是经营的原理和原则。
赏析：用最小的经营成本及高效的经营效率创造最大的销售额，这是稻盛和夫的经营理念，本着这种原则，作者创造了自己人生的辉煌，也给全世界的企业家们提供了学习的典范。
4、“阿米巴”作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。
赏析：一个公司往往是非常庞大的，拥有大量的员工和各种各样的组织，而阿米巴就是将组织门进行再次划分，变成一个个独立单元，让每一个单元都发光发热，拥有业绩目标和计划，然后这些阿米巴单元一起发挥作用，就创造了巨大的财富。
5、直截了当地把公司的实情告诉大家，以赢得大家的理解。
赏析：这句话是强调真诚的重要性，当公司遇到危机或者困难时，不应该欺瞒员工，而是应该真诚得告知，让每一个阿米巴核算单元都对自己的状况有真实的估算和分析，这样才会一起度过难关，创造奇迹。
阿米巴经营读书笔记 篇4
学习了稻盛和夫的《阿米巴经营》一书后，我了解到，日本经营之圣稻盛和夫以神话般的传奇，在40年中创建了京瓷公司和第二电电两家世界500强企业，阿米巴式管理解决了很多企业共同存在的问题。
阿米巴经营的精髓就是“销售额最大化、经费最小化”，这一原则是单位时间核算制的基础，经营的根本就是在向客户提供产品和服务时，必须防止浪费、削减开支。该观点与中国兵器北化集团甘肃银光化学工业集团有限公司推行的“三化”工作具有共通之处，都是通过全员参与，关注细节，开源节流的方式实现企业经营成本最小化，收益最大化。
阿米巴经营的核心方法是把企业划分为一个个独立核算、自我经营的成本、利润核算单元，运用单位时间核算的管理会计模式，便于贯彻公司的经营目标，指明发展方向，使各“阿米巴”及时了解市场变化，调节经营管理策略，培养员工的经营竞争意识，激发全体员工的工作热情，最大限度提高营业收入，减少支出和浪费，从而实现企业快速发展，创造较高的收益。作为公司员工，我从这一经营方式中领悟到的是，作为个体的员工是企业这个集体的小“阿米巴”，员工个人创造的价值与企业的最大化收益密切相关，这需要我们通过学习，不断提高个人技术水平与素养，进而提升个体这个小阿米巴的价值创造能力。
阿米巴经营的核算思路类似家庭收支，让员工更容易理解，采用的收付方式是用总收入扣除花销得出利润，再除以总的劳动时间，作为衡量核算的指标，让员工更加直观地了解自己每小时创造的附加价值，从而反映经营状况，准确评判员工为企业做出的贡献。企业以直观的方式将经营盈亏呈现给员工，使员工更方便、更善于衡量出自己工作的效率及优缺点，了解自己的工作付出是否真正实现了对应的价值，发现问题点，持续改善。工作中有人创造出高额的收益，有人碌碌无为，有的人消耗了时间、物质，却让企业蒙亏。企业发展需要的是可以看得见的收益，作为员工通过直观评估，自我定位，优者可以更优，有差距者可以及时改善，每一位员工的提升都有益于企业的发展。面对20xx年机遇和挑战并存的形势，我们必须不懈努力，树立危机意识，成本意识和市场先行的观念，携手共进，共同为企业创造良好的发展前景。
《阿米巴经营》一书使我更加深刻地体会到优秀员工和普通员工的不同之处就在于树立主人翁意识，不满于现状，寻求更有效、更切实的，能够为公司创造价值工作方法，以及在自己从事的岗位上，发挥最大作用，为公司贡献力量的精神境界和行动力。
阿米巴经营读书笔记 篇5
本次要开启分享的读书笔记是由稻盛和夫先生自己所著的《阿米巴经营》，这本书深刻的总结了阿米巴经营理念在京瓷公司的实践经验。
从今天开始，我们一起来找找看精益管理和阿米巴经营之间的联系和区别。为了避免长篇幅导致大家阅读的不适感，这次读书笔记会按照每个子章节的子标题作为读书单元，预计整个书完成需要70篇读书笔记，如果遇到较短的章节，会合并一篇完成。发布频率将会尽量做到每天一篇读书笔记。
以下是本书目录：
第一章每一位员工都是主角，与七名同志一起开创的企业。稻盛和夫一毕业就加入了京都松风工业公司，在研发部门从事新领域的新型精密陶瓷材料，并且在新材料的商品化方面获得了成功。但是由于与研发部长在新产品研发意见上的冲突，最终决定离开。离开之后便在朋友的帮助下，与一起从松风工业辞职的七位同事一起创办了京都陶瓷公司（即现在的京瓷）。
京瓷创办之初，没有资金，没有经验，也没有非常了不起的技术和设备。唯一支撑这家企业运转的只有大家相互的信赖。公司的启动资金是得到了西枝一江先生的支持，让稻盛和夫以技术入股的方式成为了京瓷的“老板”。
正是基于这种以信赖为前提的关怀，最终成就了京瓷的经营基础——互相信赖。这也是整个京瓷在经营理念中一直坚持的最重要的东西，以“人心”为基础。人心可以是动摇变化的，但是如果有了信任之后人心就成为了最坚固、最可靠的保证，所以经营企业最根本的就是要依靠人心。
而阿米巴经营理念也正是诞生在这种以人心为基础的文化之上。就如同人体一样，几十万亿个细胞在统一的意志下互相配合能完成各种宏伟的目标，与之相同的是公司内部的几千个阿米巴之间，也一样必须齐心协力，才能使公司成为有力的整体。
如果阿米巴之间没有信任，不能够互相尊重和帮助，就无法发挥公司整体的力量。所以，公司内的所有人，不论是领导人还是阿米巴的成员们，都需要用“信赖”这样的纽带连接起来，这是阿米巴经营成功的前提。
总结：阿米巴经营成功的基础“信任”。
阿米巴经营读书笔记 篇6
阿米巴经营模式是稻盛先生创立的特有的经营模式，两个世界五百强——京瓷和第二电电和后来的拯救日航，都引入了阿米巴经营模式。
所谓阿米巴经营，核心思想就是通过细分组织，独立经营核算来充分调动每个部门每个岗位的积极性主动性，从而达到利润最大化、成本最小化的目的，通过分工合作的模式来管理发展壮大企业。好比我们上世纪八十年代初 “分田到户”的农业政策，能够极大的提高产能。以公司战略目标或方针政策为目标，先将各个部门划分为相对独立的业务小组，形成一个个具有独立核算的阿米巴，在一个公正正直，有领导力的领导带领下，在销售最大化支出最小化的经营理念上，让每一位员工的主动性，积极性得到最大的发挥，从而实现小集体的最大价值，汇总成大集体的利益最大化。
通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”，从而打造出一支激情四射的经营团队。
首先，实行阿米巴经营需要两个前提条件：
第一，企业经营者的人格魅力。
作为一个公司，最重要的目的就是保障员工及其家庭的生活，并为其谋幸福。所以经营者必须具备“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会进步与发展做出贡献”的明确信念。
第二，“哲学共有”。
始终把做人何为正确作为经营公司的原理原则，以此为依据，对公司遇到的事情作出判断。阿米巴作为一个独立核算单位，正对自己的事业部门具有明确的目标和方向，是一个持续发展的独立组织。根据需求，将组织划分为若干个小集体，然后各自安排领导，因而在培养领导的同时，使员工对经营更加的关心，增加具有经营者意识的员工数量。在经营者与员工之间构建家人般的关系，互助互爱，携手共建公司的美好未来。
其次，阿米巴经营的三个目的：
第一，确立与市场挂钩的部门核算制度。
公司在追求销售额最大化和经费最小化，把组织划分成小单元，采取能够即刻应对市场变化的部门核算管理。这是使得每个小单元都尽心尽力创造价值，那么公司的整体盈利将是巨大的，这种方法比起绩效考核就更进一步，因为每个阿米巴的绩效都是是放到市场上去衡量的，更准确有效，另外可以全天候触摸市场脉搏，随时调整，避免风险。
第二，培养具有经营意识的人才。
一个人再厉害，总会有心有余而力不足的时候，如果能有共同经营的伙伴是有多好。如此一来，只要把组织划分成若干个小单位，委以经营权，让小单位的领导产生“自己也是经营者的一员”的意识，便会萌生经营者的责任感，努力去提高业绩。从员工被动式的立场转变为主动立场，这种立场就是转变为拥有经营者意识的开始。再说了，现在无论大公司，小公司，都会遇到人才培养的问题，没有什么资产和特殊资源的公司，靠的就是人，将下放经营权作为一种激励模式，转变员工经营意识。
第三，实现全体员工共同参与经营。
只有一个团结强大的集体才能攻无不克，战无不胜。反之，一盘散沙，一事无成。在经营中，经营者需要尊重工人的立场和全力，让工人与经营者一样具有为公司整体做贡献的想法，消除劳资对立，像一个大家族一样，尊老爱幼，相互理解，帮助，共同为家族的兴旺发达而欢欣鼓舞，连成一个命运的共同体，一个充满爱的群体。将公司的事情直截了当的告诉大家，赢得大家的理解，使全体员工为了公司的发展上下一心，在工作中感受到人生的意义和开拓进取的成就感。
再次，何为阿米巴？如何组织构建阿米巴？
然而，上述所有所提条件的前提是企业能不能成为一个阿米巴， 阿米巴经营是建立在企业文化建设的基础之上的，如果没有以上的基础，阿米巴的经营的成功就变得异常艰难。如果只是表面效仿阿米巴经营模式，是很容易做到的，但是要做到像稻盛先生所倡导的经营哲学那样，就必须根据每个企业各自的特点，真正做到透过现象看本质，这样才能成功。德才兼备是阿米巴成功者的必备条件，缺一不可。
要实现真正意义上的阿米巴经营，我觉得有几个事情要做好：
一、在企业管理层统一思想，价值观和目标要高度认同；
二、统一规划，制定好实施细则；
三、强有力的执行贯彻，按步骤有条理的进行改革；这一步可以从一两个部门或项目部试点开始，积累经验后大面积推广执行；
四、总结改进，任何变革都不可能尽善尽美，根据市场和实效进行改进。
接下来我想说说实施阶段的几个问题：
一、划分成小集体，明确职能，根据职能设立组织—这是经营改革实施的第一步，划分要遵循的原则书中有给我们明示：独立核算、独立完成业务、能够执行公司的目标与方针。寥寥数字，真要在我们制造企业执行，还要费些心思。划分得不合理，就要及时纠正。
二 、确立核算制度。书中提供的思路是--单位时间核算制，我们是制造企业，从招标、采购到施工、生产、结算 ，每一个环节都是关键环节，单位时间核算制不完全适用，参照市场与实际的价值增值，会更准确些，这个蛋糕该怎么分，确实考验大智慧。
三、在改革阶段，不能造成现有业务的正常运行。变革一定要稳步推进。试点先行，逐步推广。
四、参与改革的各阶层要有强有力的中坚力量支撑，减少人员流动带来的负面影响。
学习他人的方法，吸收其经验，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。不能一味靠摸索，靠自己的试探，尽管自己的印象会很深刻，但如果不能有效地吸取前人的经验和智慧，容易走弯路，付出的代价会很高。我们要尽量缩短这个学习曲线，仔细研究别人好的东西，适合自己的理念，取长补短，从根本上学习阿米巴经营。
阿米巴经营是从人性的角度出发，在管理中体现了辩证的思想。如果一味的克扣底层员工工资，满足不了他们最基本的生活条件，那么将会使员工的积极性大打折扣，生活没有了奔头，谁还有心思去工作，换句话说，损害了员工的利益会让企业岌岌可危，又或是一味的满足员工，时间久了就会让员工觉得这是应该的，缺乏了创新能力，会让企业失去竞争力。阿米巴的模式正如稻盛先生自己所言，阿米巴就像细胞一样的分裂。当一个阿米巴成型，就可以依次复制，一个变成两个，两个变成四个等，适合中小发展性企业迅速扩张。前提是公司必须做到玻璃般透明，企业领导人要做到公正、公开、公平。然而这正是中国企业的短缺，很多企业都不能实事求是，没有核心理念，经营不到几年就夸了。另外就是企业的制度问题，在制定规则或者制度之前，运作企业的领导必须了解何为“正确的做人准则”，具备“正确的做人准则”的哲学和理论，用哲学的思想去判断。如果缺乏正确的哲学和伦理，即便具备了严密的外部规则或者制度，也无法起到真正的作用，更不用说赢得员工的支持。
学习是一个由浅入深的过程，根据每个人的素质不同，划分阵营，确立学习目标，走程序化，最终达到目的。但是在信念上必须以最快的速度达到共识，要当作一件迫在眉及的事，这也是推行阿米巴经营比较困难的地方。这对于一个企业领导者来说，必须具有其独特的人格魅力，才能带领企业家人向企业辉煌的明天奋进。同时，作为各个部门的领导又或是每一个“阿米巴”都要具有独特的人格魅力，以公司的价值观明确信念，身体力行，说到做到，才能赢得员工的信任，最大力度的调动员工的积极性，才能将阿米巴的精髓注入到整个公司的团队。
阿米巴经营系统学习笔记
第一部份：初识阿米巴 一、日航重生的启示 日航三大问题：损益收支不清楚，经营状况不清楚，会计数据晚二至三个月。 改革的成功=经营方案*执行 第一步：改变经营的思维方式——哲学思想：用人格魅力征服大家，用利他的思想，唤起员工的激情。再加上稻先生亲力亲为的执行。 第二步：重整公...
勇敢的心207
阿米巴经营系统学习笔记
第一部份：初识阿米巴 一、日航重生的启示 日航三大问题：损益收支不清楚，经营状况不清楚，会计数据晚二至三个月。 改革的成功=经营方案*执行 第一步：改变经营的思维方式——哲学思想：用人格魅力征服大家，用利他的思想，唤起员工的激情。再加上稻先生亲力亲为的执行。 第二步：重整公...
NikkoLiu
每位员工都是经营者——《阿米巴经营》读书笔记
7年前在工作中，经常听大家讲“阿米巴”这个词，一开始我对这个词充满了疑惑，后来因为工作的缘故，我逐渐加深了对阿米巴经营的了解，自己深深地被这一神奇而独特的经营理念所吸引，于是拜读了稻盛和夫的《阿米巴经营》一书，所以写了这篇读书笔记。 对，这是一篇七年前的写好的文章。虽然阿米...
东伯利亚
Oracle PL/SQL 记录型数据类型
记录型变量:取表中的一行的类型作为变量的类型，可以把记录型变量理解成一个数组，而数组中的每一个元素代表每一列的数据类型。相当于clone了某一行的数据结构。 示例：
ettingshausen
现在的生活状态
现在的生活状态，充满了埋怨，低落，消极，自残的行为，暴躁易怒； 我想改变，我想忍耐，所以我沉浸在自己的工作状态里,可是工作的不顺，让我更加焦虑不安，坐立不安；开始抓头，暴跳如雷。 我想改变，我想静下来，所以我反复的运动，消耗自己的体力，冷冻自己的身体，转移注意力，转移思想，...
Emma的心里空间
来自：你只是看起来很努力
本书提炼的几个精华点 1.我们中的大多数人看起来很努力却碌碌无为，实际上是因为我们缺乏行动力和效率，总是为自己找了无数的借口原谅自己的偷懒和拖延症。 2.这个世上没有一条所谓白走的路。有些路你走过了，走错了，走进死路了，你才知道这条路是不能走的。但生活和终点，和速度无关，和...
亮gson
小公司如何轻松管理财务账目？
然之协同的现金记账功能是针对中小企业现金流动频繁的情况研发的，我不是财务人员，平时就用来给自己记记账，对对帐还是很方便的，今天就说一下我用的最多的记账和对账功能，同样，这两个功能点对企业来说也非常实用。 在公司的经营中经常会有各种小额的现金支出，尤其是中小型的公司，订餐订水...
lylmwt
阿米巴经营读书笔记 篇7
稻盛和夫，日本著名实业家，人称日本“经营之圣”，20XX年以78岁的高龄出任日本航空公司CEO，重整问题重重的日航。仅用一年时间就创造了日航历史上空前的1884亿日元的利润，在去年全世界航空公司中利润排第一，而前一年同期日航的亏损额达1800亿日元。怀着对稻盛和夫崇敬的心情，我拜读了贯穿其经营哲学的《阿米巴经营》。
稻盛和夫刚入职场时，是个技术型人才，他的特长是研发新的陶瓷产品，并不善长经营管理。在京瓷公司刚刚成立时，企业规模相当于家庭作坊大小。但随着业务的发展，人员迅速增加，他就应付不过来了。他意识到：“既然我能够管理100名员工，那为何不把公司分成若干个小集体呢?现在或许还没有中层人员能够管理100名员工，但是有些中层人员已经有能力管理20到30名员工的小集体，那为何不让这些人担任小集体的领导，放权让他们管理呢?”
这正是“阿米巴经营”的核心，即以各个阿米巴的领导为中心，让其自行制定各自的liuxue86计划，并依靠全体成员的智慧和努力来完成目标。每一个阿米巴是一个独立核算单位，一个销售团队，一道工序。所有阿米巴采用“单位时间利润”这个指标进行核算、对比。通过单位时间核算制度公式，使各个部门、各小组，甚至某个人的经营业绩变得清晰透明。
有关《阿米巴经营》读书笔记1500字(精选9篇)
古语有云：知之者不如好之者，好之者不如乐之者。读书对于我们个人而言是非常重要的，尤其读经典作品对我们思想也会有一定的影响。而好的作品会引起阅读者的共鸣，在看作品之后一定会触动内心，这个时候，我们就可以为自己所看的书籍写一份读书笔记，读书笔记，需要重点写哪些方面呢？因此，栏目特意整理了《阿米巴经营》读书笔记，可能你会喜欢，欢迎分享。
《阿米巴经营》读书笔记【篇1】
读了《阿米巴经营》后，稻盛和夫先生简单、直观、精辟的语言使我收益良多。这是一本看似简单实际是博大精深的书，书中的很多精华都要在实际操作中来真正的领悟。对于书中的具体资料在此不再重复，我想在其他方面谈一下我的读书心得。
要想读懂《阿米巴经营》首先要明白什么是阿米巴经营，即在正确的经营理念的指导下，把组织划分成一个个的小团体，经过独立核算制加以运作，在公司内部培养具备经营者意识的领导，实现全体员工参与经营的全员参与型经营。阿米巴经营是一种经营手法，实施阿米巴经营必须具备两个条件：一是企业经营者的人格魅力－－经营者必须具备“追求全体员工物质和精神两方面的幸福”并为社会做贡献的明确理念，领导人的公平无私是调动员工进取性的最大动力；二是协调利己利他、协调部门利益和整体利益，其中提到的以“心”为本的经营、伙伴式经营、玻璃透明化经营都是我们要重点学习与借鉴的经营方式。
阿米巴经营是以“人心”为基础的，例如人体内的数十万亿个细胞在一个统一的意志下相互协调，公司内的数千个阿米巴仅有齐心协力，才能使公司成为一个整体。我们要学习这种凝聚人心的经营方式。
京瓷追求的是“销售额最大化，经费最小化”，而我们追求的是“服务最大化，经费最小化”，那如何实现这个目标，这就要求我们从每位员工做起，从每项维修工作做起。首先是实行数字化管理机制，多用数字体现管理工作，即班组PI值目视管理。例如我班的维修成本，包括备件费用、辅料费用等，每个月底进行统计、分析，超出目标的总结原因并提出整改措施，对费用高的项目进行控制，从而实现维修经费最小化。再例如我们的服务工作，也就是我们的维修指标完成情景、维修率等，也可用数字来体现，我们根据数据进行人员的配备调整，工作重点安排，并进取与运行班组沟通，来改善我们工作中的不足，更好的调整工作方法，从而更好的提升我们的服务，实现服务最大化。其次我们利用班前会，让员工提提议，齐心协力的参与班组经营，使员工感受到自身的价值和成功的喜悦。
学习了《阿米巴经营》这本书后，使我感受颇多，异常是稻盛和夫先生以“敬天爱人”的理念管理企业，他将“敬天爱人”的这种思维模式发挥到了极致，正是这样成就了稻盛和夫先生的伟大，不仅仅仅在数字上，更在心灵上。一个好的企业必定有一个充满人格魅力的领导，才能带领企业走出一条辉煌之路。同时作为机电维修班的班长怎样树立自我的人格魅力，带领好自我的团队我的答案是以公司的价值观为信念，身体力行，员工不是看你怎样说，而是看你怎样做，说与做到达一致才能让员工信服，才能最大的调动员工的进取性，才有可能学习到阿米巴经营的精髓，带领自我的团队到达预期的目标。
《阿米巴经营》读书笔记【篇2】
经营需要哲学，阿米巴经营的核心是经营哲学。稻盛和夫把京瓷的经营理念确定为：“在追求全体员工物质和精神两方面幸福的同时，为人类社会的进步发展做出贡献。”稻盛和夫认为，京瓷是一家追求全体员工物质和精神两方面的幸福，并为社会为世人做贡献的企业。由于有着企业的使命，经营者和关键岗位人才就会有着强烈的使命感，带领全体员工为着一个共同的目的而拼命工作。
阿米巴经营是通过一个个小集体的独立核算来实现全员参与经营、凝聚全体员工力量和智慧的经营管理系统。稻盛和夫认为，在阿米巴经营中，必不可少的就是正确而且明确的经营理念和经营哲学，只有这样的理念和哲学才能让全体员工没有任何疑虑，全身心地投入工作。
阿米巴经营的三个目的：
第一，确立与市场直接挂钩的分部门核算制度。
“市场不断变化，技术开发日新月异，面对这样的环境，企业必须反应敏捷，应对灵活。因此，组织不能一成不变，需要按照事业发展的状况自由地分割、整合成增殖。”阿米巴作为一个独立核心的单位，具有自己明确的意志和目标，并且不断自我成长，它是一个自立性的组织。
第二，培养具有经营者意识的人才。
由于创建了阿米巴经营的方式，京瓷诞生了许多具有共同经营意识的阿米巴长。按照需要把组织划分成若干小单位，这些小单位再作为中小企业的联合体构成公司，把小单位的经营授权给阿米巴长，由此培养具备经营者意识的人才。
第三，实现全员参与的经营。
稻盛和夫认为，“为了让全体员工具备经营者的意识，以与经营者相同水准的思想投入工作，就要尽可能公开企业的有关信息，并且毫无保留地将我的烦恼，我的困惑，统统告诉他们。这一点非常重要。”同时，要让全体员工在工作中感觉到工作价值，体验成就感。全体员工者能找到工作的乐趣和人生的价值，因而拼命工作。在这过程中，每位员工都会最大限度提高自己的能力，自己的人格也能成长。
这三个目的缺一不可，紧密相联，核算制度、经营人才、全员参与形成了阿米巴经营系统要瞄准的三大目标。
《阿米巴经营》读书笔记【篇3】
《阿米巴经营》又称“阿米巴经营管理模式”，是企业管理中常用的词汇，是一种提高员工积极性，主动参与公司经营和工作的管理方式，可以大幅提升经营业绩，提出者是稻盛和夫，他创造了神话一般经营业绩，被成为经营之圣，值得每个企业人和读者学习。
阿米巴经营读书笔记摘抄好词：
量化授权、独立核算、内部定价、推倒“部门墙”、经营原则、循环改善、经营哲学、经营意识、预防风险
阿米巴经营读书笔记摘抄好句及感悟：
1、阿米巴经营以人心为基础开展经营，每一位员工都是主角。
赏析：阿米巴经营的核心是让每一位员工成为主角，让他们变得主动和积极，参与到公司的经营活动当中，提升经营业绩，也让个体变得有用武之地。
2、在追求全体员工物质与精神两个方面幸福的同时，为人类和社会的进步作出贡献。
赏析：这句话富含了深刻人文主义情怀，有一种达则兼济天下、穷则独善其身的思想，阿米巴经营的追求物质财富，为员工谋福利，让精神生活变得更加有美好，但也同时为全人类和社会做出贡献，为推动社会的进步贡献一份力量。
3、“追求销售额最大化和经费最小化”就是经营的原理和原则。
赏析：用最小的经营成本及高效的经营效率创造最大的销售额，这是稻盛和夫的经营理念，本着这种原则，作者创造了自己人生的辉煌，也给全世界的企业家们提供了学习的典范。
4、“阿米巴”作为一个核算单位，是一个拥有明确的志向和目标、持续自主成长的独立组织。
赏析：一个公司往往是非常庞大的，拥有大量的员工和各种各样的组织，而阿米巴就是将组织门进行再次划分，变成一个个独立单元，让每一个单元都发光发热，拥有业绩目标和计划，然后这些阿米巴单元一起发挥作用，就创造了巨大的财富。
5、直截了当地把公司的实情告诉大家，以赢得大家的理解。
赏析：这句话是强调真诚的重要性，当公司遇到危机或者困难时，不应该欺瞒员工，而是应该真诚得告知，让每一个阿米巴核算单元都对自己的状况有真实的估算和分析，这样才会一起度过难关，创造奇迹。
《阿米巴经营》读书笔记【篇4】
在没有读这本书之前，一直认为《阿米巴经营》是一本讲柔性组织变革的书，一本讲大公司如何进行精细化运作的书，但是读完这本书后，事实远非我想的那样简单。
阿米巴经营的确是一种通过小集体的独立核算实现全员参与经营、凝聚全体员工的力量和智慧的经营管理系统。但不仅仅只是如此，如果光有这种方法，仍然无法真正实现阿米巴经营。
其实在第一遍读这本书的时候，我心中一直有一个疑问，这种划分组织的方法真的得可靠吗？组织间的冲突如何解决？所有的人都能做到书中说的那样一心一意地为公司的目标而奋斗吗？
但读第二遍的时候，我开始渐渐发现自己忽略了阿米巴经营中的一个核心——它的哲学基础：“作为人，何谓正确？虽然作者在文章的一开始就强调了阿米巴经营的哲学基础的重要性。
因为这种哲学基础是调整阿米巴经营中遇到各种问题的最高指导原则，因为企业的发展，最终是靠人充分地发挥自己的聪明才干来推动企业的发展。
而企业发展中遇到的各种问题，往往都是由于人引起的，最终问题的解决也是靠人。而解决人的问题，关键在人心。稻盛和夫本人也认为“率领一个集团，归根到底，只能依靠人心。”
稻盛和夫在京瓷公司的发展过程中，确立了“阿米巴经营”的经营手法，基础就是坚实的经营哲学和精致的分部分核算管理。他从创建京瓷公司开始，就感觉到，为了企业长期的发展，需要确立正确的“经营哲学”，并让全体员工共有这种哲学。
因此阿米巴经营是以经营哲学为基础，是与公司运行的所有制度都密切相关的、综合性的经营管理体系。阿米巴经营的目的有以下三项：
第一个目的：确立与市场直接挂钩的分部分核算制度。
第二个目的：培养具有经营者意识的人才。
第三个目的：实现全员参与的经营。
而这些目的的最终指向是让每一位员工都是主角，实现市场动态的及时反映，让每一个员工都清楚公司的经营状态，通过经营理念共有、信息共有，提高员工的经营者意识，让员工在工作中感觉到工作的价值，体验成就感。
那么如何实现上述目的？就是通过创建阿米巴组织，将企业划分为小集体，明确其职能，以便迅速应对市场的变化。而在这个过程中，就需要经营的哲学和单位时间的核算制度来实现。
阿米巴组织的创建
组织是企业经营的基础，而创建组织是企业经营的根本。组织也并非分得越小越好，创建阿米巴需三个条件:
第一个条件：切分的阿米巴为了能够独立核算，必须有明确的收入，并且能够计算清楚获得这种收入所花费的支出。
第二个条件：作为最小组织单位的阿米巴，它必须是能够独立完成一项业务单位的。
第三个条件：组织分割必须有利于贯彻执行整个公司的目标和方针。
满足三个条件，就可以让一个阿米巴独立运营。那么将组织划分，一旦确定了阿米巴之后，是不是就算万事大吉了呢？
当然不是，阿米巴经营的特长就是面对经济状况、市场行情、技术动向、竞争对手等环境要素的急剧变化，柔性地灵活地改变阿米巴组织，迅速做出应对，作为经营者和各级领导要时刻注意检查组织是否与环境相匹配，并做出相应调整。
单位时间的核算制度
在阿米巴经营中，应该如何管理收支核算呢？主要是采用现场可以活用的管理会计手法——单位时间的核算制度。而单位时间核算制度的基础就是“销售最大化、费用最小化”这一原理。
这一原理看似简单，的确是提高利润的重要手段。一般人会认为销售增加，费用也会相应增加。但事实未必如此，只要开动脑筋想尽办法钻研创新，就可以不增加经费，甚至可能更少。
那么如何实现呢？
那就需要全体员工来实践，让全体员工了解如何增加销售？如何减少经费？为此就需要有简单的、通俗易懂的核算管理方法。而传统的会计核算方法，恐怕只有专业的、具有会计知识的人，才能看懂。
而单位时间核算制度，通过计算“单位时间”来进行会计计算，各个阿米巴就可以清楚地认识到自己每个小时做出的实践附加值，并把这种认识反映到经营活动中去。这种核算制度管理的着眼点不是放在阿米巴长无法控制的劳务费上，而是放在提升生产效率的时间上。
并且每个阿米巴小单位以每天为单位管理收支核算，有利于快速做出经营判断。这种强化时间意识，通过不断创新来提高工作效率，能够最大化激活企业的活力，让企业具有非同一般的竞争力。
经营的哲学
由于阿米巴经营采用内部竞争的机制，经营领导人要对照社会常识，公平地设定阿米巴之间的卖价。但即使如此，各阿米巴之间有时候因为利害对立而发生争吵。所谓的阿米巴经营，就是要以哲学为基础，正确解决部门间利害对立的问题，从而同时追求个体和整体的利益。
也就是说，阿米巴经营只有以哲学为基础，才能克服部门间的利害对立，正常地发挥它的功能。领导者这时需要成为公正的裁判避免采取以“自我为中心”的行动，努力掌握用于律己的、高层次的哲学，绝不能懈怠。
同时作为领导人的经营者需要具备严格自律的伦理观，这些所谓的伦理观，并不是高深的哲学，而是“不撒谎、不骗人，要正直”等教育小学生的最朴实的伦理。在面对判断决策时，多问一下“作为人，何谓正确？”。
软银集团的孙正义曾说，如果没有稻盛“敬天爱人”的哲学思想，没有稻盛的阿米巴经营，就不会有软银的今天。
阿米巴经营的精髓也绝不仅限于此，看似很简单，实行起来却并不简单，阿米巴经营的哲学需要实践才知其精妙。此文只是抛砖引玉，有兴趣的读者可以深挖、研究、实践。
《阿米巴经营》读书笔记【篇5】
本次要开启分享的读书笔记是由稻盛和夫先生自己所著的《阿米巴经营》，这本书深刻的总结了阿米巴经营理念在京瓷公司的实践经验。
从今天开始，我们一起来找找看精益管理和阿米巴经营之间的联系和区别。为了避免长篇幅导致大家阅读的不适感，这次读书笔记会按照每个子章节的子标题作为读书单元，预计整个书完成需要70篇读书笔记，如果遇到较短的章节，会合并一篇完成。发布频率将会尽量做到每天一篇读书笔记。
以下是本书目录：
第一章每一位员工都是主角，与七名同志一起开创的企业。稻盛和夫一毕业就加入了京都松风工业公司，在研发部门从事新领域的新型精密陶瓷材料，并且在新材料的商品化方面获得了成功。但是由于与研发部长在新产品研发意见上的冲突，最终决定离开。离开之后便在朋友的帮助下，与一起从松风工业辞职的七位同事一起创办了京都陶瓷公司（即现在的京瓷）。
京瓷创办之初，没有资金，没有经验，也没有非常了不起的技术和设备。唯一支撑这家企业运转的只有大家相互的信赖。公司的启动资金是得到了西枝一江先生的支持，让稻盛和夫以技术入股的方式成为了京瓷的“老板”。
正是基于这种以信赖为前提的关怀，最终成就了京瓷的经营基础——互相信赖。这也是整个京瓷在经营理念中一直坚持的最重要的东西，以“人心”为基础。人心可以是动摇变化的，但是如果有了信任之后人心就成为了最坚固、最可靠的保证，所以经营企业最根本的就是要依靠人心。
而阿米巴经营理念也正是诞生在这种以人心为基础的文化之上。就如同人体一样，几十万亿个细胞在统一的意志下互相配合能完成各种宏伟的目标，与之相同的是公司内部的几千个阿米巴之间，也一样必须齐心协力，才能使公司成为有力的整体。
如果阿米巴之间没有信任，不能够互相尊重和帮助，就无法发挥公司整体的力量。所以，公司内的所有人，不论是领导人还是阿米巴的成员们，都需要用“信赖”这样的纽带连接起来，这是阿米巴经营成功的前提。
总结：阿米巴经营成功的基础“信任”。
《阿米巴经营》读书笔记【篇6】
阿米巴经营模式是稻盛先生创立的特有的经营模式，两个世界五百强——京瓷和第二电电和后来的拯救日航，都引入了阿米巴经营模式。
所谓阿米巴经营，核心思想就是通过细分组织，独立经营核算来充分调动每个部门每个岗位的积极性主动性，从而达到利润最大化、成本最小化的目的，通过分工合作的模式来管理发展壮大企业。好比我们上世纪八十年代初 “分田到户”的农业政策，能够极大的提高产能。以公司战略目标或方针政策为目标，先将各个部门划分为相对独立的业务小组，形成一个个具有独立核算的阿米巴，在一个公正正直，有领导力的领导带领下，在销售最大化支出最小化的经营理念上，让每一位员工的主动性，积极性得到最大的发挥，从而实现小集体的最大价值，汇总成大集体的利益最大化。
通过这种做法，让第一线的每一位员工都能成为主角，主动参与经营，进而实现“全员参与经营”，从而打造出一支激情四射的经营团队。
首先，实行阿米巴经营需要两个前提条件：
第一，企业经营者的人格魅力。
作为一个公司，最重要的目的就是保障员工及其家庭的生活，并为其谋幸福。所以经营者必须具备“应在追求全体员工物质与精神两方面幸福的同时，为人类和社会进步与发展做出贡献”的明确信念。
第二，“哲学共有”。
始终把做人何为正确作为经营公司的原理原则，以此为依据，对公司遇到的事情作出判断。阿米巴作为一个独立核算单位，正对自己的事业部门具有明确的目标和方向，是一个持续发展的独立组织。根据需求，将组织划分为若干个小集体，然后各自安排领导，因而在培养领导的同时，使员工对经营更加的关心，增加具有经营者意识的员工数量。在经营者与员工之间构建家人般的关系，互助互爱，携手共建公司的美好未来。
其次，阿米巴经营的三个目的：
第一，确立与市场挂钩的部门核算制度。
公司在追求销售额最大化和经费最小化，把组织划分成小单元，采取能够即刻应对市场变化的部门核算管理。这是使得每个小单元都尽心尽力创造价值，那么公司的整体盈利将是巨大的，这种方法比起绩效考核就更进一步，因为每个阿米巴的绩效都是是放到市场上去衡量的，更准确有效，另外可以全天候触摸市场脉搏，随时调整，避免风险。
第二，培养具有经营意识的人才。
一个人再厉害，总会有心有余而力不足的时候，如果能有共同经营的伙伴是有多好。如此一来，只要把组织划分成若干个小单位，委以经营权，让小单位的领导产生“自己也是经营者的一员”的意识，便会萌生经营者的责任感，努力去提高业绩。从员工被动式的立场转变为主动立场，这种立场就是转变为拥有经营者意识的开始。再说了，现在无论大公司，小公司，都会遇到人才培养的问题，没有什么资产和特殊资源的公司，靠的就是人，将下放经营权作为一种激励模式，转变员工经营意识。
第三，实现全体员工共同参与经营。
只有一个团结强大的集体才能攻无不克，战无不胜。反之，一盘散沙，一事无成。在经营中，经营者需要尊重工人的立场和全力，让工人与经营者一样具有为公司整体做贡献的想法，消除劳资对立，像一个大家族一样，尊老爱幼，相互理解，帮助，共同为家族的兴旺发达而欢欣鼓舞，连成一个命运的共同体，一个充满爱的群体。将公司的事情直截了当的告诉大家，赢得大家的理解，使全体员工为了公司的发展上下一心，在工作中感受到人生的意义和开拓进取的成就感。
再次，何为阿米巴？如何组织构建阿米巴？
然而，上述所有所提条件的前提是企业能不能成为一个阿米巴， 阿米巴经营是建立在企业文化建设的基础之上的，如果没有以上的基础，阿米巴的经营的成功就变得异常艰难。如果只是表面效仿阿米巴经营模式，是很容易做到的，但是要做到像稻盛先生所倡导的经营哲学那样，就必须根据每个企业各自的特点，真正做到透过现象看本质，这样才能成功。德才兼备是阿米巴成功者的必备条件，缺一不可。
要实现真正意义上的阿米巴经营，我觉得有几个事情要做好：
一、在企业管理层统一思想，价值观和目标要高度认同；
二、统一规划，制定好实施细则；
三、强有力的执行贯彻，按步骤有条理的进行改革；这一步可以从一两个部门或项目部试点开始，积累经验后大面积推广执行；
四、总结改进，任何变革都不可能尽善尽美，根据市场和实效进行改进。
接下来我想说说实施阶段的几个问题：
一、划分成小集体，明确职能，根据职能设立组织—这是经营改革实施的第一步，划分要遵循的原则书中有给我们明示：独立核算、独立完成业务、能够执行公司的目标与方针。寥寥数字，真要在我们制造企业执行，还要费些心思。划分得不合理，就要及时纠正。
二 、确立核算制度。书中提供的思路是--单位时间核算制，我们是制造企业，从招标、采购到施工、生产、结算 ，每一个环节都是关键环节，单位时间核算制不完全适用，参照市场与实际的价值增值，会更准确些，这个蛋糕该怎么分，确实考验大智慧。
三、在改革阶段，不能造成现有业务的正常运行。变革一定要稳步推进。试点先行，逐步推广。
四、参与改革的各阶层要有强有力的中坚力量支撑，减少人员流动带来的负面影响。
学习他人的方法，吸收其经验，使自己“站在巨人的肩上”而走向成功。不能一味靠摸索，靠自己的试探，尽管自己的印象会很深刻，但如果不能有效地吸取前人的经验和智慧，容易走弯路，付出的代价会很高。我们要尽量缩短这个学习曲线，仔细研究别人好的东西，适合自己的理念，取长补短，从根本上学习阿米巴经营。
阿米巴经营是从人性的角度出发，在管理中体现了辩证的思想。如果一味的克扣底层员工工资，满足不了他们最基本的生活条件，那么将会使员工的积极性大打折扣，生活没有了奔头，谁还有心思去工作，换句话说，损害了员工的利益会让企业岌岌可危，又或是一味的满足员工，时间久了就会让员工觉得这是应该的，缺乏了创新能力，会让企业失去竞争力。阿米巴的模式正如稻盛先生自己所言，阿米巴就像细胞一样的分裂。当一个阿米巴成型，就可以依次复制，一个变成两个，两个变成四个等，适合中小发展性企业迅速扩张。前提是公司必须做到玻璃般透明，企业领导人要做到公正、公开、公平。然而这正是中国企业的短缺，很多企业都不能实事求是，没有核心理念，经营不到几年就夸了。另外就是企业的制度问题，在制定规则或者制度之前，运作企业的领导必须了解何为“正确的做人准则”，具备“正确的做人准则”的哲学和理论，用哲学的思想去判断。如果缺乏正确的哲学和伦理，即便具备了严密的外部规则或者制度，也无法起到真正的作用，更不用说赢得员工的支持。
学习是一个由浅入深的过程，根据每个人的素质不同，划分阵营，确立学习目标，走程序化，最终达到目的。但是在信念上必须以最快的速度达到共识，要当作一件迫在眉及的事，这也是推行阿米巴经营比较困难的地方。这对于一个企业领导者来说，必须具有其独特的人格魅力，才能带领企业家人向企业辉煌的明天奋进。同时，作为各个部门的领导又或是每一个“阿米巴”都要具有独特的人格魅力，以公司的价值观明确信念，身体力行，说到做到，才能赢得员工的信任，最大力度的调动员工的积极性，才能将阿米巴的精髓注入到整个公司的团队。
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7年前在工作中，经常听大家讲“阿米巴”这个词，一开始我对这个词充满了疑惑，后来因为工作的缘故，我逐渐加深了对阿米巴经营的了解，自己深深地被这一神奇而独特的经营理念所吸引，于是拜读了稻盛和夫的《阿米巴经营》一书，所以写了这篇读书笔记。 对，这是一篇七年前的写好的文章。虽然阿米...
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lylmwt
《阿米巴经营》读书笔记【篇7】
阿米巴经营管理理念是指把企业细分成为多个小的“集体”，这些小的“集体”就像阿米巴的细胞一样，自由拆分组合成新的“阿米巴”。企业的经营管理者通过对每个阿米巴部门的经营情况进行管控，并赋予一定的职责和运营发展权限，最后通过各个部分经营提升的成果汇聚成整体公司的发展。阿米巴经营管理模式就是在这样的理念基础下孕育而生的先进管理模式。
阿米巴经营管理模式采纳科学合理成本控制方法，将各个生产厂和部门的费用分类划分，减少不必要的部门费用开支。通过将生产巴和费用巴分类，明确每一个部门的明细报表，合理分配核算任务，之后汇总并完成全体的宣导；阿米巴经营管理模式可以具体到巴的单项费用进行改进性分析，通过核算和改进分析完成巴整体的费用控制。核算任务的划分，是对权力和责任的明晰，在权责一致原则下，不仅旨在对每个环节进行有效的控制，更在于可以通过对某一巴的某项技术进行改造，便可以提升整个巴的费用管控，更好的提升企业核心竞争力。
例如将各个部门和生产厂办公物品的领用统一归在办公室的办公费用中进行管控，按照总额控制、限额领用原则，有效避免浪费；又例如办公室承担公务用车的维修费，则单独列出维修费用进行阿米巴分析，提出“去性价比高的4S店维修”的改进意见，减少了相应支出。
阿米巴经营管理模式可以让企业员工学习新型成本控制理念，有效提升员工经营管理水平，结合自身的企业文化特点，营造团结协作工作氛围。同时阿米巴模式在成本管理的充分发挥，有利于推进经营的透明化，帮助各个部门之间相互团结协作，增强彼此之前的信任感，为经营发展目标共同前进。
但阿米巴经营管理模式还存在经营型人才培养困难、信息化系统不匹配、内部审计需要加强等问题亟须解决。面对这些优点和缺点，阿米巴这一新型财务核算方式引入到现代企业管理模式，要取长补短、与时俱进，在持续推进企业在财务管理方面的水平提升过程中，归口部门更要积极搜集“阿米巴”在落地中盐常化过程中存在的困难和问题，不断寻找具有中盐常化特色的工作方式进行调整，才能在激烈的`市场竞争中保持我们企业向前发展的持久动力。
《阿米巴经营》读书笔记【篇8】
根据姜总的推荐，有幸细读了《阿米巴模式》一书，了解到了京瓷50余年从不亏损持续成功的秘诀，也理解了创造高收益的稻盛和夫独创的阿米巴经营模式，其中有以下几点，感触较深。
一、阿米巴经营的目的是实现全员参与经营。
阿米巴经营是一种全员参与型的经营模式，是基于对员工的信任而把每个阿米巴的运营托付给员工，从而建立起一种朝着共同目标努力的强有力的合作关系。在京瓷企业，每位员工都是经营者，也都懂经营，都可以充分发挥各自的特长，取长补短，相互配合，全员参与，凝聚全体员工智慧，从而使企业蓬勃发展。
在京瓷企业，每个部门甚至每到工序，都可以成为一个独立的阿米巴，各个阿米巴都具备经营意识和成本意识，通过把经营权下放，来激发所有员工的潜力，从而提升整个企业的利润。对于我们物业行业，尤其是索克公司，项目多员工多，光靠公司的几位领导，几个专业部门、几个财务来保证所有项目的正常运转和利润提升，确实难度比较大，我们可以借鉴阿米巴模式，每个项目就是一个独立的阿米巴，甚至每个项目的每个部门都可以成为一个阿米巴，在公司进行合理授权后，所有项目的员工都可以了解项目的运营情况，项目的预算收入，营造“自主经营、自负盈亏、自我发展”的运营模式，培养项目经理的经营者意识，形成项目部全员参与经营的氛围，减少各级管控成本，优化物业服务流程，降低物业服务成本，提高项目利润。
所有员工都与项目的经营和发展息息相关，都为项目的服务提升和利润提升群策群力，都明白自身的努力给项目带来的影响和利润。其实每个项目不是没有人才，而是人才的能力还没有得到充分的发挥，不要无视基层员工的力量和能力，一旦变成经营者，任何人都可能发挥出无穷的潜力。
二、使用单位时间核算衡量业绩。
单位时间核算是京瓷企业实行的一种管理会计体系，他用利润除以总的劳动时间来作为衡量核算的指标，这种方式可以让员工更加直观地了解自己每小时所创造的附加价值。这种核算浅显易懂，凡是使用单位时间核算表的活动，其目标和结果都是用金额来表示，这样，员工自然会理解哪怕一个螺丝都是钱的道理，钱是最简单明了，也是使人印象最深刻的东西，通过用金额来表示的核算表，负责人很容易感知自己部门为全公司作出的贡献，也会切实感受到自己正经营者一个阿米巴。
在企业的日常经营中特别是大企业，很多员工都不知道自己每天到底工作是干什么，不清楚到底一天干下来为公司创造多少价值，做管理的经营者很容易忽视掉员工的这个意识，所以在企业中引进“单位时间核算表”，其计算公式：单位时间附加值=(营业收入-经营费用)/(正常班数+加班数)，将一年的目标从空间上和时间上细化到每一天，每一个阿米巴组织个体按日完成目标，对于“单位时间核算表”的出现，的确让每个阿米巴小组成员知道他为公司创造多少价值，今天的任务有没有完成，同时也让管理者很轻松看到当前的问题出在什么地方，下一步应该如何处理。在日常工作中，不再需要等待财务部门在每月底根据各项数据进行繁琐的
月度财务总结和成本分析，在阿米巴经营模式下，各阿米巴当天的业绩在第二天就可以进行反馈，也是决策者更早一步知道经营的结果，企业经营和开车架船是一个道理，都是越早察觉危机就能越快的采取措施。在阿米巴经营模式下，负责数据汇总的是现场员工，这样可以激发他们对自己的工作结果承担起更加强烈的责任。我们要把这种意识渗透到每位员工身上，让所有的基层员工都知道当月的预算金额和截止当天的实际成绩，从而让他们主动采取措施来寻找完成目标的途径，从而大大提高工作效率。
三、阿米巴经营模式的PDCA循环。
阿米巴实施的PDCA循环（Plan-Do-Check-Action）,分别是计划-执行-检查-处理。这个循环是在大多数企业中都执行过或者正在执行的。循环的每一个步骤并非流于形式，而是有效进行的，并且深深根植到所有员工的意识中。各个阿米巴都有周而复始、认认真真的实施PDCA循环。
首先我们要确定一个目标，根据目标分解为具体的年度计划和月度计划，逐一制定对策，如在何处执行、由谁负责、如何完成等，必须非常明确。
下面就进行DO-执行阶段，执行就是具体运做，实现计划中的内容，京瓷企业在这一环节有个特点就是重视现场，所有的负责人必须各个岗位亲临现场，亲自确认，这样才能搜集各类信息，发现问题及时作出调整。第三阶段检查，总结执行计划的结果，明确效果，找出问题。方案是否有效、目标是否完成，需要进行效果检查后才能得出结论。
根据上一阶段的原始记录和数据，运用经营会计或单位时间核算表把完成情况同预期的目标进行比较，确认并分析其中的差距。
最后一步处理。对检查的结果进行处理。对已被证明的有成效的措施模式化或者标准化，以便进行推广；对于效果不显著的方案和实施过程中出现的问题加以总结，并将这一轮未解决的问题放到下一个PDCA循环，进行下一个循环的改善。PDCA循环是一个螺旋式循环改善的基础方法，适用于每个企业每个项目每个阿米巴。
通过这个循环系统，企业不断分析现状、发现问题、找出原因、解决问题，进而实现企业业绩的腾飞，PDCA循环每循环一次都会有螺旋上升，每一轮PDCA循环结束，就意味着经过一次PDCA循环，企业面对的一些问题被解决了，企业的经营水平提高了，紧接着讲上一轮遗留的问题进行总结，提出新的目标，进行下一轮PDCA循环。
这样周而复始地无限循环改善，最终将企业打造成一个超群的企业，其中员工的作用是不可或缺的，因为员工是PDCA循环的主要参与者。
阿米巴经营是一个精益求精的修炼过程，想要将企业的经营做到极致，导入PDCA循环系统是每个企业持续经营、良好经营的保障，而员工的行为、态度是PDCA良性循环的保障，所以身为员工的我们，一定良性循环的保障，所以身为员工的我们，一定要有正确的工作态度和积极的工作行动，在工作中尽情释放正能量，让阿米巴经营PDCA永无止境的良性循环下去。
以上为我阅读《阿米巴经营》一书的几点认知，比较浅显，希望公司有好的渠道让我们能够真正的学习到阿米巴经营的精髓，带领自己的团队达到预期的目标。
《阿米巴经营》读书笔记【篇9】
学习了稻盛和夫的《阿米巴经营》一书后，我了解到，日本经营之圣稻盛和夫以神话般的传奇，在40年中创建了京瓷公司和第二电电两家世界500强企业，阿米巴式管理解决了很多企业共同存在的问题。
阿米巴经营的精髓就是“销售额最大化、经费最小化”，这一原则是单位时间核算制的基础，经营的根本就是在向客户提供产品和服务时，必须防止浪费、削减开支。该观点与中国兵器北化集团甘肃银光化学工业集团有限公司推行的“三化”工作具有共通之处，都是通过全员参与，关注细节，开源节流的方式实现企业经营成本最小化，收益最大化。
阿米巴经营的核心方法是把企业划分为一个个独立核算、自我经营的成本、利润核算单元，运用单位时间核算的管理会计模式，便于贯彻公司的经营目标，指明发展方向，使各“阿米巴”及时了解市场变化，调节经营管理策略，培养员工的经营竞争意识，激发全体员工的工作热情，最大限度提高营业收入，减少支出和浪费，从而实现企业快速发展，创造较高的收益。作为公司员工，我从这一经营方式中领悟到的是，作为个体的员工是企业这个集体的小“阿米巴”，员工个人创造的价值与企业的最大化收益密切相关，这需要我们通过学习，不断提高个人技术水平与素养，进而提升个体这个小阿米巴的价值创造能力。
阿米巴经营的核算思路类似家庭收支，让员工更容易理解，采用的收付方式是用总收入扣除花销得出利润，再除以总的劳动时间，作为衡量核算的指标，让员工更加直观地了解自己每小时创造的附加价值，从而反映经营状况，准确评判员工为企业做出的贡献。企业以直观的方式将经营盈亏呈现给员工，使员工更方便、更善于衡量出自己工作的效率及优缺点，了解自己的工作付出是否真正实现了对应的价值，发现问题点，持续改善。工作中有人创造出高额的收益，有人碌碌无为，有的人消耗了时间、物质，却让企业蒙亏。企业发展需要的是可以看得见的收益，作为员工通过直观评估，自我定位，优者可以更优，有差距者可以及时改善，每一位员工的提升都有益于企业的发展。面对20xx年机遇和挑战并存的形势，我们必须不懈努力，树立危机意识，成本意识和市场先行的观念，携手共进，共同为企业创造良好的发展前景。
《阿米巴经营》一书使我更加深刻地体会到优秀员工和普通员工的不同之处就在于树立主人翁意识，不满于现状，寻求更有效、更切实的，能够为公司创造价值工作方法，以及在自己从事的岗位上，发挥最大作用，为公司贡献力量的精神境界和行动力。
稻盛和夫阿米巴经营读书笔记（优质范文）
阿米巴经营管理理念是指把企业细分成为多个小的“集体”，这些小的“集体”就像阿米巴的细胞一样，自由拆分组合成新的“阿米巴”。企业的经营管理者通过对每个阿米巴部门的经营情况进行管控，并赋予一定的职责和运营发展权限，最后通过各个部分经营提升的成果汇聚成整体公司的发展。阿米巴经营管理模式就是在这样的理念基础下孕育而生的先进管理模式。
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阿米巴经营管理模式采纳科学合理成本控制方法，将各个生产厂和部门的费用分类划分，减少不必要的部门费用开支。通过将生产巴和费用巴分类，明确每一个部门的明细报表，合理分配核算任务，之后汇总并完成全体的宣导；阿米巴经营管理模式可以具体到巴的单项费用进行改进性分析，通过核算和改进分析完成巴整体的费用控制。核算任务的划分，是对权力和责任的明晰，在权责一致原则下，不仅旨在对每个环节进行有效的控制，更在于可以通过对某一巴的某项技术进行改造，便可以提升整个巴的费用管控，更好的提升企业核心竞争力。
例如将各个部门和生产厂办公物品的领用统一归在办公室的办公费用中进行管控，按照总额控制、限额领用原则，有效避免浪费；又例如办公室承担公务用车的维修费，则单独列出维修费用进行阿米巴分析，提出“去性价比高的4S店维修”的改进意见，减少了相应支出。
阿米巴经营管理模式可以让企业员工学习新型成本控制理念，有效提升员工经营管理水平，结合自身的企业文化特点，营造团结协作工作氛围。同时阿米巴模式在成本管理的充分发挥，有利于推进经营的透明化，帮助各个部门之间相互团结协作，增强彼此之前的信任感，为经营发展目标共同前进。
但阿米巴经营管理模式还存在经营型人才培养困难、信息化系统不匹配、内部审计需要加强等问题亟须解决。面对这些优点和缺点，阿米巴这一新型财务核算方式引入到现代企业管理模式，要取长补短、与时俱进，在持续推进企业在财务管理方面的水平提升过程中，归口部门更要积极搜集“阿米巴”在落地中盐常化过程中存在的困难和问题，不断寻找具有中盐常化特色的工作方式进行调整，才能在激烈的市场竞争中保持我们企业向前发展的持久动力。
阿米巴经营不仅是一种改变企业运营体系的经营方法，更是一种改变员工人生观和价值观的企业文化。阿米巴经营理念是一种企业管理的理念，也是一种自我管理的理念。
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从企业管理方面来说，阿米巴经营的核心是明确部门功能、职责、利益，通过每天都更新的结算表让各个部门自主经营，自负盈亏，提高员工的成本意识和经营头脑，同时也提高员工的职业伦理道德和个人素质。当员工以老板的心态去做每一件事情的时候，员工们的潜力就得到了充分发挥，实现物质和精神两方面的幸福，创造自己的人生价值。
任何一项体制的改革前期首先要让员工从意识上接受这种改革，这样改革才能事半功倍的执行下去。日航能通过导入阿米巴经营成功实现重建工作，得益于前期稻盛先生不厌其烦的组织日航员工学习和交流。只有达到思想上的统一，才能将具体的细则执行到位。
公司要求每个员工积极主动地工作，首先要做到岗位职责明确。书中提到的几个濒临危机的公司，他们在导入阿米巴经营之前都被诊断有一个共同的特点，那就是岗位职责不明确，跨部门之间缺少系统性的沟通。很多员工平时的状态是做的多，想的少，他们看似非常敬业，默默完成领导交给他们的工作和任务，但是很少会去想为什么要做这些事情，做这些事情的最终目的是什么。有些领导人觉得员工之所以会这样是因为格局不够，实际原因却不仅是格局的问题，还和公司的整个统筹管理有很大关系。职责不明确，目标不明确，工作没有目标感，很容易让员工在工作中陷于被动的状态。完善体制下的统筹管理更容易让员工之间相互信任，为公司的发展尽心尽力。
阿米巴经营理念对于个人来说也是突破自我，成长为人上人的自我经营哲学。六项精进是精髓。六项分别是：
1、付出不亚于任何人的努力
2、要谦虚，不要骄傲
3、要每天反省
4、活着，就要感谢
5、积善行、思利他
6、不要有感性的烦恼
这六项的内容看来是如此的熟悉，简直是成功人士的六大总结。成功就是不断的坚持努力，成功的时候不骄傲，失败的时候不气馁，保持冷静的头脑分析利弊。带着感恩的心去工作，在工作的时候不能只考虑自己，也要为他人着想，这样也更有利于和他人的沟通。
书中有很多值得我们借鉴并应用到生活和工作中的理念，但是只有自己接受其中的理念并付诸于行动，才能真正感受到阿米巴经营理念的强大。
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